2021년 7월1일 부터 2022년 7월31일까지...

우리 어울림터에는 어떤 변화가 있었을까.

 

 

1. 중장기전략(안)

 

먼저 변화의 시발점이자, 나침반이라고 할 수 있는 중장기전략을 살펴보자.

 

 

 

2. 어울림터의 변화

 

상기와 같은 one-page 중장기 전략(*초안 자료)을 바탕으로 2022년 7월31일까지 다음과 같이 35개의 변화가 일고 있다.

 

01. 사무실 2층으로 이전

02. 1층 사무실은 고객 휴게실 및 생산품 전시 공간으로 변경

03. ‘근로에서 자립까지 직업훈련 아카데미반’ 교육 공간 조성

 

04. 직장내에서 근로장애인 상호간 존칭어 사용 원칙으로 함.

05. 직장내에서 근로장애인 상호간 ‘000님!’으로 호칭 변경 함.

06. 연가신청 등은 근로장애인이 직접 결재 받는 것을 원칙으로 함.

07. 근로장애인 출/퇴근 시 ‘출근부 작성’에서 ‘지문인식’ 방법으로 변경

08. 근로장애인 모두에게 명함 제작 및 제공

 

09. 2022-2025 어울림터 중장기 전략 수립

10. 어울림터 년 단위사업계획 및 월 단위 사업계획 및 보고 형태 변경

11. 운영위원회와 노사협의회가 함께 참여하는 ‘인사위원회, 고충처리위원회, 시설안전위원회, 홍보위원회’ 조직, 운영

12. 매주 토요일 당직제 어울림터 운영 폐지

 

13. 꽃차 사업 정리

14. 장류 및 양초 생산판매 집중 전략 수립 (* 수정 보완 중)

15. 온라인쇼핑몰 운영 포함 유통사업 연구개발 (*계류 중)

16. 장류 세트 상품 개발 (3종 : * 수정 보완 중)

17. 양초 생산품 정리

18. 어울림터 통합 홍보 팜플렛 기획/제작

19. 명함 디자인 변경

 

20. 어울림터 보호자 및 고객 카톡방 개설/운영

21. 어울림터 페이스북 개설/운영

 

22. 교육훈련반 운영의 포커스를 ‘근로에서 자립까지 필요한 직업적응훈련’으로 설정

23. ‘근로에서 자립까지 직업적응훈련 아카데미반’ 운영 유료화

24. ‘근로에서 자립까지 직업적응훈련 아카데미반’ 운영 관련 내/외부 강사단 조직, 운영

25. 양초사업장과 장류사업장 그리고 ‘근로에서 자립까지 직업적응훈련 아카데미반’ 독립적 운영 체계 완성

26. 한국장애인고용공단 제주지사와 연계한 교육훈련 및 근로장애인 평가 및 통합사례관리시스템 도입

27. 제주도장애여성상담소와 연계한 근로장애인 정기적 상담 및 통합사례관리시스템 도입

28. 서귀포장애인체육회와 연계한 정기적 스포츠 활동 시스템 도입

 

29. 화장실 방향제 설치 등

30. 복도 등의 정리 통한 넓고 쾌적한 이동 통로 확보

31. 안전 도모 차원에서 무거운 물건 이동 장비 보강

32. 양초사업장 기계 2대 추가 및 작업 공간 재조정

33. 노후된 식당 에어컨 교체(시스템 에어컨 설치)

34. 여성 및 남성 탈의실 개보수 (* 진행 중)

35. 근로장애인을 위한 커피자동머신 설치, 운영

 

 

3. 나가며

 

지금까지의 변화를 토대로 어울림터는

 

- 인력 및 장비 확충 그리고 시설개보수 등을 통한 건강하고 안전한 제조 환경 강화

- 마케팅 강화 및 고객관리 등을 바탕으로 한 안정적 수익 극대화 체계 구축, 운영

- 직원 및 근로장애인의 맞춤형 제 역량 강화

- 중증발달장애인의 근로에서 자립까지 지원 연계협력 체계 구축/운영 등

 

과 같은 변화를 지속적으로 추구해 나갈 것이다.

 

이 흐름이 꺾이지 않고, 잘 이어져 나가길 진심으로 바란다.

 

2022년 7월 12일(화) 한국일보를 보면,

진중권 "尹지지율 하락 이끈 건 도어스테핑과 이준석 사태"라는 타이틀 하에 

CBS라디오 '한판 승부'에 출현한 진중권 동양대 전 교수와의 인터뷰 내용을 기사화해서 싣고 있다.

 

본 인터뷰에서 진행자가 진중권 교수에게 尹대통령의 도어스테핑 관련해서

"언론이 문제 본질보다 꼬투리를 잡아 질문하는 방식도 문제가 있다."고 지적하자

 

이에 대한 진중권 교수의 아래와 같은 대답이 명언이다.

 

 

"언론의 질문을 국민의 질문으로 바꿔 생각하는 버릇이 필요하다."

 

질문의 주체를 '언론'에서 '국민'으로 바꿔보라고 한다.

그 다음에 질문의 가치 혹은 타당성 등을 깊이 생각해보라고 한다.

만약 그 질문이 가치 있다고 판단되면, 싫어도, 귀찮아도 자기 자신을 변화시키라고 한다. 

 

역시 맘에 들고 여부를 떠나 한 시대에 영향을 미치는 정치평론가이다.

 

상기와 대답은 사회복지 영역에서도 응용 및 적용해볼 수 있을 것 같다.

 

직원의 소리, 이용자의 소리, 보호자의 소리, 지역자원의 소리,

정치권의 소리, 공무원의 소리, 시설장의 소리, 간부의 소리 등을

우리는 누구의 소리로 바꿔 생각해보고 있을까.

 

변화를 원하는 21세기 사회복지의 소리로

변화를 원하는 지역사회의 소리로

변화를 원하는 조직의 소리로

변화를 원하는 나의 소리로

바꿔 생각해보면 어떨까.

 

원활한 소리의 접근을 도모하기 위한

내외면의 장애물을 제거하는 것은

아주 아주 힘든 변화의 과정이다.

 

그렇기에

자꾸 소리를 막을 벽을 세우는 힘듦을 더 하지 말자.

원하는 소리만 듣고자 다양한 거름망을 설치하는 힘듦을 더 하지 말자.

 

 

 

 

 

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제주올레 11코스에서

 

사순의 시작이다. 

 

부활절(2020.4.17) 40일 전, 재의 수요일(2022.3.2)에서 시작해 성토요일에 끝난다. 4세기경부터 시작되었는데, 예수가 세례를 받은 뒤 40일 동안 황야에서 금식을 하고 사탄의 유혹을 받으며 보낸 기간을 기념해 생긴 관습이다.

 

미사를 보는 중에 루카 복음 말씀(4,1-13)이 마음에 와 닿았다. 

 

그 짧은 시간 동안 다양한 생각들이 출렁거렸었는데... 이렇게 정리를 해본다.

 

한편으론 "복음에 대한 해석을 이렇게 자의적으로 해도 될까?"라는 생각도 드는데... 그냥 편안히 말씀을 통해 내 마음 속에 떠오른 생각을 정리해보는 기회로 다가서보고자 한다.

 

 

제주올레11코스에서

 

그때에 예수님께서는 성령으로 가득 차 요르단 강에서 돌아오셨다. 그리고 성령에 이끌려 광야로 가시어, 사십 일 동안 악마에게 유혹을 받으셨다.

 

ㅇ물로 세례를 받음

 

. '세례'라는 것은 그 순간 당사자에게 어떤 의미로 다가설까. 

. '세례'를 통해 모든 것이 변할까. 그렇게 믿고 싶을 것이다. 

. 막스 프레쉬는 이렇게 말하였다, "시간은 우리를 변화시키지 않는다. 시간은 단지 우리를 펼쳐 보일 뿐이다."라고...

. 세례 그 자체만으로 우리는 변화되지 않는다고 할 수 있겠다. 다만, 세례를 통해 미래의 나 자신을 새롭게 펼쳐 보일 수 있을 뿐 아닐까. 즉, '세례'는 '변화의 시발점' 아닐까. 물론 그 변화의 가능성에 의구심을 가질 수도 있는 것이 우리 인간의 한계이기도 하지만 반대로 '확신, 신념, 믿음 등'을 가질 수 있다는 것이 우리 인간의 가능성이기도 하다. 이렇게 본다면, '세례'는 '변화의 시발점 또는 발화점'이라고 할 수 있겠다. 

 

ㅇ광야

 

. 나는 '광야'를 '내면의 세계'로 인식하였다. 세례를 받기 전과 세례를 받은 후의 내면이 혼재되어져 있는 곳, ‘변화에 대한 긍정과 부정의 소용돌이가 일기 시작한 상태 말이다.

. "변화의 힘을 활용해라. 변화를 적으로 인식하는 리더는 직장에서 실패하게 된다. 변화는 하나의 불변의 상수와 같은 요소로서 성공적인 리더는 지속적으로 변화하는 업무환경을 파악할 줄 알아야 한다."라는 '잭 웰치'의 말을 음미하면 좋을 듯 싶다.

 

ㅇ성령에 이끌려 광야로 가시다.

 

. 이 문장은 '성령은 세례를 받은 모든 자를 광야로 이끈다.'라고 해석할 수 있을 것이다. 

. 그럼 성령은 광야에서 우리가 무엇을 깨닫기를 원하는 것일까.

. 아마 긍정의 결과를 기대할 것이 아니라 '긍정의 사고'를 먼저 갖는 것이 중요함을... 부정은 '할 수 없음을 결정하는 포기'이며, 긍정은 '할 수 있음을 확정짓는 행동'임을... '부정적으로 바라보는 생각'을 그대로 뿌리 채 뽑아 던져버리기를 원하는 것 아니었을까.

. '마하트마 간디'의 "세상이 변하는 것을 보고 싶다면, 너 스스로 변해야 한다."라는 말씀이 떠오른다.

. 성령은 "너에게서 나온 것은 너에게로 돌아간다.(맹자)"는 것을 우리 스스로 깨닫길 원하지 않았을까.

 

 

제주올레12코스에서

 

그동안 아무것도 잡수시지 않아 그 기간이 끝났을 때에 시장하셨다. 악마가 그분께, “당신이 하느님의 아들이라면 이 돌더러 빵이 되라고 해 보시오.” 하고 말하였다. 예수님께서 그에게 대답하셨다. “‘사람은 빵만으로 살지 않는다.’고 성경에 기록되어 있다.”

 

. '말씀'이 중요함을 강조한 표현으로 알고 있지만, "생리적 욕구, 안전의 욕구 충족에 치중하지 말라."는 의미도 내포되어져 있다고 받아들였다.

. 즉, "기쁨은 사물 안에 있지 않다. 그것은 우리 안에 있다.(리하르트 바그너)"는 것을 강조하고 있는 것 이다.

 

 

악마는 예수님을 높은 곳으로 데리고 가서 한순간에 세계의 모든 나라를 보여 주며, 그분께 말하였다. “내가 저 나라들의 모든 권세와 영광을 당신에게 주겠소. 내가 받은 것이니 내가 원하는 이에게 주는 것이오. 당신이 내 앞에 경배하면 모두 당신 차지가 될 것이오.” 예수님께서 그에게 대답하셨다. “성경에 기록되어 있다. ‘주 너의 하느님께 경배하고 그분만을 섬겨라.’”

 

. 이 문장을 통해 우리가 배울 점이 있다면, 나는 아래 3가지라고 본다.

. 첫째, ‘권세와 영광을 섬기지 마라... 권세와 영광은 주 하느님이 악마에게 주신 것이다... 삼라만상에 대해 겸손해져라, 욕심내지 말고, 소유하려 하지도 말아라.
. 둘째, 주 너의 하느님께 경배하고 그분만을 섬겨라. 감사드리고 또 감사드려라. 감사하는 법을 배울 때 우리는 인생에서 나쁜 일이 아닌 좋은 일에 집중하는 법을 배우게 된다.(에이미 반데빌트) 

. 셋째, 손해를 본 일은 모래위에 기록하고, 은혜를 입은 일은 대리석 위에 기록하라.(벤저민 프랭클린)

 

 

제주올레12코스에서

 

악마는 예수님을 예루살렘으로 데리고 가서 성전 꼭대기에 세운 다음, 그분께 말하였다. “당신이 하느님의 아들이라면 여기에서 밑으로 몸을 던져 보시오. 성경에 이렇게 기록되어 있지 않소? ‘그분께서는 너를 위해 당신 천사들에게 너를 보호하라고 명령하시리라.’ ‘행여 네 발이 돌에 차일세라 그들이 손으로 너를 받쳐 주리라.’” 예수님께서는 그에게, “‘주 너의 하느님을 시험하지 마라.’ 하신 말씀이 성경에 있다.” 하고 대답하셨다.

 

. '광야'를 '내면의 세계'로 생각하게 된 것도 좋은 성찰의 기회였지만, '천사'의 개념을 재해석하게 된 것도 정말 맘에 드는 묵상의 기회였다. 
. 한번 생각해보자. 상기 말씀 중에서 그분께서는 너를 위해 당신 천사들에게 너를 보호하라고 명령하시리라... 행여 네 발이 돌에 차일세라 그들이 손으로 너를 받쳐 주리라.’는 표현중 '천사'는 나와 당신에게 어떤 의미를, 관계를, 가치를 갖는 존재일까. 

. 나의 삶에 있어서 나와 함께하는, 관계를 맺는 모든 사람이 나를 보호하고, 받쳐주는 천사’가 아닐까.

. 혜민스님은 "당신은 이 세상에서 가장 소중한 사람이다."라고 하였고, 니체는 "사람의 가치는 타인과의 관계로서만 측정될 수 있다."고 하였으며, 고토 신페이는 "돈을 남기면 하수, 업적을 남기면 중수, 사람을 남기면 고수"라고 하였고, 짐 콜린스는 "성공이란 세월이 흐를수록 가족과 주변 사람들이 나를 점점 더 좋아하는 것이다."라고 말하였다.

 

 

악마는 모든 유혹을 끝내고 다음 기회를 노리며 그분에게서 물러갔다.

 

. 단순히 '포기했다, 물리쳤다, 이겨냈다 등'과 같은 의미로 무심코 지나버릴 문장일 수 있겠지만... 이외에 아래와 같은 의미를 암시하고 있다고 생각한다.

. 세상은 고난으로 가득하지만, 고난의 극복으로도 가득하다.

. 회의주의자는 바람을 탓하고, 낙천주의자는 방향이 바뀌기를 기다리지만, 리더는 상황에 맞춰 항해를 조정한다.(존 맥스웰)

. 중요한 것은 큰 뜻을 품고 그것을 완수할 수 있는 기능과 인내를 갖는다는 것이다. 그 외에는 모두가 중요하지 않다.(괴테)

 

 

제주올레11코스에서

사회복지현장에서 근무하다보면 많은 분들에게서 아래와 같은 질문을 받곤 한다.

 

"어떻게 하면 즐겁고, 행복하게 직장생활을, 업무수행을 할 수 있을까요?"

 

이에 대해 많은 답변 유형이 있겠으나

필자는 항상 동일하게 답변한다.

 

"직장생활을, 업무수행을 쫓아가지 말고, 리딩하라고~!"

 

그럼 '리딩'을 한다는 것은 어떤 의미일까.

 

필자는 '앎과 이를 바탕으로 한 판단과 실천'이라고 해석한다.

 

 

 

업무를 리딩하기 위해서는

업무시스템을 리딩하기 위해서는

'기획'을 모르면 안된다.

 

사회복지현장에서의 업무는 '문서'에서 시작해서 '문서'로 끝나기 때문이다.

 

만약, 이 글을 읽고 있는 당신이 조만간에 한라산 등반을 하고자 한다. 이 목표를 구현하기 위해 당신은 지금부터 무엇을 시작해서, 무엇으로 마무리하고자 하는가.

 

이에 대한 내용이 종이위에 글자와 기호로 간단, 명료하게 기술해 놓은 것이 바로 기획이다.

 

  • 기획 = plan-do-see = 사업계획/실행&평가/보고

 

즉, 기획을 통해 업무를 리딩할 수만 있다면, 당신은 즐거운, 행복한 직장생활을 영위할 수 있게 되는 것이다. 단, 동 기획물에는 아래와 같이 이타주의와 같은 '사명'이 반드시 내포되어져야 한다.

 

 

  • 미션-비전-목적-목표-전략-전술
  • 일을 할 때는 목적을 달성해야 공적(功績)을 이룰 수 있고, 공적(功績)을 이루어야 비로소 성공했다고 할 수 있다. (사마천, 『사기』 「조세가(趙世家)」
  • 내가 맡은 직무 관련 연사업계획을 통해 달성하고자 하는 목표는 무엇인가.
  • 그 목표가 달성되었는지 나는 어떻게 판단, 결정할 것인가.
  • 나의 판단 및 결정에 조직은, 고객은, 지역사회는 인정할까.

 

 

 

넓게 보면, 업무 수행뿐만 아니라 직장생활로부터, 나의 삶 그 자체까지도 전부 '기획'이라고 할 수 있겠다.

 

그런데, 이와 같은 기획은 너무 방대하고, 길다. 짧은 시간 안에 목표와 목적을 구현한다는 것 자체가 어렵다. 

 

그래서 인내심을 갖고, 준비성을 바탕으로 성실하게 꾸준히 추구해 나가야 할 필요가 있다.

 

이때 기획과 연결시켜야 할 것이 바로 '사업계획으로부터 보고'까지의 행정업무체계이다.

 

대부분의 사회복지시설은 다음과 같은 행정절차를 보인다. 

 

  • 연사업계획수립(10-11월 중순) - 법인 제출(11월말) - 운영위원회 보고(12월 초) - 이사회 보고(12월 중순) - 시 보고(12월 중하순) - 연사업계획 실시 결재(1월초) - 연사업보고(1월말) - 법인보고(1월말) - 이사회보고(2-3월 / *결산보고)

 

상기 절차에서 '4/4분기내 연사업계획 수립'을 바탕으로 익년도 1월초에 '연사업계획 실시 결재'가 이뤄지면, 우선적으로 아래 표를 바탕으로 다음과 같은 4가지 사항에 대해 분석, 정리하는 것이 필요하다.

 

(1) 연사업계획 실시 결재가 완료되었다. 이제부터 나는 무엇을, 어떻게 해야 하지.

. 1년을 마무리 짓기 위해서 무엇부터 시작해서, 무엇으로 마무리해야 할까.

. 월을 마무리 짓기 위해서 무엇부터 시작해서, 무엇으로 마무리해야 할까.

(2) 나의 직무를 기준으로 1년의 업무 사이클을 기술해보자.

(3) 나의 직무를 기준으로 월 단위 업무 사이클을 기술해보자.

(4) 상기 1년 단위와 월 단위 업무 사이클 대비 어떤 어려움이 있는지, 이에 대해 어떤 대비책을 갖고 있는지에 대해 기술해보자.

 

 

 

 

자, 나의 직무와 관련된 연중 사업계획과 그 실천 과정이 어느 정도 그림으로 그려졌는가. 그럼, 그 그림, 즉 직무 항해도를 바탕으로 두려움 없이, 자신감 있고, 즐겁게 일을 추진해보라. 

나아갈 길이 보이고, 그 길에 예상되는 문제점과 그 해결책도 가지고 움직이는데, 이만큼 안전하고, 즐거운 여행이 어디 있겠는가.

 

이렇게 '업무수행'이라는 여행을 즐기고 있다면, 그 다음으로 여행을 마치고 나면, 일단위도 좋고, 주 단위도 좋으며, 월 단위로도 좋으니 정기적 업무 점검 및 평가를 꼭 수행하라.

 

 

이런 과정을 통해 나에게 맞추어진 업무수행스타일을 창조하라.

 

 

  • 업무를 그리고 업무 대비 나 자신을 ERRC하라
  • 변화를 내포하지 않은 것은 사업계획이라고 할 수 없다.
 

 

 

 

 

잊지 말자. 

 

개혁의 성공과 실패는 < 개혁을 추진하는 세력들이 첫째로 개혁을 추진할 충분한 힘과 권력을 갖고 있는가, 둘째로 개혁에 대한 강력한 의지가 있는가, 셋째로 개혁에 대한 구체적인 실천 계획이 있는가(발췌: 2천년을 이어온 논쟁) >에 달려 있음을 말이다.

 

기획 = 사업계획 추진 = 변화&개혁 

 

 

 

1. 들어가며

 

202211월에 제4기 읍면동 단위 지역사회보장협의체 위원을 신청했다.

 

1기 읍면동 단위 지역사회보장협의체 위원 활동을 하다가 중단한 이후 처음이다. 아직까지 초기 활동 당시 지역사회보장협의체의 제 기능과 역할에 대한 관(동사무소)과의 인식 차이로 인한 충돌(?)의 여파를 완전히 해소한 것은 아니지만, 그래도 지금쯤이면 조금이라도 달라지지 않았을까하는 기대감을 갖고 참여해보기로 한 것이다.

 

그러나 이와 같은 기대감은 읍면동 단위 지역사회보장협의체 신규 위원 대상으로 한 의무 교육 과정참여를 통해 다시 금이 가기 시작했다.

 

그 이유는 바로 여전히 읍면동지역사회보장협의체 위원의 역할로 사각지대 주민 발굴 및 돌봄을 제일 중요하게 강조하고 있음을 느꼈기 때문이다.

 

깊이 그리고 넓게 생각해보자. 정말 읍면동 단위 지역사회보장협의체의 주 역할이 ‘사각지대 주민 발굴 및 돌봄’이 맞는 것일까. 그리고 우리나라 사회복지 제도와 정책 그리고 시스템 등은 ‘사각지대 주민 발굴 및 돌봄’이라는 읍면동 단위 지역사회보장협의체의 제 기능과 역할을 온전히 규정 및 지원하고 있을까.

 

결론적으로 말하면, 필자의 입장은 아니오(NO).’이다.

 

 

2. '사각지대 주민 발굴' 대비 '읍면동 단위 지역사회보장협의체의 제 기능과 역할' 고찰

 

동 단위 지역사회보장협의체의 구성 및 운영에 관해 규정하고 있는 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 시행규칙 제7항을 살펴보면, 동법 제41조제7항에 따른 읍동 단위 지역사회보장협의체(이하 동 단위 지역사회보장협의체라 한다)(1) 관할 지역의 저소득 주민ㆍ아동ㆍ노인ㆍ장애인ㆍ한부모가족ㆍ다문화가족 등 사회보장사업에 의한 도움을 필요로 하는 사람 발굴 업무 (2) 사회보장 자원 발굴 및 연계 업무 (3) 지역사회보호체계 구축 및 운영 업무 (4) 그 밖에 관할 지역 주민의 사회보장 증진을 위하여 필요한 업무를 수행해야 한다고 규정하고 있다.

 

본 규정의 나열 순서만 놓고 보면, 사각지대 주민 발굴이 읍면동 단위 지역사회보장협의체의 주 업무라고 판단할 수 있다. 그러나 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률를 전반적으로 살펴보면, 이와 같은 판단은 잘못임을 알 수 있다.

 

2-1. 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발굴 권한이 없다.

 

읍면동 단위 지역사회보장협의체가 사각지대 주민 발굴 권한과 의무를 가진다면, 이에 대해 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률에 이와 충돌되는 또는 이를 제한하는 제 규정이 있어서는 안 된다.

 

그러나 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제14(민관협력)’를 살펴보면, ‘보장기관과 관계 기관ㆍ법인ㆍ단체ㆍ시설은 지역사회 내 사회보장이 필요한 지원대상자를 발굴하고, 가정과 지역공동체의 자발적인 협조가 이루어질 수 있도록 노력하여야 한다. 특별자치시장 및 시장(제주특별자치도 설치 및 국제자유도시 조성을 위한 특별법11조제2항에 따른 행정시장을 포함한다. 이하 같다)군수구청장(자치구의 구청장을 말한다. 이하 같다)은 지원대상자의 발굴 및 지역사회보호체계의 구축을 위하여 필요한 경우 제41조에 따른 지역사회보장협의체(특별자치시의 경우에는 제40조에 따른 시도사회보장위원회를 말한다)에 관계 기관ㆍ법인ㆍ단체ㆍ시설의 장 및 그 밖에 사각지대 발굴과 관련한 기관ㆍ법인ㆍ단체ㆍ시설의 장 등을 포함시켜 운영할 수 있다. 특별자치시장 및 시장군수구청장은 제1항에 따른 지역사회 내 지원대상자를 발굴하는 활동을 촉진하기 위하여 예산의 범위에서 필요한 비용을 지원할 수 있다.’라고 규정하고 있다.

 

사각지대 주민 발굴 권한이 ‘보장기관과 관계 기관ㆍ법인ㆍ단체ㆍ시설’에만 있고, 읍면동 단위 지역사회보장협의체와 그 소속 위원에게 있음은 별도로 규정하고 있지 않은 것이다. (*물론 지역사회보장협의체 구성시에 이에 대한 권한을 부여받은 기관, 법인, 단체, 시설 등을 포함시킬 수 있도록 되어 있으나, 현실적으로 읍면동 단위 지역사회보장협의체 구성이 이 규정에 의거해 조직되기는 쉽지 않다. 그 이유는 지역사회보장협의체 위원 위촉이 시민 대상 공개 신청 접수를 원칙으로 하고 있기 때문이다.) 

 

2-2. 위기가구 발굴의 권한도 없다.

 

읍면동 단위 지역사회보장협의체가 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 시행규칙 제7항에서 규정하고 있는 사각지대 주민 발굴과 관련된 제 기능과 역할을 제대로 수행하고자 한다면, 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제9조의2에서 규정하고 있는 위기가구의 발굴을 제대로 수행할 수 있도록 보장하는 제 권한을 법률적으로 반드시 부여 받아야 한다.

 

그러나 ‘사각지대 주민 발굴 관련 자격과 권한 등’에 대해 규정하고 있는 동법 제9조의2를 살펴보면, ‘① 보장기관의 장은 누락된 지원대상자가 적절한 사회보장급여를 제공받을 수 있도록 지원이 필요한 다음 각 호의 가구(이하 이 조에서 “위기가구”라 한다), 즉 (1) 제11조제1항 각 호에 해당하는 관계 기관ㆍ법인ㆍ단체ㆍ시설의 장에게 공유받은 정보와 제12조제1항 각 호의 자료 또는 정보의 처리 결과 보장기관의 장이 위기상황에 처하여 있다고 판단한 사람의 가구, (2) 자살자가 발생한 가구 또는 자살시도자가 발생한 가구로서 대통령령으로 정하는 기준에 해당하는 가구를 발굴하기 위하여 노력하여야 한다.’라고만 규정하고 있다. 읍면동 단위 지역사회보장협의체가 포함되어져 있지 않은 것이다.

 

혹시, 동법 제11조제1항에서 규정하고 있는 관계 기관, 법인, 단체, 시설에 포함되어져 있는 것은 아닐까.

 

아쉽게도 동법 제11조제1항에서 규정하고 있는 관계 기관, 법인, 단체, 시설이라 함은 ‘(1) 사회복지사업법2조제3호와 제4호에 따른 사회복지법인 및 사회복지시설, (2) 국민연금법24조에 따른 국민연금공단, (3) 국민건강보험법13조에 따른 국민건강보험공단, (4) 지역보건법10조에 따른 보건소, (5) 중등교육법2조 각 호의 학교, (6) 국가경찰과 자치경찰의 조직 및 운영에 관한 법률13조에 따른 경찰서, (7) 소방기본법2조제5호의 소방대, (8) 공공주택 특별법4조에 따른 공공주택사업자, (9) 공동주택관리법2조제1항제10호에 따른 관리주체, (10) 공동주택관리법89조제2항제8호에 따라 공동주택관리정보시스템을 위탁받아 운영하는 자, (11) 그 밖에 대통령령으로 정하는 기관법인단체시설에 국한되어져 있다.

 

그러면, ‘(11) 그 밖에 대통령령으로 정하는 기관, 법인, 단체, 시설(’사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 시행령 제7)에는 포함되어져 있는 것은 아닐까. 실망스럽겠지만, 본 규정에 해당되는 기관, 법인, 단체, 시설은 도시가스사업법2조제2호에 따른 도시가스사업자, 수도법3조제21호에 따른 수도사업자, 한국가스공사법2조에 따른 한국가스공사, 한국전력공사법2조에 따른 한국전력공사, 그 밖에 지원대상자 발굴을 위하여 법 제28조제2항에 따른 사회보장정보협의체(이하 사회보장정보협의체라 한다)의 협의를 거쳐 보장기관의 장이 정하는 기관법인단체시설만 해당될 뿐이다.

 

하나 더 살펴보고 지나가자. ‘위기가구 발굴조사 실시 및 실태 점검은 어떻게 하도록 되어 있을까. 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제12조의2(발굴조사의 실시 및 실태점검)에 의하면, ‘보장기관의 장은 지원대상자에 대한 발굴조사를 분기마다 정기적으로 실시하여야 한다.’고 규정하고 있음을 알 수 있다. , 보장기관은 동법 제11조제1항에서 규정하고 있는 관계 기관, 법인, 단체, 시설의 협조 하에 분기별로 위기가구 발굴조사를 실시해야 한다는 것이다.

 

이처럼 위기가구 발굴 관련 제 기능과 역할 그리고 권한이 없는 것이 읍면동 단위 지역사회보장협의체의 실제 모습인 것이다.

 

2-3. 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발견 시, 보편적 신고의무만 있다.

 

읍면동 단위 지역사회보장협의체에 사회보장급여를 필요로 하는 지원 대상 발굴 권한이 없다면, ‘신고의 권리는 있는 것일까.

 

사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제13조에서는 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발견 시 신고의무에 대해 다음과 같이 2개의 내용으로 구분하여 규정하고 있다.

 

누구든지 출산, 양육, 실업, 노령, 장애, 질병, 빈곤 및 사망 등의 사회적 위험으로 인하여 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자를 발견하였을 때에는 보장기관에 알려야 한다. 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 사람은 즉, ‘사회복지사업법35조 및 제35조의2에 따른 사회복지시설의 장과 그 종사자, 장애인활동 지원에 관한 법률20조에 따른 활동지원기관의 장 및 그 종사자와 같은 법 제16조에 따른 활동지원인력, 의료법2조 및 제3조의 의료인과 의료기관의 장, 의료기사 등에 관한 법률1조의2의 의료기사, 응급의료에 관한 법률36조의 응급구조사, 소방기본법34조에 따른 구조대 및 구급대의 대원, 국가공무원법2조제2항제2호에 따른 경찰공무원, 지방공무원법2조제2항제2호에 따른 자치경찰공무원, 정신건강증진 및 정신질환자 복지서비스 지원에 관한 법률3조제3호에 따른 정신건강복지센터의 장과 그 종사자, 영유아보육법10조에 따른 어린이집의 원장 등 보육교직원, 유아교육법20조에 따른 교직원 및 같은 법 제23조에 따른 강사 등, 중등교육법19조에 따른 교직원, 같은 법 제19조의2에 따른 전문상담교사 등 및 같은 법 제22조에 따른 산학겸임교사 등, 학원의 설립운영 및 과외교습에 관한 법률6조에 따른 학원의 운영자강사직원 및 같은 법 제14조에 따른 교습소의 교습자직원, 성폭력방지 및 피해자보호 등에 관한 법률10조에 따른 성폭력피해상담소의 장과 그 종사자 및 같은 법 제12조에 따른 성폭력피해자보호시설의 장과 그 종사자, 성매매방지 및 피해자보호 등에 관한 법률10조에 따른 지원시설의 장과 그 종사자 및 같은 법 제17조에 따른 성매매피해상담소의 장과 그 종사자, 가정폭력방지 및 피해자보호 등에 관한 법률5조에 따른 가정폭력 관련 상담소의 장과 그 종사자 및 같은 법 제7조에 따른 가정폭력피해자 보호시설의 장과 그 종사자, 건강가정기본법35조에 따른 건강가정지원센터의 장과 그 종사자, 노인장기요양보험법31조에 따른 장기요양기관의 장과 그 종사자, 지역보건법11조제1항제5호사목에 따른 보건소의 방문간호 업무 종사자, 다문화가족지원법12조에 따른 다문화가족지원센터의 장과 그 종사자, 지방자치법4조의24항에 따른 행정리의 이장 및 같은 조 제5항에 따른 행정동의 하부조직으로 두는 통의 통장, 공동주택관리법2조제1항제10호에 따른 관리주체는 그 직무상 제1항과 같은 사회적 위험으로 인하여 사망 또는 중대한 정신적신체적 장애를 입을 위기에 처한 지원대상자를 발견한 경우 지체 없이 보장기관에 알리고, 지원대상자가 신속하게 지원을 받을 수 있도록 노력하여야 한다.‘고 규정하고 있다.

 

여기서 한 번 생각해보자. 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발견 시 신고의무는 동법 제13항에 규정하고 있는 누구든지에 더 강하게 작용할까, 아니면 동법 제13항에서 규정하고 시설/기관/단체 및 그 종사자에 더 강하게 작용할까.

 

상식적으로 판단해도, 불특정한 대상을 규정한 동법 제13항 보다 대상을 특정화한 동법 제13항에서 규정하고 시설/기관/단체 및 그 종사자에게 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발견 시 신고의무가 더 강하게 작용할 것이다.

 

이밖에 동법 제13항에서 규정하고 있는 시설/기관/단체 및 그 종사자범주에 읍면동 단위 지역사회보장협의체와 그 소속 위원은 포함되는지에 대해서도 검토해보자. 아쉽지만, 필자의 판단으로는 아니오(NO).’이다.

 

결론적으로 읍면동 단위 지역사회보장협의체와 그 소속 위원은 ‘사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발견 시 신고의무가 불특정 다수를 대상으로 하는 보편적 의무’만을 가지고 있는 것이다. 이에 본 의무를 다 하지 않더라도 처벌받지 않는다. 즉, 읍면동 단위 지역사회보장협의체와 그 소속 위원에게 ‘사각지대 주민 발굴 권한과 의무’는 없는 것이다.

 

2-4. 사회보장급여의 신청 자격이 없다.

 

그래, 위기가구 발굴 관련 제 권한 등이 없어도 좋다. 이와 같은 상태에 놓여 있는 주민을 발굴해서 사회보장급여를 받을 수 있도록 하면 될 것 아닌가.”라는 생각을 가질 수 있다.

 

그렇지만 이와 같은 마음가짐도 사회보장급여의 신청 자격 관련 제 규정을 살펴보면, 여지없이 깨지고 만다.

 

‘사회보장급여의 신청 자격’에 대해 규정하고 있는 사회보장급여의 이용ㆍ제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제5조를 살펴보면, 그 신정 자격은 지원대상자와 그 친족, 「민법」에 따른 후견인, 「청소년 기본법」에 따른 청소년상담사ㆍ청소년지도사, 지원대상자를 사실상 보호하고 있는 자(관련 기관 및 단체의 장을 포함한다) 등‘으로 제한하고 있음을 알 수 있다. , 사회보장급여 신청 자격을 규정하고 있는 법규정에서도 읍면동 단위 지역사회보장협의체와 소속 위원은 제외되어져 있는 것이다.

 

한 번 생각해보라. 사각지대 주민 발굴 관련 제 기능과 역할을 규정해 놓은 상태에서, 동 권리를 제대로 행하기 위해 필수적으로 필요한 사회보장급여의 신청 자격은 법률적으로 부여하지 않고 있다면, 그 기능과 역할은 무용지물이 되는 것 아닌가.

 

2-5. 사회보장급여의 심사 자격도 없다.

 

읍면동 단위 지역사회보장협의체와 그 소속 위원이 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발굴 관련 제 권리도 갖지 못할 뿐만 아니라 신고 의무도 보편적으로만 질뿐이라면, 혹시 사회보장급여의 심사 자격만이라도 갖고 있는 것일까.

 

이와 같은 기대는 사회보장급여 제공의 결정에 대해 규정학고 있는 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제9의 내용을 살펴보면, 여지없이 무너져 버린다.

 

본 규정은 ‘① 보장기관의 장이 제6조(사회보장 요구의 조사) 및 제7조(수급자격의 조사)에 따른 조사를 실시한 경우에는 사회보장급여의 제공 여부 및 제공 유형을 결정하되, 제공하고자 하는 사회보장급여는 지원대상자가 현재 제공받고 있는 사회보장급여와 보장내용이 중복되도록 하여서는 아니 된다. ② 보장기관의 장은 사회보장급여의 제공 결정에 필요한 경우 지원대상자와 그 친족, 그 밖에 관계인의 의견을 들을 수 있다. ③ 보장기관의 장은 제1항에 따라 결정된 사회보장급여의 제공 여부와 그 유형 및 변경사항 신고의무 등을 서면(신청인의 동의에 의한 전자문서를 포함한다)으로 신청인에게 통지하여야 하며, 필요한 경우 구두 등의 방법을 병행할 수 있다. 이 경우 통지에 필요한 사항은 대통령령으로 정한다.’라고 규정하고 있다.

 

동 규정 그 어디에서도 사회보장급여의 심사관련 읍면동 단위 지역사회보장협의체의 제 권한을 규정하고 있지 않은 것이다.

 

2-6. 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발굴 관련 제반 정보 또한 막혀 있다.

 

사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발굴 관련 권한도 없고, 심사 권한도 없다면, 지원대상자 발굴 관련 정보접근권은 제대로 보장되고 있는 것일까.

 

요즘같이 정보에 대한 제 권리가 강화되고 있는 시대에, 본 권리에 대한 충분한 보장이 없으면, 정보에 대한 접근 및 취득은 불가능해진다.

 

사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제6에서는 보장기관의 장은 제5조에 따른 사회보장급여의 신청을 받으면 다음 각 호의 사항을, (1) 지원대상자의 사회보장 요구와 관련된 사항, (2) 지원대상자의 건강상태, 가구 구성 등 생활 실태에 관한 사항, (3) 그 밖에 지원대상자에게 필요하다고 인정되는 사회보장급여에 관한 사항을 조사해야 한다.‘고 규정하고 있다.

 

그리고 수급자격의 조사에 대해 규정하고 있는 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제7조는 보장기관의 장은 제5조에 따른 사회보장급여의 신청을 받으면 지원대상자와 그 부양의무자(배우자와 1촌의 직계혈족 및 그 배우자를 말한다. 이하 같다)에 대하여 사회보장급여의 수급자격 확인을 위하여 다음 각 호(1. 인적사항 및 가족관계 확인에 관한 사항 / 2. 소득재산근로능력 및 취업상태에 관한 사항 / 3. 사회보장급여 수급이력에 관한 사항 / 4. 그 밖에 수급권자를 선정하기 위하여 보장기관의 장이 필요하다고 인정하는 사항)의 어느 하나에 해당하는 자료 또는 정보를 제공받아 조사하고 처리(개인정보 보호법2조제2호의 처리를 말한다. 이하 같다)할 수 있다. 다만, 부양의무자에 대한 조사가 필요하지 아니하거나 그 밖에 대통령령으로 정하는 사유에 해당하는 경우는 제외한다. 보장기관의 장은 제1항 각 호의 사항을 확인하기 위하여 필요한 자료의 확보가 곤란한 경우 신청인 또는 지원대상자와 그 부양의무자에게 필요한 자료의 제출을 요구할 수 있다. 보장기관의 업무담당자는 제1항 각 호의 사항을 확인하기 위하여 필요한 경우 그 권한을 표시하는 증표 및 조사기간, 조사범위, 조사담당자, 관계 법령 등 보건복지부령으로 정하는 사항이 기재된 서류를 제시하고 거주지 및 사실 확인에 필요한 관련 장소를 방문할 수 있다. 보장기관의 장이 제1항 각 호의 조사를 실시하기 위하여 주민등록전산정보가족관계등록전산정보, 금융국세지방세, 토지건물건강보험국민연금고용보험산업재해보상보험출입국병무보훈급여교정 등 대통령령으로 정하는 관련 전산망 또는 자료를 이용하고자 하는 경우에는 관계 중앙행정기관, 법원행정처, 지방자치단체, 관련 기관 및 단체에 협조를 요청할 수 있다. 이 경우 자료의 제출을 요청받은 기관 및 단체는 정당한 사유가 없으면 이에 따라야 한다. 보장기관의 장은 제1항에 따른 조사 과정에서 지원대상자에게 의견을 진술할 기회를 제공하여야 한다. 1항에 따른 조사의 내용절차방법 등에 관하여 이 법에서 정하는 사항을 제외하고는 행정조사기본법에서 정하는 바를 따른다.’라고 규정하고 있다.

 

이에 덧붙여 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제11(정보공유 등의 협조 요청)’보장기관의 장은 관할 지역에 거주하는 지원대상자를 발굴하기 위하여 다음 각 호에 해당하는 관계 기관법인단체시설의 장에게 즉, (1) 사회복지사업법2조제3호와 제4호에 따른 사회복지법인 및 사회복지시설, (2) 국민연금법24조에 따른 국민연금공단, (3) 국민건강보험법13조에 따른 국민건강보험공단, (4) 지역보건법10조에 따른 보건소, (5) 중등교육법2조 각 호의 학교, (6) 국가경찰과 자치경찰의 조직 및 운영에 관한 법률13조에 따른 경찰서, (7) 소방기본법2조제5호의 소방대, (8) 공공주택 특별법4조에 따른 공공주택사업자, (9) 공동주택관리법2조제1항제10호에 따른 관리주체, (10) 공동주택관리법89조제2항제8호에 따라 공동주택관리정보시스템을 위탁받아 운영하는 자, (11) 그 밖에 대통령령으로 정하는 기관법인단체시설 의 장에게 소관 업무의 수행과 관련하여 취득한 정보의 공유, 지원대상자의 거주지 등 현장조사 시 소속 직원의 동행 등 필요한 사항에 대한 협조를 요청할 수 있다. 이 경우 관계 기관법인단체시설의 장은 정당한 사유가 없으면 이에 따라야 한다. ‘라고 규정하고 있다.

 

지금까지 살펴본 내용을 바탕으로 결론을 지어보면, 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 발굴 관련 정보접근권에 관한 제 권리도 읍면동 단위 지역사회보장협의체와 그 소속 위원에게는 부여되지 않고 있다고 판단할 수밖에 없다.

 

 

3. 나가며

 

이제는 더 설명하지 않아도 읍면동 단위 지역사회보장협의체의 주 역할이 ‘사각지대 주민 발굴 및 돌봄’이 아님을 여러분은 이해했을 것이다.

 

그렇다면, ‘읍ㆍ면ㆍ동 단위 지역사회보장협의체(이하 “읍ㆍ면ㆍ동 단위 지역사회보장협의체”라 한다)는 (1) 관할 지역의 저소득 주민ㆍ아동ㆍ노인ㆍ장애인ㆍ한부모가족ㆍ다문화가족 등 사회보장사업에 의한 도움을 필요로 하는 사람 발굴 업무 (2) 사회보장 자원 발굴 및 연계 업무 (3) 지역사회보호체계 구축 및 운영 업무 (4) 그 밖에 관할 지역 주민의 사회보장 증진을 위하여 필요한 업무를 수행해야 한다.’고 규정하고 있는 사회보장급여의 이용ㆍ제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 시행규칙 제7조 ①항은 도대체 어떻게 이해하고 받아들이며 동시에 수정해야 되는 것일까.

 

필자는 이법은 사회보장기본법에 따른 사회보장급여의 이용 및 제공에 관한 기준과 절차 등 기본적 사항을 규정하고 지원을 받지 못하는 지원대상자를 발굴하여 지원함으로써 사회보장급여를 필요로 하는 사람의 인간다운 생활을 할 권리를 최대한 보장하고, 사회보장급여가 공정하고 효과적으로 제공되도록 하며, 사회보장제도가 지역사회에서 통합적으로 시행될 수 있도록 그 기반을 구축하는 것을 목적으로 한다.’라는 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제1(목적)의 규정에 기반 하여 다음과 같이 주장하고자 한다.

 

첫째, ‘사각지대 주민 발굴 업무’라는 제 기능과 역할이 ‘읍면동 단위 사회보장급여의 자격 심의’로 변경될 필요가 있다.

 

사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률에 의하면, 사회보장급여를 필요로 하는 지원대상자 조사, 발굴 및 심사 자격은 지자체 및 관련 행정부서에 있지, 읍면동 단위 지역사회보장협의체에 부여되어져 있지 않다.

 

 

이에 읍면동 단위 지역사보장협의체는 지역사회보장협의체의 제 기능과 역할에 대해 규정하고 있는 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제41조 내용을 준용하여, ’사회보장급여 제공에 관한 사항에 대한 심의, 자문 등에 관한 제 기능과 역할을 수행하면 바람직할 것이다.

 

이와 같이 개정이 되면, ‘사회보장급여에 관한 업무 중 취약계층에 대한 상담과 지도, 생활실태의 조사 등 보건복지부령으로 정하는 사회복지에 관한 전문적 업무를 담당하는 사회복지전담공무원 입장에서는 읍면동 단위 사회보장급여 신청 자격에 대한 심의위원회 개최를 통해 그 자격을 논하고 시도로 추천 여부를 결정할 수 있게 됨으로써, 경직된 업무 매뉴얼 적용으로 인해 발생할 수 있는 책임 및 민원 등으로부터 어느 정도 자유로울 수 있게 된다.

 

둘째, ‘지역사회보호체계 구축 및 운영 업무’를 주 핵심 기능과 역할로 설정할 필요가 있다.

 

지역사회보장에 관한 계획은 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제35조에 의하면, ‘특별시장광역시장특별자치시장도지사특별자치도지사(이하 도지사라 한다) 및 시장군수구청장은 지역사회보장에 관한 계획(이하 지역사회보장계획이라 한다)4년마다 수립하고, 매년 지역사회보장계획에 따라 연차별 시행계획을 수립하여야 한다. 이 경우 사회보장기본법16조에 따른 사회보장에 관한 기본계획과 연계되도록 하여야 한다. 시장군수구청장은 해당 시(제주특별자치도 설치 및 국제자유도시 조성을 위한 특별법10조제2항에 따른 행정시를 포함한다. 이하 같다)(자치구를 말한다. 이하 같다)의 지역사회보장계획(연차별 시행계획을 포함한다. 이하 이 조에서 같다)을 지역주민 등 이해관계인의 의견을 들은 후 수립하고, 41조에 따른 지역사회보장협의체의 심의와 해당 시구 의회의 보고(보고의 경우 제주특별자치도 설치 및 국제자유도시 조성을 위한 특별법에 따른 행정시장은 제외한다)를 거쳐 시도지사에게 제출하여야 한다. 도지사(특별자치시장은 제외한다)는 제2항에 따라 제출받은 시구의 지역사회보장계획을 지원하는 내용 등을 포함한 해당 특별시광역시특별자치도의 지역사회보장계획을 수립하여야 한다.’고 규정하고 있다.

 

여기서 시도 단위 지역사회보장계획은 지역주민 등 이해관계인의 의견을 들은 후 수립하여야 한다.’는 규정은 읍면동 단위 지역사회복장협의체로부터의 의견 수렴도 포함하고 있는 것이다.

 

그렇다면, 의견 수렴의 주 영역은 어떻게 될까. 이에 대해서는 지역사회보장계획의 내용에 대해 규정하고 있는 사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제36조를 참조하면 좋을 것 같다.

 

 

셋째, 사회복지전담공무원과의 연계협력 하여 ‘읍면동 단위 사각지대 주민 대상 통합사례관리’에 참여하는 것이 필요하다.

 

사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제42조의2에서는 보건복지부장관, 도지사 및 시장군수구청장은 지원대상자의 사회보장 수준을 높이기 위하여 지원대상자의 다양하고 복합적인 특성에 따른 상담과 지도, 사회보장에 대한 욕구조사, 서비스 제공 계획의 수립을 실시하고, 그 계획에 따라 지원대상자에게 보건복지고용교육 등에 대한 사회보장급여 및 민간 법인단체시설 등이 제공하는 서비스를 종합적으로 연계제공하는 통합사례관리를 실시할 수 있다.’고 규정하고 있다.

 

이와 같은 통합사례관리가 읍면동 단위에서 잘 추진되려면, (가칭)읍면동통합사례회의 등이 개설, 운영되어질 필요성이 있는데, 이때 본 통합사례회의에 읍면동 단위 지역사회보장협의체에서 의무적으로 참여하는 것이 필요하다고 사료된다.

 

넷째, ‘사회보장 특별지원구역 신청’ 관련 된 제 기능과 역할 수행이 필요하다.

 

사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제48조에서는 중앙행정기관의 장 또는 시도지사는 공공주택 특별법에 따른 영구임대주택단지, 저소득층 밀집 거주지, 그 밖에 보건, 복지, 고용, 주거, 문화 등 특정 분야의 서비스가 취약한 지역을 사회보장 특별지원구역으로 선정하여 지원할 수 있다. 이 경우 중앙행정기관의 장 또는 시도지사는 사회보장 특별지원구역을 선정할 때 관계 행정기관의 장과 협의하여야 한다.’고 규정하고 있다.

 

이와 관련하여 읍면동 단위 지역사회보장협의체는 사회보장 특별지원구역 신청 혹은 신청 심의관련 제 기능과 역할을 수행하면 지역사회보장계획수립등과 연계 하여 바람직하다고 여겨진다.

 

다섯째, ‘사회보장급여의 이용ㆍ제공 및 수급권자 발굴 등’과 관련하여 감시와 신고 및 심의의 제 기능과 역할 부여가 필요할 것으로 사료된다.

 

사회보장급여의 이용제공 및 수급권자 발굴에 관한 법률 제53조의2에서는 보장기관의 장은 다음 각 호(1. 22조제1항의 부정수급자, 2. 법령에 위반되거나 부당한 방법으로 사회보장급여를 제공한 사회복지법인, 사회복지시설 등 사회보장 관련 법인단체시설)의 어느 하나에 해당하는 자를 신고한 사람에게 예산의 범위에서 포상금을 지급할 수 있다. 다만, 공무원이 그 직무와 관련하여 신고한 경우에는 포상금을 지급하지 아니한다.’고 규정하고 있다.

 

이에 동 법규정에서 규정하고 있는 22조제1항의 부정수급자, 법령에 위반되거나 부당한 방법으로 사회보장급여를 제공한 사회복지법인, 사회복지시설 등 사회보장 관련 법인단체시설에 대한 신고와 관련하여 그 의무를 읍면동 단위 지역사회보장협의체에 부여하면 바람직할 것으로 사료된다.

 

더불어 이렇게 신고된 내용에 대한 읍면동 단위 심의위원회로서의 제 기능과 역할을 수행하는 것도 필요하다고 사료된다.[끝]

 

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당신은 최고의 '셰프(chef)'입니다. - 제주사회복지신문

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(* 본 글은 제주특별자치도사회복지협의회에서 발간하고 있는 '제주사회복지신문(인터넷신문)'에 게재되고 있음)

 

1. 들어가기

 

벌써 11월이다. 어제(117())가 겨울로 들어서는 입동(立冬)이었는데, ‘사회복지인 천방지축 생존전략도 계절의 변화에 발맞춰 마무리를 지어야겠다.

 

올해 4월부터 필자는 여러분에게 행복한 사회복지현장가가 되고 싶다면, ‘나는 왜 이 일을 하고 있는가.’라는 질문에서 출발해서 관점을 달리하면, 사업이 달라진다.’를 바탕으로 당신의 존재가치에 눈을 떠라.’ 그리고 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라.’ 그 꿈 대비 당신이 해내지 못할 일은 없다.’ 그렇기에 가치를 창출하는 변화의 주체로 당신을 변화시켜라.’ 그리고 변화의 걸림돌을 치워라.’라고 강조해왔다.

 

이를 달리 표현하면, ‘우리를 행복하게 하는 것은 어딘가에 도달하거나 목표를 달성하는 것과 같은 결과가 아니라, 거기에 이르는 방법, 뭔가를 해결해나가는 과정, 스스로 움직여 나아가는 과정, 그 자체(나를 살리는 철학 p34)‘라고 할 수 있겠다. 그렇기에 너무 조바심 내어 내가, 우리 조직이 고객의 욕구를, 지역사회문제를 해결해야 한다.’고 욕심을 부리지 않기를 부탁한다. 고객 스스로가, 지역사회 스스로가 그 욕구를, 그 사회문제를 해결 및 예방해 나갈 수 있도록 전문가로서 조력함에 집중하면 될 것이기 때문이다. 마치 부모가 자녀의 성장을 지켜봐주는 것과 같이 말이다.

 

어린 왕자는 우리에게 말한다. “설령 고약한 이웃이 있더라도 그저 너는 더 좋은 이웃이 되려고 노력해야 하는 거야. 착한 아들을 원한다면, 먼저 좋은 아빠가 되는 거고, 좋은 아들을 원한다면, 먼저 좋은 아들이 되어야겠지. 남편이나 아내, 상사 및 부하직원의 경우도 마찬가지야. 간단히 말해서 세상을 바꾸는 단 한 가지 방법은 바로 자신을 바꾸는 거야.”라고 말이다.(발췌: 사회복지사 가치 성장(다음 블로그), ‘변화를 포기하지 않는 사회복지사가 되자에서)

 

 

2. 최고의 '셰프(chef)'인 사회복지현장가 되자.

 

그럼 나 자신을 바꾼다.’는 것을 어디서부터 실천해볼까.

 

매해 11월은 사회복지현장가에게 매우 바쁜 시기이다. 이 기간만큼 몸과 마음이 지치지 않는 때가 없을 것이다. 한 해 사업을 마무리 짓는 기간이면서 또한 다음 해를 위한 사업계획서를 작성하는 기간이기 때문이다. 이 짧은 기간 안에 어떻게든 사업목표량을 달성함에 차질 없도록 사업을 추진해야 한다는 책임감이 짓누르고, 더불어 사업평가 결과와 조사연구 결과 등을 바탕으로 올해 사업 대비 폐지, 향상, 축소, 창조해야 할 사업으로는 어떤 것이 있는지에 대한 결정을 해야 하는 압박감에 에워 쌓인다.

 

그렇기에 필자는 사업계획을 수립함에서부터 나 자신의 바꿈을 추진해보길 권유한다. ‘진정한 행복은 즐거움을 얻기 위해 노력하는 것이 아니라, 노력 그 자체에서 즐거움을 발견하는 것(앙드레지드)’임을 상기하자. 습관의 씨앗을 뿌리면, 성격의 열매가 열리고, 성격의 씨앗을 뿌리면, 운명의 열매가 열린다.(나폴레옹) 매해 11월을 조우하고 싶지 않은, 회피하고 싶은 기간에서 즐겁고, 행복한 기간으로 변화시켜 보라.

 

이에 대한 이해를 돕는 차원에서 요리사업계획을 연계지어 살펴보자.

 

음식을 조리하기 위해서는 기본적으로 가스렌지()와 물, 식재료 그리고 냄비 등이 필요하다. 필자는 이와 같은 장비와 재료 들을 아래 [1]과 같이 사회복지라는 관점 측면에서 재정의 해 보았다.

 

 

사회복지현장가인 여러분이 요리 활동을 어느 정도 해본 경험이 있는지 잘 모르겠지만, 이 단순해 보이는 요리도 사업계획 수립처럼 세밀한 추진 단계를 필요로 한다. 이를 8단계로 구분하면 아래 [2]와 같다.

 

 

최소한 이와 같은 단계를 거쳐서 완성된 요리는 그 맛이 다소 미흡하더라도 왜 이런 음식을 조리했는가, 어떻게 이렇게 맛이 없을 수가 있는가.” 등과 같은 공격은 받지 않을 것이다. 더불어 요리를 준비하는 과정에서 이와 같은 불안에 휩싸이지도 않을 것이다.

 

여러분이 지금 수립하고 있는 사업계획도 이와 같이 준비하면 된다. 그런데 여기서 정말 중요한 것은, “, 내가 가족을 위해 요리를 하는가.”에 대한 답(목적-미션)이 분명히 세워져 있어야 한다는 것이다. “하루 세끼는 먹어야 하니까외식을 하면 돈이 많이 들기 때문에제대로 요리를 할 수 있는 사람이 없어서과 같은 표현은 그 답이 될 수 없다. 가정의 혹은 가족 구성원의 질적 변화(: 건강, 행복 또는 화목 등)를 도모하는 그 무엇인가가 필요하다. 그래야 내 자신이 아무리 힘들더라도 이 요리를 통해 항시 행복을 느낄 수 있는 것이다.

 

, 여러분이 원하는 요리계획이 수립되었다면, 요리는 어떻게 추진하면 될까.

 

먼저, 고객의 수 등을 생각해서 냄비의 크기와 그 안에 들어갈 물의 양을 결정 한다.

 

그 다음으로는 고개의 현 상태 등에 대한 정보를 바탕으로 음식의 종류를 정하는 것이 필요하다.(목적과 목표 그리고 사업내용 상호간 연계성 도모)

 

음식의 종류가 정해지면, 그 음식을 만들어낼 필요한 식재료를 음식의 맛과 고객의 건강 차원에서 고민/결정한다. 사회복지사업 관점에서 보면, 사회사업을 위해 함께 연계·협력해줘야 할 자원이 필요한 것이다. 이때 정말 신경 써야 할 점은 바로 음식 재료 상호간 궁합이다. 지역 자원 중에도 궁합이 맞지 않는 자원도 있음을 명심하자. 이외에 재료의 양과 비율도 중시해야 한다. 재료가 많다고 해서 맛있는 음식이 탄생하는 것은 아니다. 그렇기에 사회복지사업을 할 때, 지역자원에 대한 과욕은 버리는 것 또한 중요하다.

 

음식의 재료가 잘 선정되었다면, 그 다음에 우리가 고민해야 할 것은 바로 양념이다. 바로 음식의 궁합을 더욱더 절묘하게 결합시킬 수 있도록 사업 배치를 하는 것이 이에 해당된다.

 

지금까지의 과정을 거쳐 음식의 종류와 그에 부합하는 찰떡궁합 식재료 그리고 양념 등이 잘 준비되었다면, 이제 전자렌지에 불을 켜서 조리를 시작하자. 여기서 주의해야 할 점은 바로 요리가 완성될 때까지 불의 세기를 적절히 조절해야 한다는 점이다. 처음부터 끝까지 활활 타오르는 불은 음식의 제 맛을 이끌어내지 못한다. 사회사업을 행할 때 사회복지현장가인 나 자신은 로써, 적절하게 그 화기를 조절하고 있는지 돌이켜 생각해보자. 그 불을 꺼야 한다는 것이 아니다.

 

음식이 조리되고 있으면, 그 다음으로 신경을 써야 할 점이 바로 음식의 간을 보는 것이다. 최고의 셰프(Chef)라고 하더라도 이 과정은 반드시 필요하다. 사회복지사업 측면에서 보면, ‘중간 평가(점검)’라고 할 수 있다.

 

, 음식이 다 되었다. 조리된 음식을 용기 등에 담고 고객에게 갖다드려야 하는데, 여기서 하나 더 신경 써야 할 점이 있다. 그것은 바로, ‘장식(Decoration)’이다. 감정서비스를 제공하는 사회복지현장가는 끝까지 고객 감동이라는 이 부분에 대한 고민과 선택에 대해 방심해서는 안 된다.

 

이렇게 사업계획이라는 식단을 완성하고, 이에 맞춰 요리를 행한다면, 사회복지현장가인 당신은 지역사회로부터, 조직으로부터 그리고 고객으로부터 최고의 셰프라는 호칭을 부여받게 될 것이다. 아니 최고라는 수식어구가 따라 오지 않더라도, 당신의 요리를 맛있게 먹는, 요리를 먹음으로 인해 건강 등이 변화하는 고객의 모습 등을 통해 당신은 행복할 수 있을 것이다.

 

 

3. 나가며

 

요리하면 떠오르는 드라마가 하나 있다. 바로 대장금이다. 필자도 이 드라마를 즐겨 보았다. 이 드라마에도 명대사가 많은데, 필자가 좋아하는 장면 중 하나는 다음과 같다.

 

때는 궁에서 수랏간 최고자리인 최고상궁을 결정하기 위한 대회가 열린 시점이다.

 

스승인 한상궁을 대신해 경합에 출전한 장금이는 승부가 2:2인 마지막 상황에서, 왕모로부터 “너의 최고 음식은 무엇이냐?”라고 질문을 받는다. 이때 장금이는 “산딸기전과이옵니다.”라고 대답한다.

 

이때 중전마마가 장금이에게 “왜 이 산딸기전과가 너의 최고음식인가.”라고 질문을 하자, 장금이는 “제가 어린 시절, 어머니께서 돌아기기 직전, 마지막으로 어머니의 입에 직접 먹여드렸던 음식이 산딸기였습니다. 그때 죽어가던 어머니는 저의 그 마지막 음식을 드신 뒤, 미소로 화답하시고는 돌아가셨습니다.

 

전하께서는 만백성의 어버이십니다. 비록 이 미천한 산딸기를 먹고도 미소로 화답하셨던 제 애미처럼 만백성을 굽어 살펴주시옵소서.”라고 대답하였다.

 

장금이의 그 말을 듣고 산딸기전과를 먹은 임금은 장금이를 조선최고의 수랏간 궁녀라며 극찬하였다.

 

이와 비슷한 메시지를 던지고 있는 글이 있는데, ‘은자림이라는 네이버 블로그에 게재되어져 있는 생검(生劍)과 사검(死劍)에 대한 글이다.

 

“마음을 거울이라 하자. 닦고 닦아도 먼지가 끼는 것은 당연지사다. 먼지가 잔득 끼어 있는 검은 마음에는 먼지가 더 묻어도 표시가 나지 않는다. 그런 사람들은 자신은 하늘 아래 부끄러운 것 하나 없이 요즘 죄 지은 일이 없다고 자신 있게 이야기한다. 하지만 닦고 닦아 깨끗한 마음을 가진 자는 조그만 먼지가 묻어도 표시가 나기에 크게 자신의 잘못을 뉘우치며 죄를 지었다고 고백한다. 하지만 닦고 닦으면 아예 거울이 닳아서 사라져 버리니 먼지가 묻을 곳조차 없어진다. 무념무욕의 상태에는 생각 자체가 없는 것이다. (중략)

 

가장 강한 사람이 가진 검이 가장 강한 검이다. 가장 강한 사람은 완성된 인간이다. 완성된 인간이 되기 위해서는 마음을 갈고 닦아 마음의 완성, 무념 무아의 경지에 이른 자를 말한다. 누구를 살리고 죽이는 것이 중요한 것이 아니라 자신이 정의롭고 선과 진실 편에 서 있는 것이 중요하다. 그런 후에야 비로소 검을 잡아야 한다. 그렇지 않은 사람에게 검술은 어린아이에게 검을 주면 위험한 장난감이 된다. 나를 세우고 검을 들어라! 자신의 마음이 살아있다면 수천의 적을 베어도 생검(生劍)이 될 것이다. 마음이 죽어있다면 수많은 사람을 살리려 검을 들어도 사검(死劍)이 될 수 있다.”

 

거듭 강조한다. 이 세상에 대단한 것은 없다. 존재가치 있게 제 기능과 역할을 다하게 되었을 때, 대단해지는 것이다. 음식으로만 놓고 본다면, 산딸기는 보잘 것 없는 열매에 불과하다. 그렇지만, 장금이는 그 보잘 것 없는 산딸기에 학()을 통해 전과로 만들었고, 거기에 덧붙여 백성을 사랑하는 임금의 마음과 자세를 투영시켰다. , 실천과 배움 그리고 사상을 맛깔스럽게 잘 비벼놓은 것이다.

 

장금이처럼 사회복지현장가 여러분 모두가 고객에게, 지역공동체에서, 사회복지시설에서 ()와 학()을 바탕으로 사상(思想)과 잘 어우러져 변화, 존재가치, , 관점 등을 끊임없이 추구하는 생검(生劍)으로서의 제 기능과 역할을 다하는 전문가적 존재로 성장할 수 있기를 필자는 진심으로 바라고, 또 바란다.[]

 

※ 올해 4월부터 11월까지 ‘사회복지인의 천방지축 생존전략’이라는 제목 하에 ‘제주사회복지신문’에 게재된 총 8편의 글들을 미흡함에도 불구하고 애독해주신 사회복지현장가 여러분들께 진심으로 감사드립니다.

 

 

변화의 걸림돌을 치워라 (사회복지인의 천방지축 생존전략 7) (daum.net)

 

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (1) (daum.net)

 

사회복지인의 천방지축 생존전략 (1)

바램 하나 - 직장생활이 행복했으면 좋겠다. 바램 둘 - 이 지긋 지긋한 직무에서 벗어났으면 좋겠어. 바램 셋 - 동료직원 또는 고객과 좋은 관계를 유지했으면 좋겠다. 바램 넷 - 계속해서 급여도

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변화의 걸림돌을 치워라 - 제주사회복지신문

1. 시작하며2021년도 5월부터 지금까지 한 달에 한 번씩 공유하고 있는 ‘사회복지현장가의 천방지축 생존전략’의 키워드는 무엇일까.바로 ‘행복(幸福)’이다. 행복한 직장생활, 행복한 전문가

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(* 본 글은 제주특별자치도사회복지협의회에서 발간하고 있는 '제주사회복지신문(인터넷신문)'에 게재되고 있음)

 

 

1. 시작하며

 

2021년도 5월부터 지금까지 한 달에 한 번씩 공유하고 있는 사회복지현장가의 천방지축 생존전략의 키워드는 무엇일까.

 

바로 행복(幸福)’이다. 행복한 직장생활, 행복한 전문가로서의 삶 유지 등 말이다.

 

이에 필자는 사회복지현장가의 천방지축 생존전략을 통해 구조화된 행복한 직장환경을 제시하기 보다는, ‘어떤 욕구가 충족되어 충분한 만족과 기쁨을 느끼는 상태의 향유를 위해 사회복지현장가인 우리는 어떤 전문적 마인드와 자세를 함양할 필요성이 있는지에 관해 공유하고 노력하고 있다.

 

그래서 권리와 책임에 대해, 가치가 무엇인지에 대해, 존재가치에 대해 그리고 존재가치 구현을 위해 무엇을, 어떻게 해야 할 것인지 등에 대해 역설한다. 달리 표현하면, 행복 구현을 위한 필연적 변화의 중요성을 강조하는 것이다.

 

외부의, 주변 환경의 변화와 성장은 나의 변화와 성장의 필수조건이라고 할 수 없다. 나 자신이 바라는, 나 자신이 행복할 수 있는 직장문화는 상품처럼 선택 혹은 구매할 수 있는 것이 아니라 만들어가야 하는 것이고, 그 만듦의 행위 주체는 동료직원도, 고객도, 시설장도 아니고 오롯이 그와 같은 문화를 꿈꾸는 바로 나 자신이기 때문이다.

 

생각해보라. 날개 짓으로 태풍을 일으키는 나비가 있다면, 그 나비는 다른 나비 대비 그와 같은 태풍을 일으키기 위해 얼마나 많은 연구와 시도 등을 행했을까.

 

이와 더불어 한 가지 더 알아야 할 점은 바로, 그 변화의 초점이 나 자신이 아니라 타인 혹은 공동체에 맞춰져야 한다는 것이다. 나 자신의 행복을 위한 변화가 아니라 현재와 미래의 직장동료를 위한, 고객을 위한, 지역사회 등을 위한 변화이어야 한다. 그래야 그 변화의 효과가 나의 존재가치를 증명해주면서, 행복감을 안겨다 주기 때문이다.

 

기억하자.

 

다른 사람들을 정복하는 사람은 강한자다. 그렇지만 자기 자신을 정복하는 사람은 위대한 자다(노자). 진정으로 당신의 삶을 바꾸고 싶다면, 당신을 에워싼 것부터 바꿔라(앤드류 매튜스). 당신의 유일한 경쟁자는 어제의 나다. 눈을 뜨면 어제 살았던 삶보다 더 가슴 벅차고 열정적인 하루를 살려고 노력하라.(강수진, ‘나는 내일을 기다리지 않는다.’중에서)

 

제주시 외도에서

 

 

2. 당신의 삶을 바꾸고자 한다면, 당신을 에워싼 변화의 걸림돌을 치워라.

 

이 세상에서 가장 행복한 사람은 누구일까. 1순위 부자일까, 가장 가난한 사람일까, 아니면 다양한 관계를 갖고 있는 사람일까.

 

당신은 누구라고 생각하는가.

 

필자는 자신의 길을 꿋꿋이 개척하며, 걸어가는 자라고 말하고 싶다. ‘과거의 삶을 부끄러워하지 않고, 현재의 삶에 만족하면서, 미래의 삶을 꿈꾸는 자말이다.

 

그런데 이와 같은 행복을 위한 변화 추구는 말로는 쉽지만, 실천은 정말 어렵다. 많은, 다양한 내외적 장애물이 존재하기 때문이다. 그럼 이와 같은 변화를 구현의 걸림돌이 되는 내적 장애물로는 어떤 것이 있을까.

 

이에 대한 이해를 도모하는 차원에서 독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, k.)의 변화모델(Lewin's three change model)소셜 네트워크 분야 세계 최고의 전문가인 데이먼 센톨라(미국 펜실베이니아대학교 애넌버그 커뮤니케이션 스쿨 교수)변화를 위한 7가지 전략그리고 상담학에서 강조하는 변화촉진요인 5개 항목 (진정성-자기의 확인-패턴의 수정, 다양한 지식과 기술의 습득, 실존적 선택과 책임의 수용)’ 등을 인용해서 살펴보자.

 

2-1. 해빙(unfreezing) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)에 의하면, 조직변화는 해빙(unfreezing), 변화(moving), 재동결(refreezing)의 세 단계를 거친다고 한다.

 

그 첫 번째 단계인 해빙(unfreezing)조직을 현재 상태나 현재 수준으로 유지하고자 하는 힘을 감소시키는 단계에 해당한다. 달리 표현하면, 조직 내부 구성원들과 이해관계자들에게 현상 유지를 벗어나 변화가 필요하다는 사실을 인식시키고, 변화에 대한 공감대를 형성하는 단계인 것이다.

 

, 본 단계는 사회복지현장에서 혹은 사회복지조직 등에서 사회복지현장 전문가로서 나 자신이 000한 조직문화를 원한다.’라는 꿈을 꾸기 시작함으로부터 해서 그 꿈을 구현하기 위해 나의 변화 실천, 우리의 변화 실천 등을 행하기 시작하는 초기 단계에 해당하는 것이다.

 

그럼 본 단계에서 꿈틀대는 변화의 걸림돌이 되는 나 자신을 둘러싼 내적 장애물로는 어떤 것이 있을까. 첫째가 불신(不信)의 장애물이고, 둘째는 의식(意識)의 장애물이다.

 

2-1-1. ‘불신(不信)’의 장애물

 

여기서 불신(不信)’이라 함은 바로 변화를 그리고, 변화의 필요성과 중요성 등을 설파하고, 변화를 추진하고자 하는 나 자신에 대한 즉, 변화에 대한 나 자신의 신념에 관한 못미더움을 의미한다.

 

우리는 사회복지현장에서 사업을 하면서 다양한 형태로 이와 같은 장애에 직면한 경험이 있다. 사업의 재개편시에 혹은 신규 사업의 기획 시에 나는 이러 이렇게 추진해야 한다고 생각하는데~ ... 이런 나의 판단이 과연 옳은 것일까.”와 같은 나의 생각에 대한 못 미더움이 불안 상태로 엄습하곤 했던 경험 말이다.

 

또 다른 예를 들면, 달걀 속의 병아리가 그 껍질을 깨고 세상에 나오기 전까지의 불안 상태, 즉 껍질을 쪼을까 말까와 같은 선택의 기로에서 주저거리는 상태가 바로 이에 해당될 것이다.

 

변화의 주체인 나 자신이, 특정 변화를 추진하고자 하는 나 자신의 신념과 의지 등에 대한 불신이 커지면, 커질수록 그 변화는 절대 도래하지 않는다.

 

당신은 변화를 거부하는 삶을 원하는가, 아니면 변화를 수용하는 삶을 희망하는가, 아니면 변화를 리딩(leading)하는 삶을 지향하는가.

 

3가지의 삶 중에 내가 어떤 삶을 선택할 것인가의 중요한 열쇠가 바로 신뢰(信賴)’이다. 왜냐하면, 변화(變化)는 신뢰(信賴)를 바탕으로 뿌리내리고, 성장하며, 꽃피우고, 열매를 맺는 존재이기 때문이다.

 

그래서 변화를 거부하는 삶은 나와 사회 양자를 모두 거부하는 삶인 것이고, 변화를 수용하는 삶은 사회는 신뢰하지만, 나 자신은 불신하는 삶이며, 변화를 리딩(leading)하는 삶은 나 자신과 사회 양자 모두를 신뢰하는 삶이 되는 것이다.

 

2-1-2. ‘의식(意識)’의 장애물

 

우리 인간은 관계 속에서 타인을 의식하는 경향이 매우 높다. 그래서 내가 어떤 언행을 취하고자 할 때, 많이 고려되는 것이 타인의 반응이다.

 

이번에 사업을 이렇게 변경하고자 하는데, 고객은 어떻게 생각할까. 조직문화조성차원에서 000한 아이디어를 내고자 하는데, 이런 나의 행동에 대해 타 동료들은 어떻게 생각할까.” 등과 같은 고민(苦悶) 말이다.

 

이와 같은 장애상태는 인간의 성장 단계에서 항문기에 해당되는 시기로 배변 훈련, 걷기 등을 통해 자신의 의지를 발달시키는 시기, 자율성 대 수치(Autonomy vs. shame and doubt)’단계와 유사하며, 또한 상담과정에서 참된 자기를 확인하고 타당화 하는 자기의 확인단계 상태와 비슷하다고 볼 수 있다.

 

관계(relationship)나와 타인이 맺고 있는 의미 있는 연관성이기에, 변화를 추구하는 나의 언행이 타인에게 미치는 영향을 고민할 필요가 있지만, 그 고민의 이유가 변화에 초점을 맞춰서 타당해야 함을 전제로 해야 한다. 달리 말하면, 변화를 추구하는 그 이유가 타당하지만, 그 외 사유, 예를 들어 다툼, 불화, 관계 소원 등이 그 변화의 흐름을 방해하는 장애물이 되어서는 안 된다는 것이다.

 

그렇다고 변화 추구를 위해 다툼의 관계, 불화의 관계, 소원한 관계 등을 초래하라는 것은 아니다. 변화를 추구하는 이유 혹은 신념과 다툼, 불화 혹은 소원한 관계 등을 조성하는 원인은 서로 다른 영역임을 강조하는 것이다. 이에 변화를 추구하고자 하는 자는 그로 인해 발생할 수 있는 다툼, 불화 혹은 소원 상태 등을 초래하지 않도록 제 조치를 취하기 위해 노력해야 할 필요성이 있는 것이지, 변화 추구를 포기하는 것은 바람직한 자세가 아니다.

 

, 본 단계에서 중요한 것은 본 단계에서 중요한 것은 배변 혹은 걷기 등에 도전하는 자녀 대상으로 지지, 응원과 같은 것이고, 문제를 헤쳐 나가고자 하는 내담자의 경험 등에 대해 있는 그대로 타당하게 인정하고 수용하는 타당화, 공감반응, 거울반응, 인정과 칭찬, 버텨주기 등의 상담자의 모습인 것이다.

 

물론 변화를 추구하는 당신의 주변에서 이와 같은 모습을 당신에게 보여주면 더할 나위 없이 좋겠지만, 이보다 더 필요한 것은 바로 당신이 당신 자신에게 이와 같은 응원과 지지 등을 보여주는 모습이다.

 

2-2. 변화(moving) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 두 번째 단계는 바로 변화(moving)이다.

 

본 단계는 조직을 바람직한 상태로 변화시키기 위한 활동들을 시작하는 단계라고 할 수 있다. , 기존의 태도, 가치, 행동 등을 새로운 것들로 대체하기 위한 단계인 것이다. 교육훈련의 시행, 새로운 작업 도입, 각종 시스템상의 조치 등을 수반한다.

 

그럼 이와 같은 성격을 갖고 있는 변화의 단계에서는 어떤 내적 장애물이 존재할까. 바로 두려움, 고립감, 열등감, 포기이다.

 

생각해보라. 그 어떤 변화를 역설하는 것도 상당한 용기를 필요로 하는데, 이와 더불어 그 주장을 바탕으로 그 변화의 타당성을 이끌어내기 위한 제 조치를 사업화 형태로 추진하기 시작하면, 이때 이와 같은 변화를 이끌어가는 담당자로서 나 자신은 얼마나 강한 그리고 무거운 압박감에 시달릴 것인지를 말이다. 아마, 스트레스가 엄청나서 항상 긴장상태에서 생활하게 되며, 잠도 제대로 못잘 것이다. 더불어 조금이라도 그 변화의 빈틈을 파고들고자 하는 저항세력의 저항 또한 만만치 않을 것이다.

 

2-2-1. ‘두려움’이라는 장애물

 

우리 인간은 타인과의 관계 속에서 무엇인가를 주체적으로 주도하기 시작하면, 남근기 시기의 아동처럼 나의 행동이 잘 하는 것인지, 내가 괜히 고집만 부리고 있는 것은 아닌지, 고집스럽게 나의 주장만 펼치면서 주변 사람의 의견을 무시하고 있는 것은 아닌지, 나의 주장을 믿고 함께해주는 동료들에게 실망만 안겨다주는 것은 아닌지 등과 같은 죄의식(주도성 대 죄의식(initiative vs. guilt))’에 휩싸이곤 한다.

 

이때 느끼는 그 두려움의 강도는 상상 그 이상이다. 필자도 기획사업 등을 추진할 때, 이와 같은 두려움 등으로 인하여 어마 어마한 스트레스에 시달렸던 경험이 다수 존재한다.

 

이와 같은 두려움은 ‘2-1. 해빙(unfreezing) 단계의 장애물나 자신에 대한 불신(不信)’을 통제하지 못하면, 어김없이 찾아온다. 그렇기에 우선적으로 변화를 추구하는 나의 신념에 대한 신뢰를 점층적으로 강화시켜나가는 자세가 그 무엇보다도 중요하고, 그 다음으로는 그렇게 단단해져가는 신뢰라는 반석에서 동료 직원 혹은 고객 등과 함께 공유하는 지지관계 구축이 필요하다.

 

그럼 단순히 신뢰하고 관계를 다지면 되는 것일까. 아니다. 변화를 추구하는 당신의 신념이 깊이 세워져 있는 정보의 질과 정확성 그리고 정보 분석 결과에 대한 전문성 등에 대한 확신을 계속해서 다지는 것이 그 무엇보다도 우선적으로 수반되어져야 한다.

 

필자의 경험상 이 과정이 변화를 구현하고자 하는 자 입장에서는 정말 힘들고, 고통스러우며, 외로운 과정이라고 강조하고 싶다.

 

2-2-2. ‘고립감’이라는 장애물

 

조직이나 사회 등을 변화시키려는 노력의 성패는 지지자에게서 나오는 강화 신호를 만드는 것 못지않게 비지지자에게서 나오는 회의적인 신호를 억제하는 것에도 크게 좌우된다.

 

어떤 시장에서도, 조직에서도 신상품 혹은 변화에 즉각 반응하는 비율은 총 구성원 수 대비 15%이하 정도 밖에 되지 않는다. , 직원 수가 100명인 어떤 사회복지시설이 있다면, 변화를 리딩하는 직원은 15명 정도 밖에 되지 않는다는 것이다. 그외 70%의 직원은 변화를 따라가면서 수용하고, 나머지 15%의 직원은 아주 심하게 변화 자체를 부정 혹은 거부한다.

 

그래서 변화를 리딩하는 직원은 종종 저항 분위기에 둘러싸여 고립감을 겪게 된다. 그 결과 동료 혹은 고객 등과의 관계에서 좋은 관계를 지속화시키고자 하는 욕구가 클수록 그 고립감은 커져만 간다.

 

이와 같은 상황에 대해 필자가 조언해주고 싶은 것은 첫째, 이와 같은 상태를 자연적으로 받아들이라는 것이다. 앞서 설명한 것처럼, 다양한 사회경영학적 연구에서 통계적으로 증명되고 있는 자연적 현상이기 때문이다. 둘째, 관계의 변화 또한 자연적인 것으로 받아들이라는 것이다. 나무가 계절과 조우해서 해마다 새로운 잎사귀와 꽃 그리고 열매 등과 관계 변화를 도모하는 것과 같이, 우리 인간의 관계 또한 만남이 있으면, 헤어짐이 있고, 친밀함이 있으면, 소원해짐이 당연히 존재함을 인정하라는 것이다.

 

절대로 이와 같은 관계의 변화 등에 대해 죄의식을 가질 필요가 없다. 이것은 변화를 리딩하느냐, 변화에 따르느냐, 변화를 거부하느냐에 대한 조직원 개개인의 선택의 결과이지, 조직의 그 누군가가 홀로 책임져야 할 결과물이 아닌 것이다.

 

변화 추구 속에서 조우하는 고립은, 새로운 관계의 출발이라고 긍정적으로 받아들여라.

 

2-2-3. ‘열등감’이라는 장애물

 

인간은 성장을 하는 과정(: 프로이트의 잠재기)에서 제 역량을 키우게 되는데, 이때 근면성 대비 열등감 또한 경험하게 된다. 이와 같은 경험은 사회복지시설에 입사하여 3년 혹은 5년 이상 장기적 근무를 바탕으로 어느 정도의 안정적 지위를 확립하기 전까지의 새내기 조직원이 겪는 성장과정과 유사하다.

 

조직 내에서 특정 변화를 추구하는 조직원은 그 추진 과정상에서 의식적 혹은 무의식적 형태로 열등감에 직면하곤 한다. 이와 같은 열등감은 보통 학력(: 전문성), 지위(: 신분, 권한 등), 경험(: 유사 직무 경험 등) 등에서 많이 나타날 수 있다.

 

다른 사람에 비하여 자기는 뒤떨어졌다거나 자기에게는 능력이 없다고 생각하는 만성적인 감정 또는 의식이 열등감인데, 이와 같은 열등감에 빠진 사람은 자기 자신을 무능하고 무가치한 존재로 여기며 무의식 속에서 자기를 부정하기도 한다. 이로 인해 자기의 단점(약점)이 폭로될 상황에 직면하면, 불안과 공포를 느끼곤 한다. 그래서 그와 같은 부정적 상황에 직면하는 것을 본능적으로 회피하고자 한다. 어떤 때에는 극단적으로, 상대적 열등감에 사로잡혀 변화 추구를 포기해버릴 수도 있다.

 

예를 들면, 회의 등에 참석해서 변화 필요성 및 그 방법 등에 대한 자기 자신의 의견을 또렷이 제시해야 할 때, 오히려 그 회의 참석자 개개인의 학력 수준, 지위 정도, 경험 상태 등을 의식하여 공격적 질문 등에 대한 답변 두려움 등 - 자신의 의견 제시 수준 및 그 강도를 조절해버리는 경우가 이에 해당한다.

 

그럼 어떻게 해야 열등감이라는 장애 요인을 예방 및 회피할 수 있는 것일까.

 

첫째는 나의 수준에 대한 솔직한 인정(認定)이 필요하다. 인정을 하게 되면 부끄럽거나, 두렵거나 할 여지가 없게 된다. 둘째는 이와 같은 인정을 바탕으로 한 상대적 비교 수준의 갭을 채우기 위한 제 노력(: 학습 혹은 연구 등)이 뒤따라야 한다. 셋째는 타인과의 관계를 경쟁이나 갈등의 관계로 보기보다는 협력(협동)의 관계로 바라보는 시야가 필요하다. 끝없는 경쟁을 바탕으로 한 성장은 오히려 자신을 경쟁의 희생자로 탈바꿈시켜버린다.

 

그 어떤 인간도 완벽한 상태에서 자기 자신이나 조직 혹은 지역사회의 변화를 추구할 수 없다. 인간은 태어나서 죽을 때까지 변화를 추구하는 존재이기에, 미래의 변화 결과 대비 사전적으로 완벽하게 준비된 인간은 나타날 수 없는 것이다. 그렇기에 나 자신의 잔을 채우기 위해 노력하면서 행복을 향유하면 되는 것이다. ‘타인의 잔과 비교해서 한 치의 빈 공간도 없는 존재로 나 자신을 만들어버리겠다는 과도한 욕망 충족 등을 바탕으로 한 행복 추구는 실질적으론 열등감만을 부추기게 될 가능성이 높다는 것을 명심하자.

 

2-2-4. ‘포기(抛棄)’라는 장애물

 

레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 두 번째 단계인 변화(moving)’는 기존의 태도, 가치, 행동 등을 새로운 것들로 대체하는 단계이며, 교육훈련의 시행, 새로운 작업 도입, 각종 시스템상의 조치 등을 통해 기 조직을 바람직한 상태로 변화시키기 위한 활동들을 시작하는 단계이다.

 

반면에 내가 왜 이런 고생을 하고 있는 것이지내가 이와 같은 스트레스를 받으면서 이런 변화를 추구한다고 해서 과연 무엇이 달라질까나만 원하고 다른 동료나 고객들은 원하는 것 같지 않아이와 같은 변화의 노력은 내가 해야 할 것이 아니라 팀장이나 부장 등이 나서서 담당해야 할 영역 아닐까과 같은 회의감에 반복적으로 휩싸이기 쉬운 단계이기도 하다. 변화를 리딩하는 것 그 자체가 매우 어렵고, 힘든 과정이기 때문에 그렇다.

 

예를 들어 IT계에 고가의 신제품이 샘플 형태로 소량 출시되었다고 가정하자. 당신이 이 신제품을 그 누구보다 앞서 구입할 의향이 있는가. 만약 그럴 의향이 있다면, 당신은 타인 대비 소량의 신제품을 구매하기 위한 정보를 탐색해야 할 것이고, 우선 구매를 위한 새벽부터 줄서기 등과 같은 노력을 기울여야 하며, 더불어 고액을 지출해야 하는 부담을 감수해야 할 것이다. 이런 것이 바로 IT시장에서의 어얼리어답터(earlyadopter)의 리딩모습이다.

 

리딩을 위한 나 자신의 희생나 자신의 성장을 위한 자양분으로 삼을 것인가는 당신 자신의 선택의 문제이다. 그렇지만 어떤 선택을 하느냐에 따라 미래에 자신의 행복 상태와 그 정도는 다르게 된다는 것은 명심하자. 타인의 손에 당신 자신의 행복 상태를 맡길 필요가 없지 않은가. 진정한 행복은 당신 자신이 바라는 변화를 주체적으로 이끌어내고 있을 때, 향유할 수 있는 것이다.

 

그렇기에 필자는 사회복지현장가인 당신에게 당부한다. 당신이 진정으로 원하는 변화가 있다면, 그 변화를 절대 포기하지 말라고지금 당장 그 변화를 이끌어낼 준비가 안 되어 있다고 판단된다면, 그 때를 만들기 위해 제 역량을 강화시키는데 우선 집중하라. 그리고 그 과정에서 당신이 바라는 변화를 다듬고, 그 변화 구현을 위한 제 추진 행태와 기간을 적절히 조정하라. 이정도만이라도 할 수 있다면, 사회복지현장에서 행복을 향유하면서, 변화를 창출하는 전문가로 성장하고 있다는 말을 들을 수 있을 것이다.

 

2-3. 재동결(refreezing) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 마지막 단계는 바로 재동결(refreezing)이다. 변화를 안정화 시키는 단계로서, ‘조직을 새로운 변화 상태에서 안정화시키는 단계이다. 본 단계에서는 조직의 새로운 가치, 행동, 정책 등을 공식화하고, 변화에 부합하는 직원들을 보상하는 등 새로운 변화를 유지하기 위한 각종 노력이 투입됨을 원칙으로 한다.

 

그럼 재동결(refreezing) 단계에서 변화를 추구하는 전문가가 조심해야 할 점은 무엇일까. 그것은 바로 욕심과 실패라는 장애요인이다.

 

2-3-1. ‘욕심’이라는 장애물

 

무언가를 갖는다는 것은 다른 한편 무언가에 얽매인다는 뜻이다. 크게 버리는 사람만이 크게 얻을 수 있다는 말이 있다. (중략) 우리들이 화를 내고 속상해 하는 것도 따지고 보면 외부의 자극에서라기보다 마음을 걷잡을 수 없을 때에 그 까닭이 있을 것이다. (중략) 그러한 마음을 돌이키기란 결코 쉬운 일이 아니다. 그래서 마음에 따르지 말고 마음의 주인이 되라고 옛 사람들은 말한 것이다.(출처: 법정스님.

무소유중에서)

 

변화를 이끌어내면, 그 성과와 기대효과는 굉장히 크다. 더불어 그 변화를 이끌어낸 당신의 위상은 높아질 것이다. 그렇지만, 여기서 정말 조심해야 할 것이 있다. 변화를 주도한 당신만이 그 변화를 이뤄낸 것은 아니라는 사실이다. 물론 변화를 리딩한 점은 인정받아야 한다. 그러나 그 변화에 수동적으로 따르는 조직원뿐만 아니라 그 변화를 거부했던 조직원조차도 결과론적으로는 그 변화를 이끌어낸 요인이요, 자원으로 활동했음을 간과해서는 안 된다.

 

나와 당신이, 우리가 함께 추구하는 그 변화는 나 자신만의 행복을 위한 가치에 한정되어져 있지 않다. 넓게는 지역복지발전이라는, 협소하게는 조직의 성장과 고객의 복지증진 등과 같은 공유적 가치를 내포하고 있는 것이다. , 행복의 공유를 도모하는 가치를 지닌 변화를 추구하고 있는 것이 본질이다.

 

다시 한 번 더 강조한다. 나 자신이 그 변화를 이끌어냈다는 것에 집착할 필요가 없다. 그 사실만 알고 있으면 된다. 소유할 필요가 없다. ‘무언가를 갖는다는 것은 다른 한편으론 무언가에 얽매이는 것임을 잊지 말자.


2-3-2. ‘실패’라는 장애물

 

조직 혹은 사업 등의 변화를 추구함에 있어, 우리는 간혹 변화에 부정적인 동료들을 향해 내가 다 책임을 지겠다.”라는 표현을 쓰곤 한다.

 

그럼 추구하는 변화가 제대로 구현되지 않은 상태에서 과연 우리는 내가 다 책임을 지겠다.”라고 말한 직원에게 그 책임을 추궁할 수 있을까. 아니 반대로 책임을 지겠다고 단언한 그 직원이 그 과정과 결과 전반에 대해 책임을 질 수 있을까.

 

그런 일은 없다. 사유서, 시말서 작성 등과 같은 외형적 형태로 마무리는 지을 수 있을지는 몰라도, 현실적으로 특정 한 사람이 책임을 진다라는 것은 불가능하다. 변화는 특정 한 사람만 움직여서 일어나는 현상이 아니기 때문이다. 그리고 변화 구현의 성공과 실패는 그 결과에 대한 평가의 잣대를 어느 수준에 올려놓는가의 차이에 불과한 것이지, 실질적으로는 변화를 향해 한 걸음 내딛음 그 자체가 성공이라고 할 수 있는 것이다.

 

예를 들어, 기어 다니기 단계의 아기가 보행 연습을 통해 한 번에 걷기 시작하는 경우도 있지만, 길게는 1주일 또는 한 달 이상의 노력을 들여 걷는 경우도 있다.

 

이때 중요한 것은 기어 다니기 단계에서 보행 단계로의 이전이라는 변화를 이뤄냈다는 것이다. 그 기간이나 횟수가 중요한 것이 아니다. 그러나 우리는, 우리 조직은 종종 변화 그 자체를 집중하기보다는, 그 기간이나 횟수에 너무 집착하는 경우가 있다. 그러다보면, 그 사람은, 그 조직은 변화의 동력을 잃어버리기 쉽다.

 

변화를 전제로 한 행복을 추구하는 삶을 영위하고자 한다면, 변화를 전제로 행복을 공유하는 조직생활을 바란다면, 우리가 왜 이런 변화를 선택했는지, 그 변화 구현을 위해 어떤 노력을, 어떻게 기울이고 있는지 등에 대한 평가를 통해 변화가 달성되었는지, 향후 계속해서 추구해야 할 것인지 등에 대한 판단이 중요한 것이지, 책임 공방이 중요한 것은 아니다.

 

어찌 보면, 변화에 있어서 실패라는 개념은 존재하지 않는다고 사료된다. 단지, 그 변화를 향해 나아감에 있어 계획했던 기간과 횟수 등에 차질이 발생했을 뿐인 것이다. 그래서 예로부터, ‘실패했다고 절망하지 마라. 성공이 아니라 경험이 소중한 것이다.’라는 말이 전해져 내려오는 것 아닐까.

 

제주시 외도에서

 

 

3. 마치며

 

전략적 가족상담에서는 가족의 변화를 일차적 변화와 이차적 변화로 구분한다. 일차적 변화(first order change)는 체계 자체 혹은 체계의 상호작용 구조의 변화는 없는 상태에서 특정 하위체계나 부분의 변화를 뜻한다. 이는 직선적 · 단계적 · 양적인 변화를 의미하고 체계 자체의 근본적인 변화 없이 가족구성원의 행동이 바뀌는 것이다. 가족구성원의 표면적 행동변화에 그칠 뿐 가족체계 안에 내재된 규칙은 동일한 상태로 유지된다.

 

반면, 이차적 변화(second order change)는 부분의 변화가 아니라 체계 자체의 변화를 뜻한다. 사고의 틀을 변화시키는 것으로서 실제적인 의미에서는 체계의 대치라고 할 수 있다. 체계의 인식변화를 요구하며, 급진적이고, 비논리적이며, 역설적 요인이 포함된다. 문제에 대한 가족의 반응 혹은 인식의 변화를 통해 가족체계 전체를 변화시키는 것이다. , 가족체계의 규칙이 바뀌는 것이다. 가족규칙이 변화됨으로써 가족의 행동뿐만 아니라 신념이 바뀌게 되므로 진정한 의미의 변화라고 할 수 있다.

 

가족체계 안에 설정되어 있는 규칙은 가족구성원의 모든 행동을 지배한다. 규칙은 이미 시도되었지만 효과가 없었던 경직된 해결책을 지속적으로 사용하도록 만들기 때문에 궁극적으로 변화되어야 할 것은 단지 가족구성원의 행동이 아니라 그 행동을 지배하고 있는 가족규칙이다.

 

예를 들어, 밤늦게 귀가하는 자녀를 야단치는 부모는 자녀의 행동을 변화시켜 기존 가족규칙을 지키려 한다는 측면에서 일차적 변화를 시도한 것이다. 그러나 늦게 들어온 자녀에게 "혹시 평상시에 자유시간이 부족하다고 생각하니?" 또는 "우리가 너에게 너무 엄격하게 시간제한을 하고 있다고 생각하니?"라는 질문을 한다면, 이때에는 부모와 자녀 모두가 속해 있는 가족체계의 규칙을 근본적으로 탐색하고 조정하려는 것이므로 이차적 변화를 시도하는 것에 해당한다.

 

상기 내용은 상담학 사전(김춘경외 다수, 2016)에 있는 변화이론(theory of change, 變化理論)에 대한 설명 중 일부 내용인데, 필자가 주장하는 변화에 대해 1차적 변화와 2차적 변화로 나누어 간단명료하게 잘 설명해주고 있다고 사료된다.

 

궁극적으로 변화되어야 할 것은 조직구성원의, 고객의 혹은 지역주민의 행동이 아니라 그 행동을 지배하고 있는 규칙임을, 이 규칙을 변화시키는 것이, 규칙의 변화를 통해 행동의 변화를 이끌어내는 것이 문화조성임을 우리는 이해할 필요가 있다. 그리고 이와 같은 변화를 추구함에 있어 다양한 형태의 내적 장애물에 직면하게 되는데, 이런 장애요인에 대해 적절히 대처하여 지속적이며, 주체적으로 변화를 리딩하는 삶을 영위하는 사회복지현장 전문가로 성장해 나가야 할 것이다.[]

 

제주 중산가 도로에서

 

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이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 아래와 같이 연재되고 있습니다. 

 

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1. 내가 선을 긋는 순간, 나는 그것밖에 안 된다.(심권호, 레슬링선수)누가 이야기 했는지 모르겠지만 ‘인생은 딱 나 자신이 상상한 만큼만 현실로 이루어진다.’라는 표현이 있다. 곱씹어보면

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1. 내가 선을 긋는 순간, 나는 그것밖에 안 된다.(심권호, 레슬링선수)

 

누가 이야기 했는지 모르겠지만 인생은 딱 나 자신이 상상한 만큼만 현실로 이루어진다.’라는 표현이 있다. 곱씹어보면 볼수록 그 음미의 맛이 매우 깊은 명언 중 명언이다.

 

이 명언은 공자의 군자불기(君子不器)’라는 표현을 떠오르게 만든다. ‘군자는 그릇에 안주하면 안 된다.’라는 의미를 갖고 있는 말씀 말이다.

 

상기 두 가지 표현이 공통적으로 강조하는 것은 무엇일까. ‘변화의 수용, 그것도 적극적 수용, 달리 표현하면 적극적 변화 촉진아닐까.

 

그럼, ‘적극적으로 변화를 촉진하는 모습은 어떤 것일까. 이에 대해 필자는 사회복지인의 천방지축 생존전략 3-당신의 존재가치에 눈을 떠라편에서 다음과 같이 강조한 바 있다.

 

영감을 안겨다주는 사회복지현장가, 사명을 바탕으로 가치를 추구하는 사회복지현장가, 조화 속에 공유가치 구현을 실현시키는 사회복지현장가모두 좋은 표현이다. 이런 모습이 바람직하다는 것은 누구나 다 알고 있다. 답답한 것은 바로 이런 사회복지현장가가 되기 위해서 나는 언제부터, 무엇을, 어떻게 해야 하는가?”에 대한 길이 안 보인다는 것이다.

 

한 번 생각해보자. 그 보이지 않는 길은 매뉴얼처럼 정답이라는 형태로 존재할까. 그렇지 않을 것이다. 그렇다면, 개개인의 미션 대비 맞춤형 길밖에 없다는 것인데, 그 맞춤형 길은 타인이 나에게 제공해줄 수 있는 것일까, 아니면 오롯이 나 스스로 개척해야 하는 것일까. 그렇다. 그 맞춤형 길은 나 자신만이 만들 수 있는 길인 것이다. 그 누구에게도 의뢰할 수 없는 영역인 것이다.

 

그럼 나는 나에게 맞는 그 맞춤형 길을 어떻게 만들 수 있는 것일까.

 

오프라 윈프리는 이렇게 말한다. “저는 미래가 어떻게 전개될지는 모르지만, 누가 그 미래를 결정하는지는 압니다. 삶을 이끄는 것은 바로 당신 자신입니다. 세상 모든 일은 여러분이 무엇을 생각하느냐에 따라 일어납니다. 여러분이 할 수 있는 가장 큰 모험은 바로 여러분이 꿈꿔오던 삶을 사는 것입니다. 도전은 인생을 흥미롭게 만들고, 도전을 통한 극복은 인생을 의미있게 만듭니다. 자기 자신에게 무책임해지면, 나에 대한 선택을 다른 사람들이 하는 경우가 종종 생깁니다. 이와 같이 책임을 포기하는 것은 결국 삶을 무력하게 만듭니다. 자신의 일은 스스로 결정하고, 남에게 그 권한을 넘겨주어선 안됩니다. 절대로 잊지 마세요, 삶의 가장 큰 기쁨은 존재하는데 있는 것이 아니라 변화하는데 있다는 사실을 말이죠.

 

 

2. 만약 당신이 꿈을 꾸고, 그 꿈을 간직한다면, 당신은 반드시 그 꿈을 이루게 될 것이다.(클라라 휴스 Clara Hughes, 사이클 및 스케이팅 선수)

 

변화를 도모하기 위해서는 그 무엇보다도 우선적으로 변화 도모에 대한 인식이 필요하다.

 

예를 들어, A라는 직장에서 근무하고 있는 홍길동이라는 직원이 출근하는 것도 싫고, 직무를 수행할 때 재미도 없고, 동료 혹은 고객과의 관계에서 스트레스만 받는다.”고 할 때, 이와 같은 부정적 감정에 대한 원인을 직장 문화, 직무 유형 또는 강도, 동료 직원 및 고객의 성격 등에서 찾고자만 한다면, 홍길동이라는 직원은 부정적 감정 상태에서 과연 탈출할 수 있을까.

 

달리 표현하면, 어떤 변화의 흐름이 있다고 가정할 때, 당신은 그 변화의 흐름을 좌우지할 수 있는 선두에 서는 것을 선호하는가, 아니면 맨 뒤에 위치하여 그 흐름을 따라가는 것을 선호하는가의 차이라고 할 수 있겠다.

 

계란이 새로 변하는 것은 어려울지도 모른다. 계란이 계란인 채로 나는 법을 배우는 것은 조금 더 어려울지도 모른다. 우리는 지금 계란과 같다. 그리고 당신은 그냥 계속 평범하고 상하지 않은 계란으로 있을 수는 없다. 우리는 부화하거나, 상할 수밖에 없다.(C. S. Lewis)

 

필자는 당신에게 선두에 설 것을 권유한다. , 생각 없이, 의지 없이, 준비 없이 선두에 설 것을 강요하는 것은 아니다. 변화의 필요성에 대해 인식하기 시작했다면, 그 변화는 나 자신이 선두에 서지 않고서는, 결코 도래하지 않을 것이라는 것을 명심해야 함을 안내할 뿐인 것이다.

 

그렇다고 항상 변화를 추구해야 함을 역설하는 것도 아니다. 변화가 있으면, 불균형이 발생하고, 그 불균형을 안정화시키는 단계가 필요하며, 이후에 이와 같은 안정을 일정기간 이어지는 기간도 존재하는 법이다. 단지, 당신이 어떤 단계에 위치해 있더라도, 변화의 특정 영역과 그 시점의 도래에 대한 인식의 끈을 놓치지 말아야 함을 인지할 필요가 있다.

 

재차 강조한다. 당신이 꿈을 꾸면, 당신은 반드시 그 꿈을 이루게 된다. 이것이 바로 변화의 성격이요, 원칙이며, 가치이고, 진실인 것이다.

 

이에 대해 간디그대의 믿음은 그대의 생각이 된다. 그대의 생각은 그대의 말이 된다. 그대의 말은 그대의 행동이 된다. 그대의 행동은 그대의 습관이 된다. 그대의 습관은 그대의 가치가 된다. 그대의 가치는 그대의 운명이 된다.”라고 강조한다.

 

 

3. 당신의 진정한 잠재력을 발견하기 위해서는, 먼저 당신의 현재 한계를 확인하고, 그 한계를 뛰어 넘으려는 용기를 가지고 도전하면 되는 것이다.(피카보 스트리트 Picabo Street, 스키선수)

 

변화의 추구는 기존의 사회를 보다 바람직한 상태로 장래에 변화시키고자 정책결정 과정에서 설정된 막연한(추상적인) 목표를 근거로 하여 명확한(구체적인) 목표로 다시 설정하고, 그 목표를 달성하기 위하여 가장 효율적이고, 적용 가능한 방법을 의도적으로 개발/선택하는 계속적인 지적 활동이라는 의미를 갖는 기획(企劃)과 유사하다.

 

그럼 우리나라 사회복지현장은 어떤 변화를 보이고 있을까. 우리나라 사회복지현장은 결핍욕구 충족에서 존재욕구 충족으로, 복지지수 충족에서 행복지수 충족으로, 시혜적 복지에서 보편적 복지로, 대인복지에서 지역사회복지로, 민간사회복지에서 공공사회복지, 사회복지에서 사회보장으로 변화되고 있다.

 

이와 같은 변화의 물결 속에서 사회복지현장가인 당신은 당신의 제 기능과 역할을 어떻게 발휘하고 있는가. 다시 한 번 더 당신에게 묻는다. 이와 같은 변화 속에서 당신의 어떤 꿈을 꾸고 있으며, 그 꿈을 통해 어떤 변화를 추구하고 있는가. 당신을 변화시키고자 하는가, 당신이 소속된 조직을 변화시키고 싶은가, 아니면 지역사회 혹은 국가 전체를 바꾸고 싶은가. 혹시, 포부는 크나, 자신감은 한없이 낮아 이러지도, 저러지도 못하는 교착 상태에 빠져있지는 않은가.

 

진정으로 변화를 추구하는 존재가 되고 싶다면, 그런 존재로 당신 자신을 성장시키고 싶다면, 그 무엇보다도 먼저, 내가 그리는 꿈에 대한 정리를 변화추구 관점에서 좀 더 구체적으로 정리하고, 두 번째로 그 변화를 추구할 주체인 나 자신에 대한 SWOT분석을 시도하길 권유한다. 그리고 그 분석결과를 바탕으로 나 자신의 능력을 ERRC* 하길 바란다. (*ERRC : 블루오션을 찾기 위한 기법으로 제거 Eliminate, 감소 Recude , 증가 Raise, 그리고 창조 Create’를 의미한다.)

 

문제(問題)는 시작(始作) 단계에서부터 태동된다. 나비효과(butterfly effect)는 긍정적인 측면에만 적용되는 것이 아니다. 부정적인 측면에서도 동일하게 적용된다. 그 무엇을 추진함에 있어, 내가, 우리가 얼마만큼 잘 준비하고 있는가가 핵심이 되는 것이다.

 

기억하자, 변화라는 나비효과는 너 자신을 알라.’에서 시작된다. 그래서 톨스토이는 모든 사람들이 세상을 변화시키는 것을 생각한다. 하지만 누구도 그 자신을 변화시키는 것을 생각하지 않는다.’라고 역설한 바 있다.

 

 

4. 당신의 그 어떤 것에도 한계를 두지 마라. 그리고 이것을 명심해라. 당신이 더 큰 꿈을 꿀수록 당신은 더 많은 것을 얻게 될 것이라는 것을 말이다.(마이클 펠프스 Michael Phelps, 수영선수)

 

변화구현을 위해 나 자신을 어떻게 ERRC해야 할 것인지에 대해 파악/결정했다면, 그 다음으로는 그 변화구현을 위한 문제선별을 하는 것이 필요하다.

 

아래 표를 보자.

 

사고를 당한 홍길동 입장에서는 재수가 없었다고 생각할 수 있겠지만, 상황은 그렇지 않다. ‘음주운전, 싱크홀 미관리, 늦은 제설 작업은 정보의 수집과 그에 따른 인간의 자기결정권과 긴밀하게 연결되어져 있는 상황이다. , 3가지 상황에 대한 신속한, 정확한 제 조치가 있었다면, 사고는 예방할 수 있었다는 것이다. 달리 표현하면, 본 분석결과는 겨울철 자동차 사고는 음주운전금지 뿐만 아니라 체계적인 도로 관리가 동반 수행될때야 그 예방 효과가 큼을 알려주고 있는 것이다.

 

사회문제 예방 및 해소라는 꿈을 꾸는 것은 어렵지 않다. 단지 그 꿈을 어떻게 구현할 것인가가 어렵다. 당신이 예방 및 해소하고 싶은 사회문제에 대해 분석을 하면, 최소한 문제가 무엇이고, 문제점이 무엇이며, 제약요인은 무엇인지를 구분할 수만 있으면, 그 길은 명료하게 보인다.

 

바로 문제 예방 및 해소를 위해 문제점을 예방 및 해소하기 위해 접근하면 되는 것이다. , 이때 상기 SWOT분석과 그 분석결과에 따른 ERRC차원의 개인적 역량강화는 필수적으로, 지속적으로 수행해야 함을 명심해야 한다.

 

 

5. 목표를 정하고, 집중하고, 훈련하고, 노력하라. 그리고 당신의 목표를 달성했을 때의 황홀감을 느껴봐라. 이것이 바로 삶을 사는 것이다.(크리스티 야마구치 Kristi Yamaguchi, 피겨선수)

 

버니샌더슨 상원의원은 항상 시민에게 다음과 같이 말한다. “우리가 후손에게 물려줄 세상은 모두가 충만하고 품위 있는 삶을 누릴 수 있는 세상이어야 한다고 생각합니다. 하지만 우리가 맞서지 않는다면 이루어지지 않을 현실입니다. 우리들뿐만 아니라, 다음 세대를 위해 같이 해봅시다.”

 

이처럼 변화는 조직이, 아 사회가 어디로 가야 하는지, 그곳으로 나아가기 위해 나는, 우리는 무엇을 어떻게, 무엇을 해야하는지에 대한 통찰이 담겨져 있어야 한다. ‘조직이 무엇인가 성취하는 데는 기술 자원, 경제적 자원, 조직의 구조, 혁신, 시간관리 같은 것보다는 조직의 기본 철학이나 정신, 추진력 등이 더 중요하다. 물론 성공하려면 앞서 말한 것들이 모두 필요하다. 하지만, 사람들이 조직의 기본 행동 지침에 대한 신념이 확고하고, 그것을 충실하게 실천한다면, 그런 문제들은 초월할 수 있다.(출처: 메이요 클리닉 스토리)’

 

앞에서 우리는 사회문제 분석도 했고, 나의 역량강화를 위한 SWOT분석과 그 결과를 바탕으로 한 ERRC기법도 적용해보았다. 이제 이 결과를 바탕으로 혁신(Innovation)이라는 변화를 작게는 개인적 관점에서, 넓게는 조직 혹은 지역사회 또는 국가라는 차원에서 그 결과를 도출해야 한다.

 

innovation = in(안으로) + nov(새롭게) + ation(하기)

 

한 마디로 당신이 이끌어낼 변화는 당신의 신념과 철학, 사회복지조직의 이념, 고객의 욕구, 지역사회의 특성 및 정책적 요구등이 훌륭하게 버무러진 비빔밥과 같은 것이다. 이때 눈 앞에 놓여 있는 그릇안에 담겨져 있는 비빔밥 재료들을 과감하게 섞을 자신감을 발휘해야 제 맛을 느낄 수 있는 것이다. 이 단계에서 주저거리거나, 회피를 하거나, 거부를 하면 그 변화의 물결은 사라져 버린다.

 

열정 없이 성취된 위대함은 없다. 열정은 자동차 연료와 같다. 우리가 좋아하고 간절히 바라는 어떤 목표를 추진하도록 고무하는 활동적인 에너지이다. 때로 힘든 문제나 난관에 부딪혔을 때, 왜 이처럼 힘든 길을 선택했는지 후회하며 친구들이 포기하라고 권해주지는 않을까 은근히 기대하기도 한다. 그럴때에도 "포기하지 마", "손을 떼면 안 돼" 하는 소리가 내 안에서 들려오곤 한다. 그 목소리가 바로 열정이며, 우리가 지켜야 하는 또 하나의 고귀한 인생의 진리이다. 역사상 위대한 업적을 남긴 사람들 역시 갈등 끝에 결국 이 목소리를 따랐다.(인용: 존 템플턴, '열정' 중에서.)

 

명심하자. 당신이 기획하는 사업이 어떤 변화를 일으킬 것인가에 대한 명확한 생각을 갖고 있지 않으면, 내 자신이 무엇을 하고자 하는지, 내 자신의 행위 결과가 향후 어떻게 평가 받을 것인지 등에 대해 확신이 서지 않기 때문에 일관된 가치창출 시스템을 구축할 수 없다는 것을 말이다.

 

달리 표현하면, 사회복지현장가인 당신이 환경정보분석를 통한 문제인식과 대안창출 및 선택, 그리고 이렇게 선택한 대안을 목적성의 원칙, 융통성의 원칙, 전체합의의 원칙. 계속성의 원칙, 통제성의 원칙 등을 바탕으로 잘 추진한다면, ’효과적인 거버넌스 체제 구축, 고객 및 환경의 변화에 대한 대응성 제고, 조직운영의 효율성 강화, 조직 구성원 상호간 가치의식 공유 및 통합, 질 좋은 의사결정 구현(조직 내외의 커뮤니케이션 촉진), 자기성찰의 기회 및 책임성 제공, 전략적 사고 촉진 및 학습조직 구현, 자존감 향상, 전문직업적 정체성 강화 등과 같은 엄청난 열매를 수확할 것이다.

 

 

6. 하든지 안 하든지 둘 중에 하나지. 그냥 노력하겠다는 말로 대충 넘어갈 생각하지 말아라.(김연경, 배구선수)

 

대한민국 헌법 전문에는 대한민국 국민과 인류의 삶의 향상과 공영이라는 표현이 있고, 우리나라 사회복지사 윤리강령은 전문에는 사회복지사는 인본주의·평등주의 사상에 기초하여, 모든 인간의 존엄성과 가치를 존중하고 천부의 자유권과 생존권의 보장활동에 헌신한다. 특히 사회적·경제적 약자들의 편에 서서 사회정의와 평등·자유와 민주주의 가치를 실현하는데 앞장선다.’라는 표현이 있다. 그리고 사회보장기본법 제7(국민의 책임)를 보면, ’모든 국민은 자신의 능력을 최대한 발휘하여 자립ㆍ자활(自活)할 수 있도록 노력해야하며, 더불어 모든 국민은 ~ 보다 나은 삶을 누릴 수 있는 사회환경 조성에 서로 협력하고 노력하여야 한다.‘고 규정하고 있다.

 

상기와 같은 법률적 표현은 사회복지사의 전문직업적 정체성을 표방하고 있다고 본다. 이쯤에서 생각해보자. 사회복지현장가인 당신과 나는 대한민국 헌법과 사회복지사 윤리강령 그리고 사회보장기본법 등에서 천명하고 있는 그 변화의 길을 제대로 걷고 있는지, 더 나아가서 개척하고 있는지 말이다. 더 나아가 시민이라면 그 누구라도 자유롭게 이용할 수 있는 탄탄한, 편안한 대로(大路)를 만들어주는 전문가로 우리 자신을 성장시키고 있는지 말이다.

 

쫄지 말고 그냥 쏴. (안산, 양궁선수) 최선을 다하지 않은 선수는 한 명도 없다. (이대훈, 태권도선수) 도전을 안 했다면 후회가 남았겠지만, 도전했기 때문에 후회와 아쉬움은 전혀 없다. (우상혁, 높이뛰기 선수) 4초에 모든 것이 결정된다. 나는 1초에 1년을 걸었다. (양학선, 체조(도마) 선수) 승리한다는 것은 항상 첫 번째가 되는 것을 의미하는 것은 아니다. 진정한 승리의 의미는 자신보다 현재 더 나은 자신이 되는 것을 의미하는 것이다.(보니블레어 Bonnie Blair, 스피드스케이팅선수) 가장 중요한 것은 당신이 하고 있는 스포츠를 사랑하는 것이다. 다른 사람들을 기쁘게 하기 위해서만 하지 마라. 그것이 당신의 것이 되어야 한다는 말이다. (페기 플레밍 Peggy Fleming, 피겨스케이팅선수) 오늘의 나는 내일보다 젊다. 계속 도전하라. (니시아리안, 탁구선수)

 

필자는 사회복지현장가인 당신이 이런 스포츠맨십을 보이는 사상가요, 실천가이며, 전문가로 성장하길 진심으로 권하고, 바란다. []

 

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당신이 해내지 못할 일은 없다 (사회복지인 천방지축 생존전략 5)

1. 들어가며 “당신은 이 일을 해낼 수 있습니까?”라고 그 누군가가 당신에게 질문한다면, 당신은 어떻게 대답하겠는가? 자신 있게 “네! 할 수 있습니다.” 라고 대답하는 사람도 있을 것이고,

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사회복지인 천방지축 생존전략 4 - 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라.

http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=1724 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라. - 제주사회복지신문 1. 들어가며필자는 에서 ‘나는 왜 이 일을 하고 있는가’라는 질문에 대해 (1) 존재론적인..

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (3) - 당신의 존재가치에 눈을 떠라.

이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 연재되고 있습니다. 당신의 존재가치에 눈을 떠라 < 시론 < 오피

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (2) (나는 왜 이 일을 하고 있는가)

1. 들어가기 2021년 12월말까지 제주사회복지신문에 연재(월 1회)되는 이 글(타이틀 : 사회복지인의 천방지축 생존전략)은 ‘생존전략’이라는 용어의 그 성격상, “사회복지현장에서 어떻게 하

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (1)

바램 하나 - 직장생활이 행복했으면 좋겠다. 바램 둘 - 이 지긋 지긋한 직무에서 벗어났으면 좋겠어. 바램 셋 - 동료직원 또는 고객과 좋은 관계를 유지했으면 좋겠다. 바램 넷 - 계속해서 급여도

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1. 들어가며

 

당신은 이 일을 해낼 수 있습니까?”라고 그 누군가가 당신에게 질문한다면, 당신은 어떻게 대답하겠는가?

 

자신 있게 ! 할 수 있습니다.” 라고 대답하는 사람도 있을 것이고, “아니오, 할 수 없습니다.”라고 대답하는 사람도 있을 것이다.

 

여기서 ~ 할 수 있습니다.’ 또는 아니오~ 할 수 없습니다.’라는 선택은 당신 자유의 영역이다. 그렇기에 이와 같은 당신 자신의 선택 그 자체에 문제가 있음을 논하는 것은, 자기결정영역에 대해 논하는 것은 무의미하다. 나 자신의 선택 이유가 뚜렷하고, 그 이유에 대한 나 자신의 인식이 확실하다면, 선택에 의한 삶을 영위함에 있어 결과적으로 아쉬움은 있을지언정 불만은 존재할 수 없기 때문이다.

 

다만 , 내가 그 순간 그와 같은 답변을, 선택을 했을까?”에 대한 성찰과 논의는 의미를 갖는다. 우리 인간의 삶은 네 또는 아니오라는 선택의 연속적 과정이면서, 그 과정에서 시도와 실천, 성공과 실패 등을 통해 조각되는 과정이기 때문에 그렇다.

 

이에 사회복지인의 천방지출 생존전략다섯 번째 주제는 당신이 해내지 못할 일은 없다이다. 이 주제는 지금까지 연재 되었던, ‘나는 왜 이 일을 하고 있는가.’라는 성찰’, ‘당신의 존재가치에 눈을 떠라라는 자존감 인식그리고 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라.’라는 변화 지향대비 실천적 측면에서 살펴보고자 한다.

 

가수 강산에의 대표곡인 넌 할 수 있어라는 노래 가사를 음미하면서, 다음 장으로 넘어가 보자.

 

후회하고 있다면, 깨끗이 잊어버려, 가위로 오려낸 것처럼.

다 지난 일이야.

(중략)

어려워마, 두려워마, 아무것도 아니야.

천천히 눈을 감고 다시 생각해 보는 거야.

세상이 너를 무릎 꿇게 하여도, 당당히 네 꿈을 펼쳐 보여줘.

너라면 할 수 있을 거야, 할 수가 있어, 그게 바로 너야.

 

 

2. 당신이 해내지 못할 일은 없다.

 

가. ‘가능(可能)’이 기본이요, 원칙이다.

 

누군가가 당신에게 이 세상은 할 수 있는 일과 할 수 없는 일로 나누어져 있다고 생각하십니까?”라고 질문한다면, 당신은 무엇이라고 대답하겠는가.

 

아마도 대답 이전에 당신의 머리 속은 가능과 불가능, 할 수 있음과 할 수 없음, 성공과 실패 등의 단어가 쏟아지면서, 복잡하게 얽혀 들어갈 것이다.

 

비틀어 생각해보자. ‘가능이 있기에 불가능이 존재하는 것일까, 아니면 그 반대일까. 할 수 있음과 할 수 없음의 관계도 동일할 것이다. 당신은 이에 대해 어떻게 생각하는가.

 

필자는 가능이 기본이요, 원칙이기에 상대적으로 불가능이라는 개념이 존재한다고 생각한다. , ‘시대적, 시기적, 계절적, 능력적, 연령적, 제도적, 관계적, 심리적 등과 같은 장애 요인에 의해 가능이라는 원칙이요, 기본인 그 상태에 나 자신이 다다르지 못함에 대해 안타까움, 답답함 등을 담아 불가능 혹은 할 수 없음이라는 표현이 존재하고 있다고 본다. 달리 표현하면, ‘불가능가능이라는 기본에 다다르지 못함에 관한 욕망의 또 다른 분출이요, 표현이라는 것이다.

 

쉽게 수긍하지 못할 것이다. 그런 당신에게 아래와 같이 질문해보겠다.

 

당신은 라이트형제가 만약 비행기를 발명하지 못했다면, 21세기의 인류는 여전히 하늘을 날지 못하는 상태에 처했을 것이라고 생각하십니까?”

 

당신은 어떻게 대답할 것인가. 필자의 답변은 아니오.”이다. 왜냐하면, ‘비행기의 발명이라는 것은 하늘을 날고 싶다는 인간의 꿈의 실현이라는 관점에서 보면, ‘가능이라는 가장 기본에 관한 영역에 해당하기 때문이다. , 인간이 꿈꾸는, 바래는 것은 다 가능하다는 것이다. 그것이 기본이고 원칙인 것이다. 그렇기에 누가 비행기를 발명했는가.’가 중요한 것이 아니라, ‘인류가 언제부터 하늘을 날기 시작했는가.’가가 중요한 것이다. ‘날고 싶다는 꿈은, 바램은 인류가 공통적으로 지향했던 기본이요, 원칙이었기에 시대별 인류의 제 노력을 발판삼아 필연적으로 이뤄질 수밖에 없는 결과물이었던 것이다. 이 과정에서, 시대별 특정 개개인의 하늘을 나는 꿈이 성취되지 못했다고 해서 불가능 혹은 실패라는 표현을 당연히 갖다 붙일 수는 없는 것이다.

 

, 정리해보자.

 

당신과 나는 그 어떤 것이라도 행하면 할 수 있는 존재이다. 이와 같은 존재가치는 가능그 자체가 된다. 단지 그 가능이라는 기본이자 원칙 대비 우리 개개인이 혹은 인류가 시대적, 시기적, 계절적, 능력적, 연령적, 제도적, 관계적, 심리적 등과 같은 장애 요인을 어느 정도 객관적으로 인지 및 수용 혹은 대처하는가의 정도 차이, 즉 만족, 불만족 또는 성공 혹은 실패 등이 관념적으로만 존재할 뿐인 것이다.

 

이렇게 본다면, 사회복지현장에서 활동하고 있는 당신은 해내지 못할 일이 없다. 단지, 그 무엇인가를 선택할 것인가, 실천할 것인가에 대한 자기결정이 존재하는 것이다. 이는 곧 당신은 그 무엇이든지 해낼 수 있는 능력을 갖고 있는 존재라는 것이다.

 

, 이제 당신은 스스로에게 사회복지현장에서 내가 해내지 못할 일은 없다.”라고 자신할 수 있겠는가. 소속된 조직에서 당신에게 당신은 이 일을 해낼 수 있습니까?”라고 질문한다면, 당신은 , 할 수 있습니다.”라고 대답할 수 있겠는가. 그 어떤 것도 두려워하지 말라. 두려워할 필요도 없다. 당신이 행하고자하면, 온전히 행함이 되는 것이 기본이요, 지극히 자연적 원칙임을 절대 잊지 않기를 바란다.

 

나. 당신 자신을 믿어라.

 

당신은 당신 자신을 어느 정도 믿는가.

 

이 질문과 관련된 개념이 있는데, 그것은 바로 자기효능감(self-efficacy)’이다.

 

본 개념은 캐나다의 심리학자인 알버트 밴듀라(Albert Bandura)라는 학자가 제시하였는데, 일반적으로 주어진 수행의 유형들을 조직하고, 실행하는 자기 자신의 능력에 대한 판단으로 정의된다.

 

흥미로운 점은 자기 효능감이 높은 사람은 자신이 자신의 삶을 통제하고 있고, 자신의 행동과 선택이 자신의 삶을 결정한다고 믿는 반면에, 자기 효능감이 낮은 사람은 자신의 삶이 자신의 통제 밖에 있다고 생각(출처: [네이버 지식백과] 자기 효능감 [self-efficacy] (심리학용어사전, 2014. 4.))한다는 것이다.

 

여기서 주의해야 할 점이 있다. 그것은 바로 자기효능감은 나 자신에게 어떠한 일을 수행할 능력이 있는지 여부에 대한 판단이 아니라는 것이다. , 자기효능감은 그 어떠한 일 혹은 직무 등 대비해서 현재 그 능력을 갖고 있는지에 대한 판단이 아니라, 현재 그런 능력이 있고 없음을 떠나서 그 일 혹은 직무를 수행할 능력이 나 자신에게 있다는 것에 대한 믿음 정도에 관한 개념인 것이다. 이에 구체적인 문제해결능력이 없는 상태에서도, 그 일 혹은 직무 등에 대해 나 자신이 문제를 해결할 수 있다고 믿으면 자기효능감이 높은 것이다.

 

그런데 이 나 자신에 대한 이와 같은 믿음의 힘이 생각보다 크다. 그래서 자기효능감은 인간의 행동에 영향을 미치는 요소로써, 개인이 행동을 선택하고, 난관에 직면하더라도 그 행동을 지속하게 만드는 중요한 동기로 작용한다. 충분한 능력, 즉 많은 기술과 지식을 보유하더라도 이것이 행동으로 직결되지는 않는데, 이때 자기효능감이 이를 이어주는 교량 역할을 하는 것이다.

 

우리 인간은 반복해서 행동하는 존재다. 그러므로 탁월한 것은 행위가 아니라 습관이다. 원하는 미래를 향해 한 발씩 나아가기를 끝까지 해낸다면, 당신의 꿈은 실현된다.

 

 

이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 아래와 같이 연재되고 있습니다. 
당신이 해내지 못할 일은 없다. < 시론 < 오피니언 < 기사본문 - 제주사회복지신문 (jejubokjinews.com)

 

당신이 해내지 못할 일은 없다. - 제주사회복지신문

1. 들어가며“당신은 이 일을 해낼 수 있습니까?”라고 그 누군가가 당신에게 질문한다면, 당신은 어떻게 대답하겠는가?자신 있게 “네! 할 수 있습니다.” 라고 대답하는 사람도 있을 것이고,

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3. 이것만은 조심하자.

 

가. 고객만 생각하라.

 

라이트형제가 비행기를 제일 먼저 발명할 수 있었던 것은 비행기 발명에 집착한 것이 아니라, ‘하늘을 날고 싶다.’는 인류의 꿈에 집착한 결과라고 필자는 생각한다.

 

당신에게 그 어떤 직무가, 직위가 주어졌을 때, 나 자신의 이익을 생각하지 말고, 그 직무와 관련되어 있는 고객의 꿈을, 욕구를 먼저 깊이 생각했으면 좋겠다.

 

고객에게 이로우면, 그 고객이 사는 지역사회에도 이로운 것이고, 그 지역사회에 소재하는 당신의 조직에게도 이로운 것이며, 이는 곧 당신 자신에게 이로운 것이 된다.

 

사회복지현장에서 근무하는 당신의 1차 고객은 지역주민이겠지만, 0순위 고객은 바로 당신 자신임을 잊지 말았으면 좋겠다. 그렇다고 나 자신만의 이익을 최우선적으로 고려하라는 의미는 아니다.

 

세계 최대 유기농 농산품 체인점인 홀푸드마켓은 빈곤하고 낙후된 도시로 알려진 디트로이트에 2013년 새로운 매장을 오픈했다. 고객기반을 확대한다는 점에서 볼 때 성과 측면에 이득이 되는 결정임은 분명했다. 놀라운 것은 공동 CEO인 월터 롭이 제안한 아이디어인데, 디트로이트 매장을 통해 빈곤계층에게도 건강한 식재료에 쉽게 접근하고 값싸게 구매할 수 있는 기회를 제공하고자 하는 의미가 숨어있었던 것이다. 유기농 음식은 고소득층 백인들이 누리는 특권이라는 인식을 깨고, 더 나아가 지역주민들을 위해 건강식과 조리법에 대한 교육 프로그램을 지속적으로 제공하고 있다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 긍정 리더십 모델의 4가지 핵심요소, 2016.04.30.)

 

나. 혼자서 해내지는 못한다.

 

질문 하나 해보겠다. ‘()’이라는 사회복지현장가에게 후원사업이 직무로 분장되었을 때, ()은 그 조직의 후원사업 관련 기획, 마케팅, 후원인 모집 및 관리, 후원금품 관리, 피후원인 선정 및 관리 등의 업무를 다 담당해야 할까.

 

과거에는, 20세기말까지는 이런 형태의 업무분장과 직무수행이 기본 골격이었다(물론 이런 틀을 깨고 나간 사회복지시설도 많았지만...). 이와 같은 형태의 사업경영구조는 연말에 사업계획을 수립할 때 그 직무를 담당하는 직원의 제 역량 또는 의지 정도 등에 절대적인 영향을 받는다. 한 마디로 자영업 수준의 후원사업형태가 되는 것이다.

 

21세기 글로벌 네트워크 시대에는 상기와 같은 후원사업 골격은 고객으로부터 환영을 받지 못한다. 고객과 지역자원 등이 주체적으로 어우러질 수 있는 사업경영구조가 마련되어져야 한다. 달리 표현하면, 후원사업 담당자가 ‘00후원사업이라는 자회사를 하나 설립, 운영하는 것과 같은 형태가 되어져야 하는 것이다. 고객의 다양화, 고객의 욕구의 다양화, 급변하는 사회의 문화 등을 고려할 때, 20세기에 후원사업담당자를 필요로 했다면, 21세기에는 후원사업 전문 경영인을 필요로 하고 있는 것이다.

 

최고경영자 과정의 학생들을 대상으로 이들이 새로운 인간관계를 어떤 방식으로 맺어 가는지 실험을 한 연구가 있다. 이들을 한 자리에 모아놓고 그 안에서 자유롭게 돌아다니며 새로운 사람들을 만나도록 한 결과, 대부분의 최고경영자들이 자신과 가장 비슷한 사람들을 만나는 것으로 나타났다 (: 투자자문가는 투자자문가끼리, 마케팅 임원은 마케팅 임원끼리~). 물론 자신과 경험과 교육, 직업, 세계관이 비슷한 사람이 함께 일하기도 편하고 더 쉽게 신뢰할 수 있는 것이 사실이다. 하지만 문제는 나와 비슷한 사람들은 내가 모르는 새로운 정보나 기회를 알 가능성이 매우 적다는 사실이다. 요즘처럼 참신한 아이디어와 혁신적인 문제해결 방법이 중요한 시대에는 큰 단점이 아닐 수 없다. 보다 더 다양한 집단과 사회의 사람들과 네트워크를 형성하고 싶다면, 메리 게이츠의 비영리단체 이사회처럼 공동의 활동에 참여하는 것을 추천한다. 스포츠 동호회나 사회봉사단체, 부서 간 단합대회, 자선 단체 등에 소속되어 활동하게 되면, 같은 목표를 위해 함께 노력하고 땀 흘리는 과정에서 다양한 사람들과 끈끈한 유대감과 공감대가 형성되고, 이는 지속적이며 의미 있는 인간관계를 가능하게 한다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 리더에게 요구되는 네트워킹 역량, 2016.07.24.)

 

다. 정보를 적극적으로 공유하라.

 

나와 고객 그리고 함께 일하는 동료 직원 및 지역자원 사이에 관련 정보가 막히지 않도록 하는 것이 제일 중요하다.

 

이렇게 해야 하는 이유는, 사회복지서비스의 기본원칙은 고객의 바람을 고객 자신이 이루도록 조력하는 것이 원칙이지, 당신과 같은 사회복지현장 전문가 혹은 지역자원이 그 이룸을 대행해주는 것은 바람직한 것이 아니기 때문이다. 달리 표현하면, 고객의 자기결정권, 즉 선택과 실천의 제 조건을 최대한 강화시켜주는 것이 21세기 사회복지현장 전문가의 가장 핵심적 제 기능과 역할이라는 것이다.

 

이와 같은 환경을, 조건을 도출하기 위해서는 정보의 공유가 필수이다.

 

생각해보라. ‘이 없으면, ‘꿈 혹은 욕구라는 것은 존재하지 않으며, 이는 곧 실천의 부재로 귀결된다. , 인간은 정보를 취해야 주인의식을 갖는, 자기효능감을 강화시키는, 자기결정권을 100% 발휘하는 존재인 것이다.

 

미국의 최대 국내선 항공사인 사우스웨스트 항공은 20042월 당시 급등한 유가로 인해 경영상 어려움에 봉착하게 되었다. 이 때 CEO는 임직원 전체에게 메시지를 보냈는데, 각자가 하루에 5달러씩 절약할 수 있는 방법을 제안해 준다면 사우스웨스트 항공은 연간 5천만 달러를 절약할 수 있게 되고, 이는 기업의 수익성 유지에 결정적인 도움이 될 것이라는 내용이었다. CEO의 메시지를 받은 임직원들이 곧바로 절약 아이디어들을 답신으로 보내기 시작했고, 불과 6주 만에 2백만 달러 이상을 절약할 수 있는 아이디어들이 모였다. 조직에 위기가 찾아왔을 때 직원들을 아웃사이더로 취급하고 경영진 내부적으로만 위기를 해결하려고 하면, 직원들은 현 상황에 대해 무관심하거나 소극적으로 대응할 수밖에 없다. 반대로 조직의 위기 타개를 위해 직원들에게 도움을 구하고 적극적인 동참을 요청할 때, 직원들은 조직에 대해 더 큰 애착을 가지게 되고 스스로 조직을 살려 내는 데 기여한다는 주인의식까지 고취시키는 효과를 얻을 수 있다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 직원들의 동참을 이끌어내는 위기 경영 기법, 2016.10.16.)

 

라. 부끄러워하거나, 창피해하지 마라.

 

당신 자신과 고객을 위한 혹은 지역사회를 위한 일이라면, 그 일의 유형이 어떤 것이든지 간에 절대 부끄러워하지 마라. 나 자신의 행위 혹은 직무 등에 대해 부끄러워하는 것은, 초라하게 여기는 것은 전문가가 가져야 할 인식이요, 자세가 아니다.

 

만약, 사회복지현장의 전문가인 나 자신이 나의 일에 대해, 내가 맡고 있는 직무에 대해 낮게 평가한다면, 그 상태에서 제공되는 서비스를 통해 고객의 자기효능감 및 자존감 등은 어떻게 향상시켜줄 수 있겠는가.

 

예를 들어 다이어트를 할 때, 우리는 다이어트를 하고 있음을, 왜 다이어트를 하고 있는지, 목표는 무엇인지, 어떻게 다이어트를 하고자 하는지, 가장 크게 생각하는 다이어트 장애요인은 무엇인지 등에 대한 정보를 주변 사람과 공유하고자 하지 않는다. 그러면서 자신의 다이어트가 주변요인에 의해 방해 받을 때마다 불편해하거나 신경질적으로 반응한다. 그러다가 결국 다이어트 실패의 책임을 타인의, 환경요인의 탓 등으로 돌려버린다.

 

, 우리 인간은 이와 같은 모습을 보일까. 인간은 이성으로 그 모든 것을 통제할 수 없는 존재이고, 그렇기에 창피를 당하고 싶어 하지 않는 존재이기 때문일 것이다.

 

자신의 사회적 네트워크가 빈약하고 다른 사람들에 대해 영향력이 별로 없다고 생각하는 사람과, 자신의 사회적 네트워크가 풍부하고 다른 사람들에 대한 영향력이 크다고 생각하는 사람, 이 두 부류의 사람들은 어려움이 닥쳤을 때 대처하는 방법도 다르다. 전자의 경우 자기 자신에 대한 확신이 없기 때문에 자신감이 떨어지고, 저조한 성과의 원인을 스스로의 무능력함 탓으로 돌린다. 실직과 같은 어려운 상황에 부딪치면 무능력을 더 이상 드러내지 않기 위해 주위에 도움을 청하는 대신 가족이나 친구 등 몇몇 친한 사람들과 익숙한 공간 속으로 숨어버린다. 결국 자신이 맺고 있는 인간관계 및 사회적 네트워크로부터 받을 수 있는 도움이나 유용한 정보를 활용할 기회를 잃어버리는 것이다. 반면 후자는 어려움이 닥쳐도 자신감을 잃지 않고 난관을 타개하는데 적극적으로 나선다. 주변 동료들이나 친구들, 선후배들로부터 정보와 조언을 구하고 도움을 이끌어낸다. 결국 남들보다 빠른 속도로 난관을 이겨내고 정상 궤도로 복귀한다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 리더에게 요구되는 네트워킹 역량, 2016.07.24.)

 

재차 강조한다. ‘가능(可能)’이 기본이요, 원칙이다.

 

이와 같은 가능을 이끌어내기 위해서는, 무엇보다도 우리 인간은 부끄러움을, 창피를, 달리 표현하면 나 자신을 감춤에서 탈출해야 한다. 창피할수록 더욱 더 당신 자신이 맡고 있는 일 혹은 직무를, 그 일과 직무 등을 통해 구현하고자 하는 바램 등을 공유하고 실천하자. 만약 당신이 그렇게만 할 수 있다면, 고객으로부터, 동료로부터, 지역사회로부터 전폭적인 지지와 격려라는 크나큰 선물을 받게 될 것이다.

 

마. 절대 ‘포기’하지 말라.

 

창의성과 혁신의지는 리더와 구성원들간에 신뢰가 형성되어 있을 때 강화된다. 혁신적인 아이디어는 새로운 만큼 실패가능성도 크기 때문에, 희한하고 어설픈 아이디어를 제안해도 비난받고 질책당하지 않을 것이라는 믿음이 없다면 혁신은 불가능하다. 세계적인 디자인 회사 IDEO의 브레인스토밍 미팅을 관찰하면, 팀원들이 주저 없이 서로 기발한 아이디어를 주고받는 모습을 볼 수 있다. 미팅의 활기 그 자체를 즐기고 서로의 아이디어를 통해 지적 자극을 받는 것이다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 긍정 리더십 모델의 4가지 핵심요소, 2016.04.30.)

 

위험을 감수하고 실패를 통한 학습이 혁신의 원동력임을 강조하는 리더십 또한 기업과 조직, 국가에 긍정적인 변화를 일으키는 리더의 핵심 역할이다. 방향이 정해지면, 계획 대비 행하면 된다. 그 과정에서 변동 요인이 발생하면, 계획을 능동적으로 수정하면 된다. 그렇기에 장애에 직면했을 때, 포기를 떠올릴 것이 아니라, 수정 전략을 꾀함에 집중하는 것이 무엇보다 중요하다.

 

여기서 당신에게 묻고 싶다.

 

당신은 당신 삶의 리더가, 당신이 현재 담당하고 있는 직무의 리더가 누구라고 생각하는가?”

 

필자는 단언한다. 당신 삶의 리더는 당신이요, 당신의 직무 대비 리더도 바로 당신이다. 그렇기에 사회복지현장의 전문가인 당신은 그 어떤 직무를 맡음에 두려워하지 말고, 그 직무 수행 과정에서 선택을 함에 주저하지 말며, 그 직무와 관련된 권한을 행사함에 눈치 보지 말고, 그 직무 수행 과정과 결과에 대한 책임을 짐에 당당해져야 한다. ‘리더(leader)’라는 것은 바로 이런 것이다.

 

바. 끊임없이 변화를 추구하라.

 

조직에서 직접 실무를 맡은 사람이 자율적으로 결정할 수 있는 일은 그리 많지 않다. 대부분의 조직에서 실무를 맡은 사람에게 요구하는 건 상급자를 대하는 '아랫사람'의 센스, 그리고 '지금껏 그 조직에서 해왔던' 문제 처리 방식을 빨리 파악하는 것이다. 보통 이 두 가지를 빨리 익히지 못할 때 '일을 못한다'는 딱지가 붙는다. 그렇지만 생각보다 많은 경우 '지금껏 해온' 문제처리방식을 익히는 것과 '문제해결능력' 자체는 별개일 수 있다. 조직의 방식이 무조건 옳다는 법은 없기 때문이다. 이 때 훌륭한 조직이라면 실무를 맡은 사람의 일 처리 방식이 조직과 다를 때 이유를 파악하고, 실무자의 의견을 경청해 새로운 합의를 이끌어낸다. 무조건 조직의 방식을 '따라오지 못한다'고 배척하는 대신 말이다. 만약 당신이 '일을 못한다'는 소리를 듣는다면, 그건 당신 잘못이 아닌 당신의 방식을 아랫사람의 센스가 없다며 배척하는 조직의 잘못일 수 있다고 저자들은 지적한다. 무조건 움츠러들 일은 아니라는 얘기다.(출처: HUFF BOOKS, 일을 못하는 게 결코 당신 탓만은 아닌 이유 3가지, 2017.02.05.)

 

지난해 528일 일어난 구의역 스크린도어 사망 사건을 생각해보자. 사고의 원인 중 하나는 스크린 도어 고장을 21조로 수리해야 하는 원칙이 지켜지지 않아 김 군 혼자 수리를 시도했기 때문이었다. 하지만 솔직히 생각해보자. 만약 사고가 일어나지 않고 무사히 넘어갔다면, 안전수칙을 지키지 않고 혼자서 수리를 해낸 사람을 유능하다고 생각했을까, 21조의 '원칙'을 지키겠다며 수리 요구에 응하지 않은 사람을 유능하다고 생각했을까? 슬프게도 우린 그 답을 알고 있다. 문제는 이런 사례가 우리 조직 곳곳에 너무 많다는 점이다. 우린 '원칙'을 지키는 사람을 '센스' 없고 '융통성'이 부족한 무능한 사람으로 여기는 데 너무 익숙해져 있다. 그리고 '원칙'을 지켰을 때의 피해도, '융통성' 때문에 터진 사고도 모두 '실무자의 책임'으로 돌리는 데 익숙해져 있기도 하다. 결국 유능과 무능은 조직이 찍는 방점에 따라 달라질 수 있다고 저자들은 주장한다. 저자들의 말대로라면 정말 유능한 인재는 조금이라도 그런 문화를 바꾸는 이들이다.(출처: HUFF BOOKS, 일을 못하는 게 결코 당신 탓만은 아닌 이유 3가지, 2017.02.05.)

 

 

4. 나가며

 

우리 인간은 삶의 의미에 대해 스스로 답을 찾아내야 하며, 우리 자신의 존재를 책임져야 한다. 삶은 우리 인간이 마지막 숨을 거두는 순간까지 의미가 있으며, 지금 궁극적인 의미를 이해하지 못하더라도 우리는 믿음을 갖고 그 의미를 추구해야 한다. 우리 자신이 선택한 반응에 따라 삶은 달라질 수 있다. , 삶이란 바꿀 수 없는 주어진 조건이 아니라, 우리 스스로 선택하여 결정한 것들의 결과물인 것이다.(출처: 무엇이 내 인생을 만드는가, 2012)

 

이 글을 읽고 있는 사회복지현장가인 당신이 자원봉사 업무를 담당하고 있든, 후원사업을 담당하고 있든, 상담업무를 담당하거나, 사례관리 업무 혹은 재가복지서비스 업무, 또는 교육훈련 업무 등을 담당하고 있는 그것 자체가 중요한 것이 아니다. 정말 중요한 것은 당신이 그 직무를 왜 하고 있는지, 무엇을 위해 행하여야 할 것인지에 대한 설정과 그 설정에 대한 신념, 즉 믿음이 어느 정도 있는가가 중요한 것이다.

 

자동차를 비유로 해서 살펴보자. 사회복지현장가인 당신은 직무 유형에 따라, 경력에 따라, 조직의 특성에 따라, 봉고차를 운전할 수도 있고, 버스를 운전할 수도 있으며, 트럭을 운전할 수도 있다. 물론 소형 자동차외에 멋진 리무진 차량 혹은 외제 고급차 등을 운전할 수도 있다. 다양한 차가 존재함은 다양한 복지사업이 존재하는 것과 같다. 그 사업의 성격에 따라 다양한 모습의 차량이 필요하다. , 도로 위를 달리고 있는 자동차의 외형은 당신에게 그리 중요하지 않은 것이다. 그 자동차 외형은 사업에 따라 결정되기 때문이다. 핵심은 왜 그 자동차가 그 도로 위를 운행해야 하는가라는 가치 혹은 의미이며, 그 가치 혹은 의미 달성을 위해 움직일 수 있는 믿음, 즉 적절한 엔진을 갖추고 있는가이다. 한마디로, 운전자의 전문직업적 정체성이 핵심이 되는 것이다.

 

사회복지현장가인 당신에게 아래 내용을 진심으로 권하며, 이 글을 마치고자 한다.

 

당신은 지금 담당하고 있는 사업을 바탕으로 고객에게, 지역사회에 그리고 우리나라에 더불어 전 세계적으로 어떤 변화를 일으키고 싶은가. 그 어떤 변화가 도래해야 이 세상의 특정 사회문제가 예방 및 해소될 수 있다고 생각하는가. 그리고 이와 같은 변화 도모를 위해 당신은 그 어떤 일이라도 행할 긍정적 의지가 있는가.

 

인류가 과거에는 하늘을 나는 것을 꿈꿨다면, 21세기의 인류는 우주개척을 꿈꾸고 있다. 이 꿈 또한 어느 정도 실현 궤도에 올라서 있다. 그렇다면, 21세기 사회복지현장뿐만 아니라 사회복지현장가 또한 사회복지 발전 혹은 사회보장 구현 차원에서 공통적으로 추구해야 할 그 어떤 가능(可能)’에 함께 올인 해 보는 것이 필요하지 않을까 생각한다. 비록 그 가능(可能)’을 나와 당신이 직접 구현하지 못한다고 하더라도 말이다. ‘희생이 없이 개인적 행복과 조직의 발전 그리고 인류공영 등은 추수할 수 없다. 시대별로 오롯이 미래의 그 가능(可能)을 위해 헌신하고자 하는 전문가의 헌신적 실천 의지가 필요하다. 이와 같은 모습이 진정한 리더의 모습이요, 전문가집단의 연대이고, 문명인 것이다. ()

 

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가치를 창출하는 변화의 주체로 당신을 변화시켜라(사회복지인의 천방지축 생존전략 6)

http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=2406 이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 아래와 같이 연.

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (1)

바램 하나 - 직장생활이 행복했으면 좋겠다. 바램 둘 - 이 지긋 지긋한 직무에서 벗어났으면 좋겠어. 바램 셋 - 동료직원 또는 고객과 좋은 관계를 유지했으면 좋겠다. 바램 넷 - 계속해서 급여도

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (2) (나는 왜 이 일을 하고 있는가)

1. 들어가기 2021년 12월말까지 제주사회복지신문에 연재(월 1회)되는 이 글(타이틀 : 사회복지인의 천방지축 생존전략)은 ‘생존전략’이라는 용어의 그 성격상, “사회복지현장에서 어떻게 하

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (3) - 당신의 존재가치에 눈을 떠라.

이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 연재되고 있습니다. 당신의 존재가치에 눈을 떠라 < 시론 < 오피

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사회복지인 천방지축 생존전략 4 - 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라.

http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=1724 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라. - 제주사회복지신문 1. 들어가며필자는 에서 ‘나는 왜 이 일을 하고 있는가’라는 질문에 대해 (1) 존재론적인..

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