사회복지현장가라면 다음과 같은 고민을 한 번 해보았으면 좋겠다. 더불어 자기 자신만의 답도 찾았으면 하는 바램도 가져본다.

 

(상황 설정)

A라는 조직이 ‘00페스티벌’이라는 기획사업 – 전년도까지는 사업계획에 없던 사업이었음 –을 추진하고자 한다. 그래서 본 기획사업 추진 직무를 배정받은 팀에서는 조직 내 타 팀장들과 함께 금번 00페스티벌 사업을 어떻게 추진할 것인지에 대해 논의를 시작하였다.

 

상기와 같은 상황에서 추진되고 있는 회의에서는 주로 어떤 내용이 주로 공유 및 논의될까. 대부분이 아래와 같은 내용들 아닐까.

 

  • 00페스티벌 사업을 몇월에 실시할까.
  • 00페스티벌 사업은 일일 행사성 사업인가, 아니면 특정 사업수행기간이 필요한 사업인가.
  • 00페스티벌 사업 홍보는 어떻게 할 것인가.
  • 00페스티벌 사업 기념식은 어떻게 할 것인가.
  • 00페스티벌 사업 연계협력업체 혹은 기관은 어떻게 되는가.
  • 00페스티벌 사업 예산은 어떻게 되는가.

 

물론 상기내용을 다루면서 목적 또는 목표 등을 다루기는 하겠지만, 크게 의식하지는 않을 것이다. 왜냐하면, 목적과 목표 등에 대한 고민이 사업을 수행함에, 사업목표량을 달성함에 걸림돌이 되지는 않는 생각 영역이기 때문이다.

 

그럼 이와 같은 사안에 대해 논의되고, 추진되는 사업은 성공’할 수 있을.

 

여기서 성공은 사업목표량 달성 정도가 아니라 ‘A라는 조직만이 할 수 있는 사업이었다, 우리의 마음을 대변해주었다, 계몽에 크게 일조하였다, 지역사회의 많은 관심을 받았다 등과 같은 일정 성과를 담고 있는 결과를 뜻한다고 이해하면 좋겠다. 이와 더불어 매해 연속 시행되는 중장기사업으로 발전하거나, 타 시도 등으로 보급 및 확산 되어가는 모습 등과 같은 의미를 더해도 좋을 듯 싶다.

 

, 다시 한 번 더 질문한다. 상기와 같은 형태로 논의되고, 추진되는 00페스티벌 사업은 성공할까.

 

필자는 이 질문에 대해 ‘NO’라고 답변하고 싶다.

 

아래 표를 참고로 이렇게 생각하는 이유를 살펴보자.

 

[1]은 '00페스티벌'이 '직무 담당자, 조직, 고객집단, 지역사회(사회문제)'에 둘러쌓여 있는 모습이다.

 

이와 같은 구도는 사업은, 서비스는 그 직무를 담당하는 사회복지현장가를 위해 존재하는 것이 아니라는 점을 알려준다. , 사회문제 예방 및 해소 등을 위한 (전략적) 사업 혹은 서비스가 고객-지역사회-사회문제-조직(사회복지시설)’이라는 구조 하에서 최적화될 수 있도록 제 기능과 역할을 수행하는 것이 바로 그 직무 담당자의 주 역할임을 알려주고 있는 것이다.

 

 

사회복지현장가는 사업을 추진함에 있어, 서비스를 제공함에 있어 종종 사회문제 - 직무 담당자 - 사업(혹은 서비스)’이라는 관점에 빠져버리곤 한다. 그 결과 사업(혹은 서비스) 설계로부터 실행 전반이 직무 담당자라는 개인 관점에서 이뤄지게 된다. 표면적으로는 고객을 위한다고, 지역복지를 위한다고 하지만 말이다.

 

이와 같은 문제에서 빠져나오지 않으면, 그 상황에서 추진된 사업에 대해 그 결과가 어떻든지간에 성공했다는 수식어를 붙이기는 쉽지 않다.

 

관점이 달라지면, 생각도 달라진다.

 

그렇기에 예를 들고 있는 00페스티벌 준비 회의는 [1]과 같은 관점에서 출발하는 것이 무엇보다 중요하다. , 회의시에 다음과 같은 질문들에 우선 포커스 맞춰져야 하는 것이다.(질문유형들은 달라질 수 있다.)

 

  • 00페스티벌 사업은 어떤 사회문제를 예방 혹은 해소하기 위한 것인가.
  • 00페스티벌 사업은 그 사회문제 예방 혹은 해소 차원에서 적합한가.
  • 00페스티벌 사업을 추진함에 있어 고객, 지역사회, 사회복지시설 관점에서 어떤 장애요인이 있는가.
  • 00페스티벌 사업 관련 예상 장애요인별 대처방안으로 어떤 것이 필요한가.
  • 이와 같은 성격을 갖는 00페스티벌 사업은 우리 조직의 기능과 역할에 부합한가.

 

쉽지 않은 과정이다. 각 질문별로 답을 찾는 것이 무척 고통스럽고 시간도 오래 걸린다. 그렇지만 이 과정을 거쳐야만이 사업에, 서비스에 숨을 불어넣을 수 있는 것이요, 그 결과 자기 자신만의 존재가치를 가지게되는 것(: 특화사업)이다. 달리 표현하면, 아래 [2]와 같이 변화의 존재가치를 갖게된다는 것이다.

 

 

최소한 상기 5가지 질문에 대한 답을 찾고 나서, 그 다음으로 아래와 같은 서두에서 다뤘던 질문들에 대한 답을 찾아 나서야 하는 것이다.

 

  • 00페스티벌 사업을 몇월에 실시할까.
  • 00페스티벌 사업은 일일 행사성 사업인가, 아니면 특정 사업수행기간이 필요한 사업인가.
  • 00페스티벌 사업 홍보는 어떻게 할 것인가.
  • 00페스티벌 사업 기념식은 어떻게 할 것인가.
  • 00페스티벌 사업 연계협력업체 혹은 기관은 어떻게 되는가.
  • 00페스티벌 사업 예산은 어떻게 되는가.

 

 

 

 

구글 검색 창에서 '사회복지'라고 타이핑후에, 이미지 검색을 하면, 아래와 같은 이미지들이 아주 많이 모니터화면을 뒤덮을 것이다.

 

구글 이미지 검색창에서

색채는 '초록, 연두, 분홍, 파랑 등'이 주를 이루고, 이미지는 '관계, 동행, 돌봄, 함께, 가족, 봉사, 행복, 삶의 질 등'이 주를 이룬다.

 

얼핏보면,  사회복지가, 사회복지사가 '행복 또는 삶의 질'과 관련해서 만병통치약처럼 보이지만, 실제 그 안을 들여다보면, 또 다른 사회문제를 표출하고 있는 세계가 존재하고 있음을 알게된다.

 

여기서는 사회복지사의 권익증진 관점에 포커스 맞춰서 이야기를 풀어보고자 한다. 아래 내용은 '사회복지사들에 대한 인권보호 및 권익보장 필요하다'라는 헤드라인 제목 하에 '헤드라인 제주(2020년 3월27일)'에 실린 기사이다.

 

제주특별자치도사회복지사협회(회장 허순임)는 최근 '제주지역 사회복지종사자의 인권 실태 및 욕구조사'를 실시한 결과, 사회복지사들의 권익옹호와 복지증진을 위한 대책마련이 필요한 것으로 나타났다고 27일 밝혔다.

 

이번 조사 결과에 따르면, 사회복지 종사자의 권익옹호를 위한 제주도의 노력 수준에 대해서는 5점 만점에 '양성평등 문화조성 노력'이 3.00점, '일가정 양립도모 근무환경 조성 노력'이 2.90점, '건강한 가정 친화적 환경 조성 노력'이 2.87점, '근로자로서의 제 권리보장 강화 노력'이 2.85점, '인권증진 관련 정책, 제도 연구 개발 및 적용 노력'이 2.85점, '인권구제 제도 및 시스템 구축 운영 노력'이 2.83점으로 나타났다.

 

반면에, 사회복지사들의 인권침해 시 대처방법은 '주변동료에게 푸념 또는 하소연 한다(26.3%)'가 가장 많았고 '혼자서 삭힌다(19.4%)', '주변동료와 함께 해결한다(18.2%)', '내 스스로 해결한다(18.0%)', '지자체 등에 문제제기한다(2.4%)', '인권기관 등에 신고한다(2.2%) 순으로 집계됐다. 비공식적으로 대처하는 이유에 대해서는 '대응해도 소용없을 것 같아서'가 41.3%, '불이익 우려'가 23.1%, '대처방법을 몰라서'가 12.2%, '참고 넘기라는 조언'이 10.7%, '사회의 부정적 인식'이 8.2% 순으로 조사됐다.

 

이와 관련 제주도사회복지사협회는 '제14회 사회복지사의 날'에 즈음한 입장을 통해 "사회복지사 인권보호와 권익보장이 필요하다"고 주장했다. <헤드라인제주> (*부분 수정하여 게재하였음)

 

사회복지현장에서, 사회복지사는 왜 근로자서로 제 권리가 개인적 관점에서, 사회적으로, 가정적 차원에서 제대로 보장되지 않고 있는 것일까. 그 이유는 무엇이고, 해법은 어디서부터 찾아야 하는 것일까.

 

 

 

은행에 정기예금 관련 계약을 체결하거나 보험사와 보험계약 등을 체결할때에 우리는 은행 또는 보험사로부터 상품안내서와 증권 또는 약관 등과 관련 안내 책자를 계약서와 함께 온/오프라인 형태로 전달 받는다.

 

그럼 사회복지복지분야에서 지역주민 대상으로 서비스 제공 관련 계약을 체결할 때 우리 사회복지시설은 어떤 필수 정보를 책자 또는 서면 등의 형태로 이용자(또는 보호자)에게 제공해야 할까.

 

계약 단계에서 이와 같은 행위를 은행이나 보험사 등 대비 미흡하게 정보를 제공함으로써, 궁극적으로 이용자로부터 사회복지시설과 사회복지사 등이 민원 등으로 고충받는 사례 발생 형태는 어떤 것이 있고, 그 발생 비율은 어느 정도 되고 있을까.

 

만약, 이와 같은 제 조치가 민원 발생 억제에 또는 사회복지사 등의 권리 보장에 일정 기여할 수 있다면, 아래에서 나열되고 있는 사회복지서비스 제공 지침, 사회복지서비스 제공 계약서, 사회복지서비스 이용 약관, 사회복지서비스 이용자 권리 보장 및 고충처리 안내, 이용자의 권리와 의무 등을 제주도내 사회복지시설에 통일되게 적용할 수 있지 않을까.

 

이와 관련해서 하나, 하나 대화를 나누면서 지자체 단위로 공통적으로 적용해도 좋을 해법을 강구해 보자.

 

사회복지사업법제1조의2(기본이념)

사회복지를 필요로 하는 사람은 누구든지 자신의 의사에 따라 서비스를 신청하고 제공받을 수 있다.

사회복지법인 및 사회복지시설은 공공성을 가지며 사회복지사업을 시행하는 데 있어서 공공성을 확보하여야 한다.

사회복지사업을 시행하는 데 있어서 사회복지를 제공하는 자는 사회복지를 필요로 하는 사람의 인권을 보장하여야 한다.

사회복지서비스를 제공하는 자는 필요한 정보를 제공하는 등 사회복지서비스를 이용하는 사람의 선택권을 보장하여야 한다.

 

사회서비스이용권법 제4조(국가 등의 책무)

. 이용자의 원활한 사회서비스 이용 활성화

. 이용자의 선택권 보장

. 사회서비스 관련 종사자의 보호

 

사회복지사업법 제5조의2(사회복지서비스 제공의 원칙)

사회복지서비스를 필요로 하는 사람(이하 "보호대상자"라 한다)에 대한 사회복지서비스 제공(이하 "서비스 제공"이라 한다)은 현물(現物)로 제공하는 것을 원칙으로 한다.

시장(제주특별자치도 설치 및 국제자유도시 조성을 위한 특별법11조제2항에 따른 행정시장을 포함한다. 이하 같다)ㆍ군수ㆍ구청장(자치구의 구청장을 말한다. 이하 같다)은 국가 또는 지방자치단체 외의 자로 하여금 제1항의 서비스 제공을 실시하게 하는 경우에는 보호대상자에게 사회복지서비스 이용권(이하 "이용권"이라 한다)을 지급하여 국가 또는 지방자치단체 외의 자로부터 그 이용권으로 서비스 제공을 받게 할 수 있다.

 

사회복지사업법 제43조(시설의 서비스 최저기준)

보건복지부장관은 시설에서 제공하는 서비스의 최저기준을 마련하여야 한다.

시설 운영자는 제1항의 서비스 최저기준 이상으로 서비스 수준을 유지하여야 한다.

1항의 서비스 기준 대상시설과 서비스 내용 등에 관하여 필요한 사항은 보건복지부령으로 정한다.

사회복지사업법시행규칙 제27(시설의 서비스 최저기준)

법 제43조제1항에 따른 서비스 최저기준에는 다음 각 호의 사항이 포함되어야 한다.

1. 시설 이용자의 인권

2. 시설의 환경

3. 시설의 운영

4. 시설의 안전관리

5. 시설의 인력관리

6. 지역사회 연계

7. 서비스의 과정 및 결과

8. 그 밖에 서비스 최저기준 유지에 필요한 사항

 

사회서비스이용권법 제5조(사회서비스 제공계획)

사회서비스 제공계획 수립/시행

 

* 이용자의 권익 보호 차원에서 아래와 같은 내용에 대해 서비스 이용 계약 체결시 이용자에게 서면으로 제공함을 지자체 단위로 통일시킬 필요 있다. 물론, 사회복지시설평가 등을 통해 상당히 다양한 영역에서 양식 등의 통일을 기하는 성과를 도출하고 있다. 그러나 그 행정 행위와 관련된 효력의 발생 범주는 해당 복지시설에 국한되어지는 것이 보편적이라는 문제점을 안고 있는 것 또한 사실이다.

 

사회서비스이용권법 제8조(이용자의 권익 보호)

1. 이용자의 권익 보호를 위한 정보관리ㆍ홍보ㆍ교육 및 연구

2. 이용자의 생명ㆍ신체 및 재산상의 위해(危害) 방지

3. 이용자의 불만 및 피해에 관한 신속ㆍ공정한 구제 조치

4. 그 밖에 이용자 보호와 관련된 사항

. 사회복지서비스이용 또는 제공 지침 제공 필요 (*사회복지시설평가지표 C1-1)

. 서비스신청서 양식 사용 필요 (*도내 사회복지시설 상호간 기본적 양식 통일 도모) (*사회복지시설평가지표 C1-1)

. 개인별서비스지원계획과 실행평가계획수립 및 이에 대한 서면 제공 및 동의(서명) 필요 (*사회복지시설평가지표 C1-3)

. 서비스 신청에 따라 상담을 제공하여 적절한 서비스가 제공되도록 노력 필요 (*사회복지시설평가지표 C1-1)

. 이용자에 대하여 체계적으로 시정 서비스 제공 필요 ((사회복지시설평가지표 C1-1)

. 이용자 고충처리를 위한 체계 및 처리과정에 대한 정보 안내 필요 ((사회복지시설평가지표 C5-3-2 / 사회복지시설평가지표 D3)

. 시설현황, 제공서비스, 이용자격조건, 이용방법, 연락처 등이 기재된 안내 책자 제공 필요 (*사회복지시설평가지표 D4)

 

사회서비스이용권법 제13조(사회서비스이용권의 기재사항)

사회서비스이용권에는 다음 각 호의 사항을 기재하여야 한다.

1. 이용자의 이름 / 생년월일

2. 사회서비스이용권의 일련번호 (발급일 및 발급기관)

3. 제공할 사회서비스의 종류

4. 제공할 사회서비스의 수량 또는 그에 상응하는 금액

5. 사회서비스이용권의 사용기간

6. 그 밖에 보건복지부령으로 정하는 사항

 

사회서비스이용권법 제15조(이용자 등의 준수사항)

누구든지 사회서비스이용권을 정당한 권한이 없는 자에게 판매ㆍ대여하거나 그 권리를 이전하여서는 아니 된다.

이용자는 사회서비스이용권을 사용할 때에 사회서비스이용권에 기재된 사회서비스를 대신하여 대가성이 있는 금전 등 어떠한 금품도 제공자로부터 받아서는 아니 된다.

 

사회보장기본법 제28조(비용의 부담)

부담 능력이 있는 국민에 대한 사회서비스에 드는 비용은 그 수익자가 부담함을 원칙으로 하되, 관계 법령에서 정하는 바에 따라 국가와 지방자치단체가 그 비용의 일부를 부담할 수 있다.

사회복지사업법 제44(비용의 징수) 이 법에 따른 복지조치에 필요한 비용을 부담한 지방자치단체의 장이나 그 밖에 시설을 운영하는 자는 그 혜택을 받은 본인 또는 그 부양의무자로부터 대통령령으로 정하는 바에 따라 그가 부담한 비용의 전부 또는 일부를 징수할 수 있다.

사회복지사업법시행령 제21(비용의 징수) 법 제44조에 따라 비용을 징수하고자 하는 때에는 그 산출근거를 명시하여 서면으로 통지하여야 한다. 다만, 그 혜택을 받은 본인이 국민기초생활 보장법에 따른 수급자인 경우에는 그 비용을 징수하지 아니한다.

 

사회복지사업법 제4조(복지와 인권증진의 책임)

국가와 지방자치단체는 사회복지서비스를 증진하고, 서비스를 이용하는 사람에 대하여 인권침해를 예방하고 차별을 금지하며 인권을 옹호할 책임을 진다.

국가와 지방자치단체는 사회복지를 필요로 하는 사람의 인권이 충분히 존중되는 방식으로 사회복지서비스를 제공하고 사회복지와 관련된 인권교육을 강화하여야 한다.

국가와 지방자치단체는 사회복지서비스를 이용하는 사람이 긴급한 인권침해 상황에 놓인 경우 신속히 대응할 체계를 갖추어야 한다.

국가와 지방자치단체는 사회복지서비스를 제공하는 자로부터 위법 또는 부당한 처분을 받아 권리나 이익을 침해당한 사람을 위하여 간이하고 신속한 구제조치를 마련하여야 한다.

 

사회복지사업법 제5조(인권존중 및 최대 봉사의 원칙)

이 법에 따라 복지업무에 종사하는 사람은 그 업무를 수행할 때에 사회복지를 필요로 하는 사람을 위하여 인권을 존중하고 차별 없이 최대로 봉사하여야 한다.

. 개인정보의 비밀보장 관련 규정이나 지침이 명문화되어 있다. (*사회복지시설평가지표 D1) - 개인정보보호법 제3, 29-31조 등 참조

. 사회복지사업법 제47(비밀누설의 금지) 사회복지사업 또는 사회복지업무에 종사하였거나 종사하고 있는 사람은 그 업무 수행 과정에서 알게 된 다른 사람의 비밀을 누설하여서는 아니 된다. (*사회복지시설평가지표 D1)

. 사회서비스이용권법 제33(비밀누설 금지) 다음 각 호에 어느 하나에 해당하는 자는 이 법에 따른 업무 수행 중 알게 된 비밀을 누설하여서는 아니 된다.(1. 제공자나 제공자이었던 자 / 2. 제공자의 종사자이거나 종사자였던 사람 / 3. 27조제2, 28조제2, 29조제3, 30조제2, 31조제2, 34조제2항에 따라 위탁을 받은 전문기관 또는 단체에 종사하거나 종사하였던 사람)

. 이용자 또는 가족에게 개인정보 수집 및 활요에 대해 사전에 동의서를 받고 있다. (*사회복지시설평가지표 D1) - 개인정보보호법 제15-17, 22-24조 등 참조 -> * 개인정보 수집 및 활용에 대한 사전 동의서 서식 통일 필요

. 이용자의 개인정보 보호를 위한 직원교육을 연 1회 이상 실시하고 있다. (*사회복지시설평가지표 D1)

. 이용자의 학대 및 인권침해를 예방하기 위한 규정 존재 (*사회복지시설평가지표 D2)

. 이용자에게 인권침해 예방과 대응방법에 대한 정보를 제공하고 있다. (*본 내용은 서비스 이용 계약시 우선적으로 제공되어져야 할 것임) (*사회복지시설평가지표 D2)

직원으로서 이용자 인권보장에 대한 서약서작성/보관 (*사회복지시설평가지표 D2)

 

사회복지사업법 제34조의3(보험가입 의무)

시설의 운영자는 다음 각 호의 손해배상책임을 이행하기 위하여 손해보험회사의 책임보험에 가입하거나 사회복지사 등의 처우 및 지위 향상을 위한 법률4조에 따른 한국사회복지공제회의 책임공제에 가입하여야 한다.

1. 화재로 인한 손해배상책임

2. 화재 외의 안전사고로 인하여 생명ㆍ신체에 피해를 입은 보호대상자에 대한 손해배상책임

 

* 특정 복지시설을 이용하고자 하는 시민 A가 있다고 가정하자. A는 서비스 이용과 관련해서 기본적으로 서비스이용계약서를 작성한다. 이때 이 행위는 2가지 내용을 포함한다. 하나는 복지시설을 이용한다는 것이고, 또 다른 하나는 서비스를 이용한다는 것이다. 그런데 이때 작성되는 서비스이용계약서의 내용은 우리가 잘 알다시피 서비스 이용에 국한되어진 계약서에 불과한 경우가 대다수다. 즉, 놓치고 있는 부분이 바로 '복지시설 이용 관련 계약'인 것이다.

 

그렇다면, '복지시설 이용 관련 계약'은 어떤 내용이 주를 이룰까. 복지시설 이용 관련적인 측면은 '.... 한 이용 방침을 준수해야 한다.'는 이용자 책무중심으로 접근되어져야 하는 것이 통례(그렇다고 권리가 침해되는 것은 아니다)라고 본다. 본 계약은 '서비스 이용 관련 이용해야 하는 복지시설 이용 방침에 대한 안내와 약속이어야 하고, 그 복지시설에서 근무하는 인력과의 관계적 측면에서 준수해야 할 에티켓 등에 대한 정보제공이며 지침이기도 하다. 더불어 서비스를 이용하는 타 시민과의 관계적 차원에서 주의해야 할 사항에 대한 설명이기도 하다. 

 

그런데 1:1이라는 대인서비스 제공 시스템 상태에서 서비스 제공에만 너무 포커스 맞추는 바람에 '서비스 이용'에 무게중심이 쏠린 계약서를 작성하는 것이 보편화되어져버린 결과 '고객 중심이 아닌, 나 중심'의 서비스 이용 문화가 자리잡히고 있고, 그결과 사회복지사 등의 권익 침해를 일으키는 블랙컨슈머가 등장하고 있다고 사료된다. 이와 같은 문제를 해소하기 위해서는 그 동안 소홀히 여겼던 '복지시설 이용 계약'에 대한 연구와 반영이 필요하다고 생각한다.  

 

*, 그럼 서비스이용계약서 작성시에

*서비스 이용 계약서는 어떤 형태로 통일 시킬까. (필수 내용으로 어떤 부분이 들어가면 좋을까.)

*서비스 이용 약관 및 매뉴얼에는 어떤 내용을 공통 필수적으로 담아낼 필요가 있을까. (고객 권리 보장과 사회복지사 등의 권리 보장 차원에서)

*이와 같은 제 조치를 취하면 민간사회복지분야에서 어떤 긍정적 효과가 발생할까.

 

사회복지시설 서비스를 이용하고자 하는 지역주민의 경우, 서비스 이용 계약 체결 시점에서 상기와 같은 내용과 아래에서 추가적으로 다뤄지고 있는 사회복지사 등의 권리 보장 규정 등 관련 내용을 담고 있는 (가칭)안내 매뉴얼을 배포받고, 그 매뉴얼을 바탕으로 시설 이용, 서비스 이용 등에 대한 안내를 받은 후에, 즉 서비스 이용 전후 관련 나와 복지시설, 복지시설 종사자 그리고 복지시설 이용 타 시민 등 관련 관계 상의 제반 정보에 대해 충분히 숙지한 상태에서 서비스 이용 계약서에 최종 싸인을 하는 형태를 만들면, 존경받고 있다는 느낌이 들지 않을까. 그리고 서비스 이용 후에도 궁금한 사항에 대해서는 가정에 보관되어져 있는 (가칭)안내 매뉴얼을 살펴보면서 사회복지시설 담당자와 대화를 나누게 될 것이고, 이로 인해 고객과 사회복지시설 상호간 갈등 및 충돌 등을 예방할 수 있는 효과가 발생할 것이라고 사료된다.

 

 

 

대학교를 갓 졸업한 사회복지사가 민간사회복지영역에서 처음으로 근무를 시작할 시점을 떠 올려보자. 지금 사회복지현장에서 근무하는 사회복지사라면, 이 경험을 누구나 다 가지고 있을 것이다. 희미한 기억이지만 한 번 생생하게 떠올려보길 바란다, 입사 첫 그 순간을 말이다. 그 시점에서 우리 모둗가 공통적으로 가졌던 궁금증 또는 애로사항은 어떤 것이 었을까.

 

아마도

 

  • 업무의 시작과 종료 시각은 어떻게 되는지
  • 휴게시간은 어떻게 되는지
  • 조직체계는 어떻게 되면, 조직원과의 관계는 어떻게 유지해야 하는지
  • 휴일, 휴가, 조퇴, 외출 등은 어떻게 신청, 이용하면 되는지
  • 나의 임금의 결정ㆍ계산ㆍ지급 방법, 임금의 산정기간ㆍ지급시기 등은 어떻게 되는지
  • 승급(昇給) 및 포상 그리고 징벌 등에 대한 기준 및 시기 그리고 절차 등은 어떻게 되는지
  • 직무 수행 관련 식비, 작업 용품 등의 부담은 어떻게 해야 하는지
  • 역량강화를 위한 교육 신청 및 이용 등은 어떻게, 어느 정도 해야 하는지
  • 출산전후휴가ㆍ육아휴직 등 근로자의 모성 보호 및 일ㆍ가정 양립 지원에 관한 사항 등은 어떻게 보장받을 수 있는지
  • 직장 내 괴롭힘의 예방 및 발생 시 어떻게 행동해야 하는지
  • 이용자로부터 심한 고충 등을 받고 있으면 어떻게 해야 하는지 등

 

에 대한 잘 모름 아니 전혀 모름 아닐까.

 

다른 광경을 떠올려보자. 여러분은 사회보험 하나 이상은 들어 있을 것이다. 그렇지만 그 보험이 어떤 세부내용을 가지고 있는지 등에 대한 구체적 사항을 기억하며 사회활동을 하는 분들은 드물 것이다. 키워드 중심으로 어슴프레 알고 있는 상태에서, 특정 상황이 발생하면, 보험 계약서와 보험약관 등을 읽으면서 보험 이용 신청 여부를 결정하곤 한다.

 

이것이 핵심이다.

 

우리 사회복지사가 사회복지시설 등과 근로계약을 체결할 때, 계약서외에 보험약관 등과 같은 근로안내서가 제공되고 있을까. 물론 인사팀에서 계약서 작성 당시에 구두로 안내는 된다. 그렇지만 그것은 거기까지만이다. 그외 직장생활과 관련하여 알고 싶은 내용은 오리엔테이션을 통해, 직장생활을 통해, 학습 및 교육 등을 통해 관련 정보를 적극적으로 취하지 못하면 그걸로 끝이다. 아마 민간사회복지시설에서 근로계약 체결시에 상기와 같은 근로자로서의 사회복지사의 욕구 사항을 100% 충족시켜주는 시설의 비율은 매우 낮을 것이다. 

 

왜, 사회복지현장에서는 서비스, 즉 사업관련해서는 매뉴얼이 그토록 강조되고 있는데, 근로자로서의 사회복지사의 제 권리보장을 위한 매뉴얼 연구, 개발에는 상대적으로 소홀하고 있는 것일까. 만약, 이와 같은 문제점을 해결하면, 사회복지사의 직장생활이 한 층 더 안정화를 추구할 수 있지 않을까.

 

사회복지사업법 제35조의2(종사자)

사회복지법인과 사회복지시설을 설치ㆍ운영하는 자는 시설에 근무할 종사자를 채용할 수 있다.

다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 사람은 사회복지법인 또는 사회복지시설의 종사자가 될 수 없다. <개정 2017. 10. 24.>

1. 19조제1항제1호의7 또는 제1호의8에 해당하는 사람

2. 1호에도 불구하고 종사자로 재직하는 동안 시설이용자를 대상으로 성폭력범죄의 처벌 등에 관한 특례법2조에 따른 성폭력범죄 및 아동ㆍ청소년의 성보호에 관한 법률2조제2호에 따른 아동ㆍ청소년대상 성범죄를 저질러 금고 이상의 형 또는 치료감호를 선고받고 그 형이 확정된 사람

 

사회복지사업법 제35조의3(종사자 채용 시 준수사항)

사회복지법인과 사회복지시설을 설치ㆍ운영하는 자는 해당 법인 또는 시설의 종사자를 채용할 때 정당한 사유 없이 채용광고의 내용을 종사자가 되려는 사람에게 불리하게 변경하여 채용하여서는 아니 된다. -> 직원채용의 공정성 확보

 

사회복지사업법시행령제6조(사회복지사의 채용)

법 제13조제1항 본문에 따라 사회복지법인 또는 사회복지시설을 설치ㆍ운영하는 자는 해당 법인 또는 시설에서 다음 각 호에 해당하는 업무에 종사하는 자를 사회복지사로 채용하여야 한다. 다만, 법 제2조제1호 각 목의 법률에서 따로 정하고 있는 경우에는 그에 의한다. <개정 1999. 10. 30., 2008. 10. 28.>

1. 사회복지프로그램의 개발 및 운영업무

2. 시설거주자의 생활지도업무

3. 사회복지를 필요로 하는 사람에 대한 상담업무

 

근로기준법 제3조(근로조건의 기준)

이 법에서 정하는 근로조건은 최저기준이므로 근로 관계 당사자는 이 기준을 이유로 근로조건을 낮출 수 없다.

 

근로기준법 제4조(근로조건의 결정)

근로조건은 근로자와 사용자가 동등한 지위에서 자유의사에 따라 결정하여야 한다.

 

근로기준법 제5조(근로조건의 준수)

근로자와 사용자는 각자가 단체협약, 취업규칙과 근로계약을 지키고 성실하게 이행할 의무가 있다.

 

근로기준법 제6조(균등한 처우)

사용자는 근로자에 대하여 남녀의 성()을 이유로 차별적 대우를 하지 못하고, 국적ㆍ신앙 또는 사회적 신분을 이유로 근로조건에 대한 차별적 처우를 하지 못한다.

 

근로기준법 제15조(이 법을 위반한 근로계약) ①

이 법에서 정하는 기준에 미치지 못하는 근로조건을 정한 근로계약은 그 부분에 한정하여 무효로 한다.

 

직원 고용계약시(또는 연장 시) 합당한 계약이 이루어지고 있다. (사회복지시설평가지표 B11)

근로계약 또는 연장계약 시에 급여, 근무조건 등에 대하여 공식적인 가이드라인을 기초로 합당한 수준에서 합의 및 계약 근거 자료 필요

 

근로기준법 제17조(근로조건의 명시) ①

사용자는 근로계약을 체결할 때에 근로자에게 다음 각 호의 사항을 명시하여야 한다. 근로계약 체결 후 다음 각 호의 사항을 변경하는 경우에도 또한 같다. <개정 2010. 5. 25.>

1. 임금

2. 소정근로시간

3. 55조에 따른 휴일

4. 60조에 따른 연차 유급휴가

5. 그 밖에 대통령령으로 정하는 근로조건(1. 취업의 장소와 종사하여야 할 업무에 관한 사항 2. 법 제93조제1호부터 제12호까지의 규정에서 정한 사항 등 근로기준법시행령 제8(명시하여야 할 근로조건))

 

 

네이버 이미지 검색 창에서

 

*상기 근로기준법시행령 제8(명시햐여야 할 근로조건)2호에서 규정하고 있는 근로기준법 제93조제1호부터 제12호까지의 규정 사항은 취업규칙을 가리킨다. 근로기준법 제93(취업규칙의 작성/신고)에서는 상시 10명 이상의 근로자를 사용하는 사용자는 다음 각 호의 사항에 관한 취업규칙을 작성하여 고용노동부장관에게 신고하여야 한다. 이를 변경하는 경우에도 또한 같다.’고 하면서, 1. 업무의 시작과 종료 시각, 휴게시간, 휴일, 휴가 및 교대 근로에 관한 사항 2. 임금의 결정ㆍ계산ㆍ지급 방법, 임금의 산정기간ㆍ지급시기 및 승급(昇給)에 관한 사항 3. 가족수당의 계산ㆍ지급 방법에 관한 사항 4. 퇴직에 관한 사항 5. 근로자퇴직급여 보장법4조에 따라 설정된 퇴직급여, 상여 및 최저임금에 관한 사항 6. 근로자의 식비, 작업 용품 등의 부담에 관한 사항 7. 근로자를 위한 교육시설에 관한 사항 8. 출산전후휴가ㆍ육아휴직 등 근로자의 모성 보호 및 일ㆍ가정 양립 지원에 관한 사항 9. 안전과 보건에 관한 사항 92. 근로자의 성별ㆍ연령 또는 신체적 조건 등의 특성에 따른 사업장 환경의 개선에 관한 사항 10. 업무상과 업무 외의 재해부조(災害扶助)에 관한 사항 11. 직장 내 괴롭힘의 예방 및 발생 시 조치 등에 관한 사항 12. 표창과 제재에 관한 사항 13. 그 밖에 해당 사업 또는 사업장의 근로자 전체에 적용될 사항을 규정하고 있다.

 

*이에 근로계약시에 적어도 지자체 단위로 통일화된 취업규칙을 적용할 수 있으면, 사회복지시설 차원에서, 사회복지사 등의 입장에서 사회복지사의 권리 보장에 일조하게 될 것이라고 사료된다.

 

사회복지사업법 제35조의3(종사자 채용 시 준수사항) ②

사회복지법인과 사회복지시설을 설치ㆍ운영하는 자는 종사자를 채용한 후에 정당한 사유 없이 채용광고에서 제시한 근로조건을 종사자에게 불리하게 변경하여 적용하여서는 아니 된다.

 

직원의 복무규정이 마련되어져 있다.(사회복지시설평가지표 B10)

근로기준법 제56(연장/야간 및 휴일근로) (57(보상휴가제)

 

(사회복지시설평가 - 직원의 권리와 인권 보장)

. 직원의 권리와 인권을 보장할 수 있는 관련 내부규정 또는 지침이 있다.(사회복지시설평가지표 B11)

. 이용자가 직원에 대해 폭언 및 폭행 등의 행위를 하였을 때 보호할 수 있는 근거 또는 조치 사례가 있다.(사회복지시설평가지표 B11)

. 직원의 고충처리를 위한 절차가 있고, 이를 실행하고 있다. (사회복지시설평가지표 B10)

. 직원 간 부당한 상황(: 따돌림, 부당한 업무강요, 강압적 언사, 폭언 및 폭행 등)이 발생했을 때 조치할 수 있는 내부 규정 또는 지침이 있다. (사회복지시설평가지표 B11)

. 직원에 대하여 시설이 일방적으로 업무와 무관한 사항(: 종교, 후원금 및 업무와 무관한 행사 참여 강제 동원 등)에 대하여 강요나 강압적인 행위를 할 수 없도록 규제할 수 있는 관련 규정 존재 요 (사회복지시설평가지표 B11)

이용자의 학대 및 인권침해를 예방하기 위한 규정 존재 (*사회복지시설평가지표 D2)하고 이에 대한 교육이 근로계약 시에 서면으로 안내되고 있다. (*근로계약하는 사회복지사 등이 필수적으로 알아야 할 사항을 목록화한 매뉴얼 자료를 제작, 배포 필요 – 지자체별 사회복지시설 공통적 적용 바람직하다고 사료됨)

. 계약시 직원으로서 이용자 인권보장에 대한 서약서작성/보관 (*사회복지시설평가지표 D2)

 

사회복지사등의처우및지위향상을 위한 법률 제3조(사회복지사 등의 처우개선과 신분보장)

국가와 지방자치단체는 사회복지사 등의 처우를 개선하고 복지를 증진함과 아울러 그 지위 향상을 위하여 적극적으로 노력하여야 한다.

 

이와 관련해서 하나, 하나 대화를 나누면서 지자체 단위로 공통적으로 적용해도 좋을 해법을 강구해 보자.

 

 

 

사회복지사 입장에서 사회복지현장을 들여다보면, '고객(서비스 이용자와 지역자원 등)과 조직(사회복지시설 - 법인 - 지도감독청 등) 그리고 사회복지현장가'라는 집단과의 관계의 틀을 발견하게 된다. 

 

이 관계의 틀이 안정적으로 유지되기 위해서는 제도적, 행적적 틀이 필요한데, 그 틀의 출발점을 필자는 '계약'이라고 생각한다.

 

 

(구글 이미지 검색 창에서)

 

그래서 생각한 것이 바로 '계약을 바탕으로 한 사회복지사의 권익증진 보장'이며, 이를 구현하기 위해서 필요한 것이 '사회복지현장 계약 매뉴얼'이다. 

 

다시 말하면, 사회복지사와 고객(서비스 이용자와 지역자원 등)과의 계약, 사회복지사와 조직(사회복지시설 - 법인 - 지도감독청 등)과의 계약을 체계적으로 체결하고, 그 계약 내용 달성을 위해 계약 당사자 양자 모두가 제 노력을 기울이게 되면, 자연스럽게 사회복지사의 권익증진은 구현될 수 있다는 것이다. 

 

물론 이 삼각관계 대비 계약이 없는 것은 아니다. 단지 그 규형추가 사회복지사 입장에서보면, 고객쪽으로 그리고 조직쪽으로 불평등하게 기울어져 있기 때문에 문제인 것이다. 즉, 그 균형추가 제대로 작동할 수 있도록 계약 내용을 제개정할 필요가 있는 것이다. 

 

 

 

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(사상) 사회복지사의 제 권리 보장, '계약'에서 start! (3) blog.daum.net/swk3951/739

 

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1. 코로나 바이러스의 위협과 이에 대한 두려움

 

올해 전세계는 크게 2가지 요인으로 몸살을 앓고 있다.

 

첫째가 기온이상에 따른 환경 변화이다. 북극이 뜨겁고, 어마어마한 산불이 곳곳에서 일어나고 있으며, 엄청난 물이 하늘에서 내려와 홍수로 힘들어하고 있다. 더불어 특정 지역은 수몰의 위험성까지 느끼고 있다. 

 

두번째는 '코로나 19'이다. 눈에도 보이지 않는, 손가락으로 집을수도 없는 정말 자그마한 존재가 인간과 사회, 경제 그리고 국가 대상으로 계속해서 카운터 펀치를 날리고 있다. 

 

아래 표에서 알 수 있듯이 전세계 218개국에서 확진환자만 무려 23,402백명이고, 사망자 수는 자그만치 80만이나 된다.(2020.08.25 기준)

 

전세계 코로나19 감염 현황 - 중앙방역대책본부

 

코로나19의 위협은 우리나라도 예외가 아니다. 그렇지만 타 국 대비 그동안 선방해왔다. 2020년 8월25일 현재 기준으로 확진자 17,945명 대비 사망자 수는 1.73%정도에 해당하는 310명에 불과(2020.08.25 기준)하다. 

 

우리나라 코로나19 감염 현황 - 중앙방역대책본부

 

그러나 8월 들어서 코로나19 감염자 수가 수도권을 중심으로 n차 감염을 바탕으로 대폭 늘어나고 있는 추세이다. 하루가 멀다하고 200명에서 300명대를 왔다갔다 하고 있는 것이다. 

 

8월 코로나 19 감염자 발생 현황 - 중앙방역대책본부

  

이에 중앙방역대책본부에서는 코로나19 예방 관련 사회적거리두기 단계를 2020년8월22일 기준으로 1단계에서 2단계로 상향 조정하였다. 

 

 

사회적 거리두기와 관련해서 코로나19 감염 확산을 막기 위해 모든 국민들께서는 2단계 사회적 거리두기 행동지침을 준수해 주시기를 거듭 당부를 드립니다. 의료기관 방문, 생필품구매, 출퇴근 외에 불요불급한 외출, 모임, 행사, 여행 등은 연기하거나 취소해 주시기를 바랍니다. 음식점, 카페를 방문할 때는 식사하기보다는 포장이나 배달을 활용해 주시고 실내 체육시설보다는 집이나 야외에서 운동해 주시고 대면 모임보다는 비대면 모임으로 친구, 동료 모임을 대체해 주시기를 부탁을 드립니다. 불가피하게 외출할 시에는 반드시 마스크를 착용해 주시기를 바라고 마스크는 반드시 제대로 코와 또 입과 턱을 가리도록 제대로 된 마스크 착용을 해 주시기를 요청을 드리며 음식과 음료를 먹을 때를 제외하고는 반드시 마스크를 착용해 주시기를 바랍니다. 발열이나 호흡기 증상 등 몸이 아프면 외출, 출근, 등교하지 말고 신속한 검사를 받아주시기를 요청을 드립니다.[정은경 중앙방역대책본부장 / 연합뉴스TV / 2020-08-24]

 

 

이와 같은 정부의 노력에도 많은 국민이 아직도 코로나19로 두려움에 떨고 있다. 미디어오늘에서 사회적거리두기 2단계 시행 관련해서 3단계로 격상의 필요성에 대해 설문조사를 한 바 그 결과가 이를 뒷받침해준다. 

 

 

2. 코로나바이러스 위협, 어떻게 대응할 것인가. 

 

자, 코로나 19의 감염실태와 이에 따른 예방책 그리고 국민의 인식 등이 어떤지는 잘 살펴보았다. 그렇다면,  여기서 촛점을 약간 좁혀보자.

 

코로나 19의 감염예방에 촉각을 세우고 있는 지금, 사회복지사인 나는 그리고 내가 소속되어진 사회복지시설은 무엇을, 어떻게 해야할까.

 

  • 사회적거리두기 단계별로 사회복지시설은 어떻게 운영 해야하는 것일까. 그 기준은 어디에 있는가.
  • 사회적거리두기 단계별로 사회복지사인 나는, 우리 시설은 고객을 위해 어디서부터, 무엇을, 어떻게 해야 할까. 

 

2-1. 사회적거리두기 단계별 사회복지시설 운영은 어떻게?!

 

우리가 자주 이야기 하는 코로나19 감염 예방 사회적거리두기 3단계 기준을 먼저 살펴볼까. 여기에 각 단계별로 사회복지시설의 준수 사항 등이 명료하게 기재되어져 있으면 고민은 해결될 것 같기에.

   

상기 사회적거리두기 기준에 의하면, 사회복지시설은 '다중시설에 해당될까, 기관/기업'에 해당할까.

 

다중시설에 해당된다면, 사회적거리두기 단계별로 운영 또는 운영중단을 결정해야 한다. 반면에 기관/기업에 해당한다면, 운영중단 등에 대한 고민을 할 필요는 없고, 유연/재택근무 등의 적용 유무 등만 결정하면 된다. 문제해결의 방향이 아주 다르다. (* 학교와 유치원 및 어린이집은 '등교와 원격수업의 선택, 결정'이 중요한 문제해결 방향이다.)

 

이에 대해 명료한 지침을 보건복지부나 각 시도에서는 내놓고 있을까. 

 

코로나19 감염예방 사회적거리두기가 1단계에서 2단계로 격상된 지금, 각 시도 및 시군구에서는 자체별 사회적 거리두기 지침을 발표, 적용하고 있다. 

 

참고로 우리나라 중앙재난안전대책본부는 2020717일에 ·도지사 및 시장·군수·구청장의 판단에 따라 지역별로 코로나 19 감염예방 관련 거리두기 단계를 조정할 수 있도록 그 기준을 마련, 발표(정부, 권역별 사회적 거리두기 조정기준 확정(2020. 7. 17.)) 및 적용하고 있음을 알아둘 필요가 있다.

 

본 조정기준에 따르면, 지역의 위험도 평가 및 단계 조정은 권역별로 실시하는데, 권역은 수도권(서울·경기·인천), 충청권(대전·세종·충북·충남), 호남권(광주·전북·전남), 경북권(대구·경북), 경남권(부산·울산·경남), 강원, 제주 등 7개로 분류된다. 또 권역은 1주 평균 일일 확진자 수(국내 발생)가 권역별로 설정된 기준을 초과하는 경우 1주간 감염 재생산 지수(r)도 고려해 단계를 2단계로 격상할 수 있다. 이와 함께 권역별 1주 평균 일일 확진자 수(국내 발생) 기준을 권역별 인구 수 등을 고려해 수도권은 40, 경남권 25, 충청·호남·경북권 20, 강원·제주도 10명으로 설정하고 있다. ([네이버 지식백과] 사회적 거리두기 (시사상식사전, pmg 지식엔진연구소))

 

이런 행정조치에 의해 지금 발표, 적용되고 있는 각 시도 및 시군구의 코로나19 감염예방 사회적거리두기 2단계 대응 지침을 비교 살펴보면, (1) 사회복지시설은 '기관/기업'이 아니라 '다중(이용)시설'로 분류되고 있음을 알 수 있다.

 

그러나 다중(이용)시설 중에서 '공공'인가 아니면 '민간'인가에서는 서로 다른 적용을 하고 있다.

 

어떤 지자체에서는 '공공'으로 분류해서 '시설 운영 중단'이라는 명령 조치를 취하고 있는 반면에 어떤 지자체에서는 '민간'으로 분류하여 '휴관 등과 같은 운영 중단 권고'라는 조치에 그치고 있는 것이다. (* 참고로 필자가 근무하고 있는 제주특별자치도에서도 지침을 발표는 했지만 사회복지시설에 대한 명료한 대응 지침 조문은 찾아볼 수 없는 상태이다.)

 

어떤 해석이 맞는 것일까. 

 

인터넷에서 자료를 뒤지다가 하나를 찾아내었다. 그것은 바로 보건복지부에서 발표한 '코로나바이러스감염증-19유행대비 사회복지시설 대응 지침 (5)'이다. 

 

본 지침을 살펴보면, <2. 기본방향>에서는  <다수인이 이용(생활)하는 사회복지시설의 관리자는 코로나19 관리 체계구성 및 유관기관 협조체계 구성>이라는 표현을 그리고 <Ⅳ. 지자체 협조사항>에서는 <(시설휴관) 지자체와 시설이 협의하여 돌봄이 필요한 취약계층에 대한 돌봄서비스 제공이 유지될 수 있도록 조치 필요>라는 표현을 발견할 수 있다.

 

이에 필자는 사회복지시설에 대한 우리나라 정부의 입장은 '민간에 해당되는 다중이용시설'이라고  유추한다.

 

그렇기에 자꾸만 지도감독청에서는 각 사회복지시설로 '시설별 개별지침 활용'이라는 애매한 표현을 사용 및 강조할 수 밖에 없는 것이다. (* 2020년 2월경 코로나바이러스 감염예방 차원에서 정부가 전국의 사회복지시설 대상으로 '휴관을 권고'했음 또한 상기할 필요가 있다.)

 

 

이제는 명료해졌다. 각 사회복지시설에서는 '사회복지시설을 위한 코로나19 감염예방 사회적거리두기 지자체 방침'을 기다리기 보다 시설별 또는 협회차원에서 사회적거리두기 단계를 고려한 코로나19 감염예방 운영 방침을 만들어 지자체(주무과)와 협의하여 시설 운영에 반영하면 되는 것이다. (* 이와 관련해서는 blog.daum.net/swk3951/679 참고하기를 바란다.)

 

감나무 아래서 감이 떨어지길 기다리기만 해서는 안되는 상황인 것이다.  

 

 

2-1. 사회적거리두기 단계별 고객을 위해 어디서, 무엇을, 어떻게?!

 

코로나19 감염예방 관련해서 어떻게 사회복지시설을 운영할 것인가에 대한 답을 기본적으로는 찾았다. 그렇다면 그 다음으로는 고객에게 눈을 돌려보자.

 

사회복지시설에서 근무하고 있는 사회복지사인 내가 지금 코로나바이러스로 인해 두려운 것은 무엇인가. 바로 '나 자신의 감염'아닐까. 내가 근무하는 또는 사는 지역사회에서 감염자가 발생했는지, 발생했다면 그 동선은 어떻게 되는지, 혹 나 또는 우리 가족 그리고 주변 지인 중에 접촉자는 없는지 등에 대해 촉각을 곤두세우는 것은 다른 이유가 있어서 그렇지 않다. 매슬로운욕구 5단계 중 '안전'에 대한 욕구가 기본적으로 작동하고 있는 것이다. 우리 사회복지사도 사회복지사이기 이전에 인간아닌가.

 

그런데 인간인 나는, 우리는 사회복지사, 즉 전문가이다. 사회문제에 직면해 있는 지역사회가, 지역주민 등이 그 문제를 헤쳐나갈 수 있도록 조력 및 코디하는 전문가인 것이다. 국가가 인정하는 전문가는 한 마디로 모든 국민이 인정하는 전문가이기에 그 이면에는 국민을 위한 전문가로서의 제 기능과 역할을 다해야하는 책임이 있는 것이다. 코로나바이러스 감염 위협에 대한 두려움에 휩쌓여 나의 고객, 내가 소속되어져 있는 사회복지시설이 소재한 지역사회에 거주하고 있는 고객(이용고객, 잠재고객 등 포함)을 등한시해서는 안되는 것이다. 

 

이 시점에서 사회복지사인 우리는 사고의 전환을 도모해야 한다. 코로나바이러스가 발현하기 전 단계의 사회복지서비스 행태와 발현 후 백신 등이 개발되어 안정적으로 보급되기 전까지의 사회복지서비스 행태는 달라져야 한다는 것이다. 달리 비유하면, 평화시의 사회복지서비스 행태와 전시시의 사회복지서비스 행태는 다를 수 밖에 없다는 것이다. 혹, 그런 사업이 기존에는 없다면, 연구/개발해야 하는 것이다. 이에 대해 두려움을 가질 필요가 없고, 주저할 필요도 없는 것이다.  

 

생각해보자.

 

(사례 1) 내가 근무하는 사회복지시설 소재 읍면동에 '아빠는 발달장애인(실업상태), 엄마는 비장애인(근로상태), 큰자녀(초등)는 비장애인, 막내자녀(5세)는 발달장애인'이 가족 구성원으로 되어져 있는 가정이 있다고 가정해보자. 이 가정은 화장실1개, 룸2개, 거실 1개인 다세대 주택에서 살고 있는데, 어느날 엄마가 코로나바이러스에 감염되었다. 이 순간 이 가정은 어떤 사회문제에 직면하게 될까. 이 가정이 직면하게 될 다양한 사회문제 해소 및 해결을 위해 과연 보건의료기관, 읍면동사무소 또는 지자체 혹은 사회복지시설 등에서 어떤 제 기능과 역할을 어느 정도 수행하게 될까.

 

(사례 2) 우리나라는 재난정보를 시시각각 문자메시지로 알려주는 시스템을 구축, 운영하고 있다. 그렇지만 본 시스템을 통해 모든 시민이 신속하게, 명료하게 정보를 파악하고 있는 것은 아니다. 누군가는 세금을 내고 있음에도 불구하고 이 시스템의 혜택을 받지 못하거나, 제대로 향유하지 못하는 정보접근 및 활용에 있어 장애를 겪고 있는 자들이 존재한다. 만약 사회복지사인 당신의 고객이 이와 같은 부류에 속해 있다면, 코로나바이러스 감염 상황 등에 대한 정보를 신속하게 고객에게 전달하는 서비스를 제공할 필요성이 있지 않을까, 맞춤형으로 말이다. (blog.daum.net/swk3951/626 참조 요)

 

(사례 3) '사회적거리두기'라는 용어에 대한 이해가 필요하다. 본 용어를 사용하는 것은 인간과 인간 사이의 관계의 단절을 바탕으로 하지 않는다. 즉, 집단 혹은 사회를 해체시키지 않으면서 코로나바이러스 감염 위험성을 예방하겠다는 전략적 의지를 담은 표현인 것이다. 그렇기에 장애인 등이 코로나바이러스 감염 위험으로 인해 사회통합적, 사회참여적 활동을 포기해서는 또는 방해받아서는 안 되는 것이다. 달리 표현하면, 효과적인 사회적거리두기 방식을 매개로 한 안전한 사회통합적 참여 활동이 이뤄져야 하는 것이다. 이는 곧 장애인 당사자의 삶의 행태가 변해야 한다는 것이기도 하다. 그래서 이와 같은 변화를 도모하기 위해서는 매뉴얼과 교육 등이 필요하다. 이에 대한 연구가 사회복지분야에서 행해지고 있는가. 

 

상기 3가지 사례에 국한시켜서 접근하더라도 사회복지관점에서 정말 다양한 형태의 서비스가 연구개발 및 적용될 수 있다고 필자는 생각한다. 그리고 지금 절실히 필요하다고 본다. (* blog.daum.net/swk3951/663 참조 요)

 

사회복지사인 당신은 이에 대해 어느 정도의 확신을 가지고 있는가. 만약 나 자신만으로는 확신이 없다면, 확신이 있더라도 나 자신만으로는 어떻게 할 수 없는 상태라면 이를 예방 또는 해소할 모델화사업을 사회복지시설 차원에서라도 개발할 수 있도록 의견을 게진하는 노력이라도 해야 하지 않을까. 이것만 가지고는 성에 안 찬다면, 지자체 등에 정책 제안이라도 해야할 것이다.

 

 

3. 마치며 - 바라는 것은 전략이 아니다. 

 

인간은 위험에 처할수록 시야와 사고의 폭이 나 중심으로 좁혀질 수 밖에 없는 존재이다. 동물이고, 인간이기에 당연한 것이다. 그렇지만 우리 인간에게는 또 다른 능력이 있다. 그것은 바로 '공존하고자 하는 능력이며, 함께하고자 하는 신념이며, 이를 위한 희생정신' 아닐까.

 

이 3가지가 사상적으로, 학문적으로, 실천적으로 갈고 닦어진 사람을 필자는 '전문가'라고 생각한다. 

 

전쟁이 발발하면, 전투에서 내가 이긴다고 우리가 직면한 전쟁에서 이길 수 있는 것은 아니다. 나의 전투에서 지더라도 우리의 전쟁에서 이길 수 있는 방법이 있다. 그것이 바로 전략이고, 연합 전선인 것이다.

 

이와 같은 전략적 기획이 발현되기 위해서는 위험 속에서 나를 생각하기에 앞서, 타인을 즉, 고객을, 지역사회를 우선 생각하는 것이 필요하다.

 

각 지자체별로 코로나바이러스가 안겨다주는 위험을 이겨낼 수 있는 전략적 기획 차원의 사회보장 또는 사회복지 프로그램이 지금부터라도 많이 연구, 개발되어 제공되었으면 좋겠다.

 

바라는 것은 전략이 아니다. 전략은 이뤄내는 것이다. [끝] 

 

 

1. 들어가며

 

~~~!’ 비정기적으로 울리는 스마트폰. 문자메시지가 도착했다는 것을 우리에게 알려주는 진동음이다. 이에 우리는 스마트폰을 열어보지 않더라도 누군가가 나에게 보낸 문자메시지가 도착했다는 것을 인지하게 된다.

 

이처럼 스마트폰, 태블릿 PC 등과 같은 IT기기가 보편화되면서 단문문자서비스(Short Message Service: SMS)’라는 시스템은 우리 인간의 일상에 자연스럽게 자리를 잡았다. 사회복지분야에서도 고객 발굴 및 관리 또는 정보제공, 계몽 등의 다양한 목적 하에 SMS(단문문자서비스)를 많이 이용하고 있는 것으로 알고 있다.

 

 

스마트폰 탄생 이전에는 브러쉬와 팜플렛 또는 전단지 등과 같은 인쇄물들이 불특정 다수 대상 정보제공의 보편적 방법이었다. 물론 그때 당시에도 핸드폰이라는 것이 있어 문자발송이 가능하였지만, 대량의 문자를 발송하는 측면에서는 분명히 한계를 지니고 있었다. 오프라인 정보 제공 방법 중의 하나인 인쇄물도 여러 불편함을 가지고 있었다. 인쇄물의 효과를 극대화시키고자 하면 할수록 시각적으로 디자인하는 측면에서, 인쇄 매수가 많아질수록 인쇄 비용이 추가 발생한다는 측면에서, 이렇게 인쇄된 인쇄물을 다수 대상으로 신속하게 배포하고자 할 때에는 추가 비용(: 우편비 또는 신문 등 간지 발송료 등)이 발생한다는 점 등과 같은 이중, 삼중의 노력과 비용이 연쇄적으로 발생하였던 것이다.

 

이와 같은 문제점 대비 인터넷과 스마트폰을 활용한 SMS(단문문자서비스) 발송은 문자 발송 대상 설정(총 발송 규모 설정 및 대상 선별 등)에 제한이 없고, 신속하게 문자를 발송할 수 있으며, 문자 전달 여부도 신속하게 확인할 수 있고 더불어 비용도 상대적으로 저렴하다는 매력적인 장점을 보여주었다.

 

 

반면에 너무나 많은 정보 생성 공급자가 스마트폰 등과 같은 IT기기 소유자 대상으로 아주 다양한 형태의 SMS(단문문자서비스)를 개인정보 동의 또는 동의 없이 송부하고 있기에 이로 인한 스트레스가 점점 가중되고 있다는 문제점에 직면하고 있다. 가장 효율적이고 효과적인 마케팅 매개수단에 대한 부정적 이미지가 점차 심화되고 있는 것이다.

 

이와 같은 장단점을 갖고 있는 SMS(단문문자서비스)를 사회복지시설에서는 어떤 목적 하에, 어떻게 사용 및 관리하고 있을까. 이에 대해 알아보기 전에 먼저, 정보화 사회의 일반적 특징과 문제점 등에 대해 살펴보도록 하자.

 

 

2. 정보화 사회의 일반적 특징과 문제점

 

2-1. 일반적 특징

 

다양한 연구자, 이론가에 따라 정보화 사회에 대한 정의와 특징을 서술하는 관점이 각양각색일 수 있지만 일반적으로는

 

생산과 소비 모든 분야에 걸쳐 지식·정보의 비중이 커짐.

지식·정보의 획득이 자본과 부의 원천으로 기능함.

정보의 공유를 통한 의식의 성장과 민주주의의 실현 가능성이 증대됨.

 

을 정보화 사회의 핵심 요소로 꼽고는 한다.

 

이밖에 여러 논자들은 실생활과 관련하여 자동화 시스템의 발달로 생산 공정이 비약적으로 개선되고 가정 내에서의 가사 일이 급격히 줄어들어 인류의 삶이 보다 윤택해짐을 강조하기도 한다. 극소형 반도체 기술, 광역 네트워크 기술의 발달로 인해 언제 어디서나 네트워크에 접속하여 각종 정보를 주고받을 수 있는 유비쿼터스 기술의 발달도 이와 같은 전망에 힘을 실어주는 요소로 평가받고 있다. 이처럼 정보화의 진전으로 인해 인류의 미래는 새로운 풍요로움과 편안함, 민주적 권리를 누릴 수 있을 것이라는 논의가 1990년대를 전후한 시점까지 우리나라에서도 주류를 이루었던 담론이었다.([네이버 지식백과] 정보화 사회 (통합논술 개념어 사전, 2007-12-15, 한림학사))

 

2-2. 문제점

 

2-2-1. 대규모 사회 마비의 가능성

 

사회 전영역이 지식-정보화됨에 따라 사회의 핵심 영역들의 컴퓨터-네트워크 의존도는 점점 높아지고 있다. 이에 경제, 군사, 통신 등 모든 분야가 컴퓨터와 인터넷을 이용한 네트워크로 관리·통제되고 있는 상황에서 대규모의 해킹이나 바이러스 등으로 인한 전 사회적 마비 사태가 발생할 가능성이 그 어느 시대보다도 높다고 할 수 있다.([네이버 지식백과] 정보화 사회 (통합논술 개념어 사전, 2007-12-15, 한림학사))

 

2-2-2. 정보 불균형에 의한 정보접근권의 양극화

 

많은 이론가들이 지식·정보 중심 사회의 중요한 특징 가운데 하나로 꼽은 것이 바로 정보의 공유(: 1인 미디어나 매체의 활성화 등)를 통한 민주주의 실현의 가능성이었다.

 

그러나 현실적으로 정보에 대한 접근은 개개인이나 소규모의 단체가 독자적으로 이루기에는 어려움이 있다. 그 결과 정보의 생산, 분배, 소비 등 정보처리 능력의 불균형, 즉 정보 불균형이 발생한다. 이와 같은 정보 불균형의 유형은 크게 정보를 처리하는 기술과 매체를 의미하는 하드웨어 불균형과 매체에 담긴 정보의 내용을 의미하는 소프트웨어 불균형으로 구분된다.([네이버 지식백과] 정보 불균형 (글로벌 커뮤니케이션, 2013-02-25, 유세경))

 

그럼 정보화 사회에서 정보 불균형이 문제가 되는 이유는 무엇일까. 필자는 첫 번째로 지식/정보화 시대에 부합하는 양질의 정보에 대한 접근권이 없거나 적음으로 인한 경쟁력 상실의 문제, 두 번째로는 정보처리를 위한 하드웨어와 소프트웨어에 관한 불균형은 양질의 정보 생성 및 관리 그리고 활용 등과 같은 정보처리권에 대한 타인 의존도를 심화시키게 되는데, 이와 같은 현상은 부정적 측면에서 인권 및 권리 침해 등의 문제를 야기할 위험성이 높음을 그 이유로 꼽고자 한다.

 

2-2-3. 개인 사생활의 침해와 전 사회적 감시망의 형성

 

판옵티콘(Panopticon) 사회 - 정보화 사회로의 이행과 그 과정을 통해 축적되어지고 있는 다양한 형태의 개인정보들은 기업 또는 언론, 정보기관 또는 국가 등에 대해 개개인의 사생활 감시뿐만 아니라 전 사회적인 감시의 심화(: 도로와 공원 등의 감시 카메라 등)를 구현할 수 있는 힘(power)을 제공하고 있다.

 

시놉티콘(Synopticon: 상호감시체계) 사회 - 인터넷의 확산과 개인 미디어의 발달은 상기와 같이 판옵티콘의 확장으로만 나아간 것이 아니라 반대로 감시자를 감시하는 새로운 흐름(시놉티콘(Synopticon))을 만들어내기도 했다. , 인터넷과 같은 사이버 공간은 물리적 힘이 강력하게 작동하는 현실 세계와는 달리 수많은 정보가 다양한 공간에서 생산되고 유통되며 감시의 주체였던 기업이나 정부 기관의 정보들도 어느 정도 수준에서는 일반에 공개될 수밖에 없기 때문에 이로 인해 과거처럼 거대한 힘을 지닌 감시자만이 대중과 개인을 볼 수 있는 것이 아니라 감시의 대상이었던 개인들이 주체가 되어 감시자를 보는 것이 가능하게 된 것이다.

 

 

3. 사회복지시설과 SMS(단문문자서비스)

 

사회복지사로서 한 번 생각해보자.

 

사회복지시설의 SMS(단문문자서비스) 활용은 무엇을 위한 것일까. 고객을 위한 것일까. 사회복지시설을 위한 것일까. 그리고 그 목적(또는 목표) 달성을 위해 어떤 SMS(단문문자서비스) 전략, 즉 운영 시스템을 도입, 적용하고 있는 것일까.

 

필자의 생각으로는 SMS(단문문자서비스)에 대한 사회복지시설의 입장과 그 직무를 담당하고 있는 사회복지사의 인식에 따라 SMS(단문문자서비스) 운영 형태 및 운영 결과에 따른 효과 및 성과는 다르게 나타날 것이라고 사료된다.

 

3-1. 조사대상 및 자료수집 방법

 

  • 조사 및 분석 기간: 2020.6-7
  • 조사대상(인원): 사회복지시설 근무 사회복지사(13)
  • 조사방법: 설문지 제작, 배포

 

3-2. 조사 분석 결과

 

3-2-1. SMS(단문문자서비스) 활용 목적

 

귀하가 근무하는 사회복지시설의 SMS 발송의 목적은 무엇일까.’라고 질문하였다. 본 질문에 대해 1순위가 고객관리(6, 46.2%), 2순위는 알 권리 보장 및 홍보PR’이 각각 2, 15.4%이었다. 그 외 응답은 모집(1, 7.7%), 정보 접근권 보장(1, 7.7%)’이었다.

 

 

본 조사 분석 결과는 파악되었다. 중요한 것은 실태를 아는 것이 아니라 지향점과 실태 사이에 얼마만큼의 간극이 존재하고 있는지를 파악하는 것이고 그 간극이 어느 지점에서 발생하고 있는지를 발견하는 것일 것이다.

 

이를 위해서는 먼저 상기 표에서 나열되고 있는 고객관리, 알 권리 보장, 정보 접근권 등에 대한 개념을 면밀히 살펴볼 필요성이 있다고 본다.

 

고객관리(顧客管理)는 영문 표기로 passenger information management 으로서, ‘이용자의 이용 상황이나 기호(嗜好) 등 정보를 모아서 관리하고, 여러 가지의 서비스의 실현이나 마케팅에 이용하는 것(철도관련큰사전, 2007-04-20., 백남욱, 이상진)이라는 의미를 가진다. 이는 곧 서비스를 이용하고 있는 고객의 기본적 정보와 그 이용 행태 등을 파악하여 서비스 이용 지속화 도모 및 서비스 이용 만족도를 향상시키는 것을 의미한다.

 

그렇다면, ‘알 권리(right to know), 정보접근권은 어떤 개념을 가지고 있을까. 알권리는 일반적으로 정보의 자유와 같은 의미로 이해되는데, 달리 표현하면 국민 개개인이 모든 종류의 정보와 사상을 방해받지 않고 요구하고 또한 그것들을 받을 권리를 총칭한다.

 

 

다음으론 정보접근권이다. 정보접근권을 이해하고자 한다면, 먼저 정보불균형정보기본권(Human Rights to information)’을 이해해야 한다.

 

앞에서 공유했듯이 정보 불균형이란 정보의 생산, 분배, 소비 등 정보처리 능력에 대한 불균형함을 의미한다. 이와 달리 정보기본권은 말 그대로 정보와 관련해 국민이 보장받을 수 있는 기본적인 권리를 의미하는데, 한상희 건국대학교 법학전문대학원 교수는 통상적인 정보기본권의 항목들로 정보접근권(평등권적 의미에서의 국가/공공기관의 정보에 대한 접근 가능성 보장), 자기정보통제권(사생활의 권리로서 자기관련 정보에 대한 지배권의 확보), 정보통신의 자유(표현의 자유의 한 발현태로서 사이버상의 의사소통에 대한 국가규제로부터의 해방을 의미함). 정보재산권(지적 재산권으로서의 저작권 등)과 같은 4가지 권리를 제시한다.

 

이렇게 보면, 정보접근권은 정보의 생산과 소비에 있어서의 평등 보장을 의미하는 권리라고 이해하면 좋을 듯싶다. 예를 들어 복지관 운영 관련 다양한 정보가 수집, 생성 및 제공되고 있는데, 이와 관련하여 복지관을 이용하는 고객 입장에서 차별 없이 이와 같은 정보에 접근이 가능해야하고, 가능할 수 있도록 지원을 받아야 한다는 의미가 바로 정보접근권의 보장인 것이다.

 

지금까지 이 글을 읽고 있는 사회복지사인 당신은 귀하의 입장에서 SMS 발송의 목적은 무엇입니까.’라는 질문에 대해 무엇이라고 응답하겠는가. 고객관리인가. 알 권리 보장인가. 정보접근권 보장인가 아니면 또 다른 그 무엇인가.

 

필자는 < SMS(단문문자서비스) 활용의 주 목적은 고객관리가 아니라 정보 접근권 보장을 통한 고객의 알 권리 구현’ > 이 되어야 한다고 생각한다. 이렇게 주장하는 이유는 목적달성을 위한 행태가 고객 관리이기 때문이다. , 고객관리는 목적달성을 위한 수단이지, 목적 그 자체가 될 수 없다고 보는 것이다.

 

정말 곰곰이 생각해보길 권유한다. 사회복지사인 당신이 소속된 사회복지시설의 SMS(단문문자서비스)는 사회복지시설 운영 입장에서 필요한 것이었는가, 고객 입장에서 필요하다고 생각한 것인가. 전자를 중요시 했다면 그것은 수단을 상대적으로 더 중시한 것이고, 후자를 위한 것이라면 목적의 제 가치를 잃지 않고 있다는 것을 의미한다.

 

3-2-2. SMS(단문문자서비스) 필요성

 

‘SMS(단문문자서비스) 발송은 앞으로도 계속 필요한가.’라고 물었다. 본 질문에 응답자 12명이 모두 (100.0%)’라고 응답하였다.

 

 

상기 조사 분석 결과는 어떤 의미를 내포하고 있는 것일까. 고객을 위해, 고객가치구현을 위해 계속 필요하다는 의미일까 아니면 고객관리를 위해 필요하다는 의미일까.

 

지금까지의 분석 결과만을 토대로 하여 본다면, < ‘사회복지시설 운영의 효율성 측면에서의 고객관리 관점에서 SMS(단문문자서비스)의 필요성을 인식하고 있다 > 고 추정할 수 있겠다.

 

 

3-2-3. SMS(단문문자서비스)의 효과성

 

‘SMS(단문문자서비스) 발송이 사업 및 고객 관리 등에 어느 정도 도움이 되고 있는가.”라고 질의하였는데, 이에 대해서 설문 조사자 총 13명 대비 12(92.3%)도움이 된다.’고 긍정적으로 응답하였다.

 

 

여기서 중요한 것은 어떤 측면에서 SMS(단문문자서비스)도움이 되는가.’일 것이다. 아쉽게도 본 조사에서는 이에 대한 직접적 질문을 하지 못했다.(놓쳤다 ㅠ ㅠ).

 

본 조사 관련 타 질문들과의 연관성을 통해 상기 궁금증을 충족시켜 줄 수 있는 답을 유추해보자. < 3-2-1. SMS(단문문자서비스) 활용 목적 >에서 사회복지사들은 고객관리(6, 46.2%)1순위로 그리고 알 권리 보장 및 홍보PR(각각 2, 15.4%)’2순위로 선택하였다. 그리고 < 3-2-2. SMS(단문문자서비스) 필요성 >에서는 응답자 12명 전원(100%), 필요합니다.’고 응답하였다.

 

이렇게 보면 본 조사 응답 사회복지사들은 SMS(단문문자서비스)의 효과성에 대해 알권리 보장, 정보접근권 보장 등과 같은 고객의 제 권리 보장 보다는 공급자 입장에서의 관리, 감독에 초점을 둔 고객관리차원에 더 큰 의미를 두고 있다고 추정할 수 있겠다. (* 사업계획상 양적 목표 설정 및 그 달성 체크 등에 주안점을 두고 있는 것은 아니길 바랄 뿐이다.)

 

이와 관련하여 시장조사전문기업인 엠브레인 트렌드모니터에서 전국 만 15-64세 남녀 1,000명을 대상으로 2020년도에 실시한 국가 재난 상황재난문자 서비스관련 인식 조사 결과(‘재난문자서비스가 제공하는 정보를 신뢰하는 이유)를 참고 해보자.

 

 

3-2-4. SMS(단문문자서비스)의 만족도

 

“SMS(단문문자서비스) 발송에 대해 사회복지시설 이용 고객은 어느 정도 만족하고 있다고 생각하는가.”라고 질문했는데, 이에 대해 설문 조사자 총 13명 중 11명만이 답변을 하였고, 응답자 전원(100%)만족한다고 생각한다.’를 선택하였다.

 

 

사회복지사가 자신에게 분장된 업무를 수행함에 있어 또는 소속된 조직의 주 사업에 대해 확신과 신뢰 등을 보이는 것은 매우 바람직한 자세라고 생각한다.

 

그렇다고 상기와 같은 조사 분석결과에 대해 안심만 하고 있기에는 걱정스러운 점이 있다. 그것은 사회복지시설 이용 관련 다양한 민원들 중 한 축을 형성하고 있는 것이 정보와 관련된 내용(: 고객의 소리가 시설장까지 신속하게 전달이 되지 않는 것 같다. 사회복지시설에서 결정한 사항들이 고객들에게 신속하고, 정확하게 전달되지 않는 것 같다 등)이기 때문이다.

 

이와 같은 갭이 존재하는 이유는 무엇 때문일까. 사회복지시설과 시설 이용자와의 관계 속에서 정보 전달의 신속성 등은 물리적으로 어느 정도 구현하고 있는 반면에 정보의 정확성과 정보와 관련된 고객의 욕구 충족 정도 등이 제대로 구현되지 않고 있는 것은 아닐까.

 

이와 관련하여 시장조사전문기업인 엠브레인 트렌드모니터에서 전국 만 15-64세 남녀 1,000명을 대상으로 2020년도에 실시한 국가 재난 상황재난문자 서비스관련 인식 조사 결과(향후 재난문자서비스의 개선 방향)를 참고 해보자.

 

 

3-2-5. SMS(단문문자서비스) 운영 체계(조직 vs )

 

사회복지시설의 SMS(단문문자서비스) 발송 체계는 어떤 형태를 갖추고 있을까. 사회복지시설 차원에서 발송 문자 메시지를 취합, 정리하여 송부하는 중앙집권형태일까 아니면 조직 내 부서 즉, 팀 단위로 공통 매뉴얼을 바탕으로 자율적 수행하는 형태일까.

 

이와 관련하여 “SMS 발송은 귀 시설의 어느 팀에서 담당하고 있는가.”라고 조사를 해보았다. 본 질문에 대한 응답 결과를 분석해보면, ‘각 팀에서 담당30.8%(6)인 반면에 전담팀에서 담당69.3%(9)으로 파악되었다. 전담팀 담당에 대해 좀 더 살펴보면, 사업팀에서 전담(15.4%, 2)하기보다는 사회복지시설 내 운영팀에서 전담(53.9%, 7)하는 것을 더 희망하고 있는 것으로 파악되었다.

 

 

상기와 같은 조사 분석 결과를 바탕으로 유추해볼 수 있는 결과는 첫째, 동 사회복지시설은 SMS(단문문자서비스) 운영을 조직 차원에서 관리, 운영하고 있다는 것이고, 둘째, 동 사회복지시설은 중앙집권형태의 SMS(단문문자서비스) 운영을 위해 사업매뉴얼이 존재할 것이라는 것이다.

 

3-2-6. SMS(단문문자서비스) 운영 방침(실무매뉴얼)

 

< 3-2-5. SMS(단문문자서비스) 운영 체계 1 조직 차원 vs 팀 차원 >에서 필자는 동 사회복지시설은 중앙집권형태의 SMS(단문문자서비스) 운영을 위해 사업매뉴얼이 존재할 것임을 추정한다고 말하였다. 이와 같은 추정이 맞는지 살펴보기 귀 사회복지시설의 팀 단위 SMS발송과 관 차원 SMS발송은 어떻게 결정되는지 알고 있는가.”라고 질문을 해보았다.

 

본 질문 관련 조사 분석 결과는 매우 의외였다. 당연히 라는 응답이 압도적으로 많이 나올 것이라고 예상을 했는데, 오히려 아니오라는 답변이 76.9%(10)로 높게 나왔던 것이다. 이와 같은 결과를 어떻게 이해해야 할까.

 

 

필자 생각으로는 < 3-2-5. SMS(단문문자서비스) 운영 체계 1 조직 차원 vs 팀 차원 >< 3-2-6. SMS(단문문자서비스) 운영 체계 2 조직 또는 팀 차원 문자 판단 기준 >의 조사 분석 결과가 상이한 이유는 우리 사회복지시설은 SMS(단문문자서비스) 운영을 조직차원과 팀 차원으로 나누어 행하고 있는데, 어떤 기준 하에 조직 차원에서 처리해야 할 것인지 아니면 팀 차원에서 다뤄야 할 것인지가 명료하지 않은 상태이다.’는 것이다. , ‘SMS(단문문자서비스) 운영 관련 실무 매뉴얼이 없는 상태이다.’는 것이다.

 

‘SMS(단문문자서비스) 운영 관련 실무 매뉴얼이 없는 상태가 어떻게 이와 같은 상황을 만들어낼까.

 

첫째, 실무 매뉴얼이 없다면, 팀 차원에서 수시로 발송되고 있는 문자 내용이 적절한지, 동 발송 예정 문자 내용이 팀 차원에서 발송하는 것이 바람직한 것인지, 문자 발송 그 대상과 범주(: 연령별, 욕구별 등)가 적절한지 등에 대한 점검 또는 결정 등을 할 수 없게 된다. 이와 같은 상황에서는 팀장 또는 대리 혹은 팀원의 축적된 노하우와 판단 등에 의존할 수밖에 없게 되는 것이다. 이와 같은 상황은 고객과의 관계에서 정보의 정확성과 신뢰성 등과 관련해서 문제를 야기할 위험성이 높다.

 

둘째, 상기와 같은 상황에서는 문자 발송 직무가 필수가 아닌, 선택으로 작동될 가능성이 높다. , 문자 발송을 많이 이용하고자 하는 팀은 많이 이용할 것이요, 이용하지 않고자 하는 팀에서는 반대로 그 이용 빈도가 현저히 떨어지게 된다는 것이다. 이와 같은 상황은 결국 고객 입장에서 정보 불균형의 문제에 직면할 위험성을 높이게 된다.

 

셋째, SMS(단문문자서비스) 운영 관련 상기 첫째와 둘째와 같은 문제가 조직 내에서 발생하고 있는데도 불구하고 이를 예방 및 해소할 팀이 보이지 않는다는 것이다. 팀 상호간 핑퐁 게임이 발생할 위험성이 높다.

 

본 조사결과를 바탕으로 사회복지시설 SMS(단문문자서비스) 운영의 효율성과 효과성을 도모하기 위한 필수 조건을 설정해 본다면, 첫 번째가 SMS(단문문자서비스)를 조직 차원에서 접근, 관리할 것인지 아니면 팀 차원에서 전담하도록 할 것인지 아니면 양자를 균형적으로 사용할 것인지에 대한 결정이 필요하다는 것이 될 것이고, 두 번째는 SMS(단문문자서비스) 운영 체계 대비 전담팀을 명료하게 지정할 필요가 있으며, 세 번째는 SMS(단문문자서비스) 운영 체계에 따른 실무 매뉴얼 연구, 개발이 필요하다고 본다.

 

 

그럼 이와 같은 우려와 그 대안은 사실에 근접한 것일까, 아닐까. 이에 팀 차원에서 문자발송직무를 어떻게 수행하고 있는지에 대해 좀 더 자세히 살펴보도록 하자.

 

3-2-7. 팀 차원 SMS(단문문자서비스) 운영 실태

 

지금까지의 조사 분석 결과를 종합적으로 간단, 명료하게 정리해보면 첫째, 사회복지시설 SMS 운영은 고객관리 차원에서 필요한 것으로 인식하고 있고, 둘째, 이와 같은 필요성 하에 실행하고 있는 SMS 문자 발송은 그 필요성을 만족스럽게 충족시킬 만큼 잘 운영되고 있다는 것이다.

 

이와 같은 결과는 사회복지시설 내 팀 차원에서 SMS 운영 직무가 안정적이며, 체계적으로 잘 실행되고 있다.’는 것을 직간접적으로 보여준다고 추정할 수 있다.

 

, 그럼 이와 같은 추정은 정확한 것일까. SMS 관련 팀 차원에서 누가 주 담당하고 있고, 그 내용이 어떤 절차를 통해 결정되고 있으며, 어떻게 발송되고 있고, 이에 대한 사후관리는 또 어떻게 하고 있는지 등에 대한 조사 분석 결과를 바탕으로 살펴보자.

 

3-2-7-1. SMS 발송 관리는 팀에서 누가 주 담당하는가.

 

사회복지시설의 각 부서(: )에서는 SMS(단문문자서비스) 운영 직무를 누가 담당하고 있을까. 이에 대해 조사해보니, ‘팀원 개개인이 담당하고 있다.’는 비율이 90.9%(10)로 파악되었다.

 

 

본 조사 분석 결과는 팀 단위 SMS(단문문자서비스) 운영이 조직적이지 않음을 보여주고 있음을, SMS 발송 내용 또한 팀원 개개인이 알아서 결정하고 있을 것임을 그리고 SMS(단문문자서비스) 운영이 공급자 관점에서의 정보 제공 수준에서 벗어나지 못하고 있음을 추정할 수 있다.

 

3-2-7-2. 팀내 SMS(단문문자서비스) 내용은 언제, 어떻게 결정되는가.

 

‘3-2-7-1. SMS 발송 관리는 팀에서 누가 주 담당하는가라는 질문에 대해 팀원 각자가 담당(90.9%)’하고 있는 것으로 조사되었다. 그리고 이와 같은 분석결과는 ‘SMS 발송 내용 또한 팀원 개개인이 알아서 결정하고 있을 것이라는 추정이 가능하다고 하였다.

 

그렇다면, 팀내 SMS(단문문자서비스) 내용 또한 사업 담당자 개개인이 알아서 결정하고 있을까. 이와 관련하여 SMS(단문문자서비스) 내용이 언제, 어떻게 결정되는지에 대해 설문 조사를 해보았다.

 

그 결과 SMS(단문문자서비스) 내용은 회의를 통해 정한다.’69.2%(9)로 가장 높았다. 반면에 내가 정한다.’15.4%(2)에 불과(이와 같은 조사 결과는 < ‘3-2-7-1. SMS 발송 관리는 팀에서 누가 주 담당하는가’ > 조사 결과와 상반됨)하였다. 그리고 ‘SMS(단문문자서비스) 내용은 언제 결정되는가.’라는 질문에 팀 회의에서 결정된다.’라는 답변이 53.8%(7)로 가장 많았고, 그 다음이 내용 결정 관련 특별한 방침이 없다.’라는 답변(38.5%(5))이었다.

 

 

‘3-2-7-2. 팀내 SMS 발송 내용은 어떻게 결정되는가.’라는 질문에 대해서는 회의에서 정한다.’69.2%(9)이었는데, ‘팀내 SMS 발송 내용은 언제 결정되는가.’라고 질문하자 팀 회의에서 결정된다.’는 응답이 53.8%(7)로 낮아진 반면에, ‘특별한 방침이 없다.’라는 답변이 38.5%(5)로 높아진 것이다.

 

 

필자의 생각으로는 팀장이나 대리가 정한다.’라는 응답이 0%인 것을 보면, ‘팀 회의에서 주 또는 월 단위 문자발송계획을 결정한 후 그 결과에 따른 SMS 문자발송 이행이라는 행태는 적용되지 않고 있다고 본다. 만약 이와 같은 단계가 작동하고 있다면, 팀원 입장에서 SMS문자 발송 내용에 대한 팀장 또는 대리의 영향력(* 회의는 주 안건과 그 회의 결과가 어느 정도 그려진 상태에서 진행되는 것이 기본 성향임)에 대해 분명히 어느 정도 인지할 수밖에 없을 것이기 때문이다.

 

이와 같은 판단은 사회복지시설의 SMS(단문문자서비스) 운영은 팀 차원의 컨트롤 하에 운영 팀장의 관리 책임 하에 - 되고 있지 않고, 직원 개개인의 권한과 책임 하에 추진되고 있음을 확신하게 한다. , ‘SMS(단문문자서비스) 내용은 회의에서 정한다.(69.2%(9))’라는 조사 분석 결과는 결과적으로 < ‘3-2-7-1. SMS 발송 관리는 팀에서 누가 주 담당하는가.’ >의 조사 분석 결과(팀원 개개인이 담당한다.(90.9%(10))를 뒷받침해주고 있는 추정 결과 값이 되고 있는 것이다.

 

재정리해보자.

 

사회복지시설의 SMS(단문문자서비스) 내용은 특별한 방침이 없이 팀원이 자기 직무와 관련해서 그때그때마다 1차적 결정을 하고, 그 내용을 팀 회의에서 보고하는 형태를 취하고 있다. 그래서 상기 조사 분석표내 팀 회의에서 결정이라는 표현은 ‘SMS 문자 내용을 팀 회의에서 논의, 결정한다는 의미보다는 보고된 SMS 문자 발송 내용 대비 그 찬반 여부를 결정 하고 있다.’는 것으로 재해석할 필요가 있다. 그리고 이와 같은 유추적 판단을 팀내 SMS 발송 내용은 회의에서 결정한다.’는 상기 조사 분석 결과와 결합시키면 팀원 개개인이 SMS 직무 수행 관련 제 권한과 책임에 대한 압박감 등을 탈피하기 위해 팀 회의를 수단적으로 활용(*논의 결정 보다는 보고 및 공유 형태의 자리로 활용)하고 있을 수도 있겠다.’는 부정적 판단을 1차적으로 도출하게 되고, 더불어 팀원의 SMS 직무에 대해 팀장 또는 대리는 (회의 등을 통해) 보고 받는 역할에만 하고 있다.’2차적 부정적 추론도 이끌어내게 된다.

 

혹시 이와 같은 부정적 추론 문제가 실제로 만연되어져 있다면, 이를 해소 및 향후 예방차원에서 무엇이 필요할까.

 

직원 개개인의 권한과 책임 하에 업무 추진이라는 방향은 긍정적 측면에서는 업무 책임 강화라고 할 수 있겠지만, 반면에 중간관리자의 관리 태만 또는 소홀 발생이라는 부정적 측면도 유발할 수 있다. 그렇다면 이 두 가지 입장을 조율, 조합할 수 있는 전제 조건으로 무엇이 있을까. 필자는 직무 매뉴얼(* ‘업무수행 방침이라고 해도 좋을 듯싶다.)‘이라고 생각한다.

 

직무 대비 매뉴얼(또는 업무 지침)이 어떤 형태로든 문서화되어 있고, 그 매뉴얼 내용을 조직원이 숙지 및 적용하고 있다는 것은 직무 수행에 있어 조직원 개개인의 자율성을 최대한 보장하고 있다는 것을 의미한다. 반면에 이와 같은 매뉴얼이 없이 팀원 개개인에게 알아서 직무를 수행할 것을 요구하는 것은 나침반 사용 방법을 가르쳐 주지 않는 상태에서 항해를 요구하는 것과 다름없는 것이다.

 

3-2-7-3. 팀내 SMS(단문문자서비스)는 어떻게 발송되는가.

 

온라인 문자 발송 시스템 조건(글자 수 제한 등) , SMS 문자 발송은 특정 정보에 대하여 자세히 안내 내용 정리 발송 또는 1개 이상 정보에 대해 단순, 명료하게 취합 발송중 하나를 선택하게 된다.

 

이와 관련해서 팀내 SMS은 어떻게 발송되는가.’라고 질의 시, ‘정기적으로 내용을 취합, 발송하고 있다.’는 응답은 38.5%(5)이었고, ‘수시로 발송한다.’는 응답은 30.8%(4) 이었다.

 

이와 같은 분석결과를 ‘3-2-7-2’ 조사 결과와 연관 지어 살펴보면, 사회복지시설 SMS 발송은 50%이상이 회의를 통해서 결정되는데, 그렇게 결정된 내용에 대하여 수시 발송30.8%, ’정기적 취합 발송38.5%라고 정리할 수 있다.

 

 

이와 같은 정리 내용을 바탕으로 유추해볼 수 있는 것은 첫 번째가 ’SMS 발송 체계가 통일적이지 않다는 것이며, 두 번째는 ’SMS 발송에 대한 관리 체계가 통일적이지 않다는 것이고, 세 번째는 고객 입장에서 다양한 SMS 문자 형태(비통일성)로 인해 짜증나거나 답답해할 수 있을 것(SMS에 대한 거부감 점진적 증가) 같다는 것이다.

 

이런 추론이 타당한 것인지를 알아보고자 SMS(단문문자서비스) 발송 주기가 규칙적인지 아니면 불규칙적인지 파악해보았다.

 

조사 분석 내용을 살펴보면, SMS 문자 발송을 수시로 한다.’46.2%(6)이었고, ‘1회 정도 한다.’15.4%(2)이었으며 이밖에 격월 또는 분기별 1회 정도 발송한다.’는 응답은 7.7%(1) 이었다.

 

 

이와 같은 결과는 SMS문자 발송의 주기가 불명확한 상태(불규칙한 상태)임을 알려준다. 이로 인해 고객 입장에서 보면, 내가 이용하는 서비스를 누가 담당하는가에 따라 또는 어느 팀의 서비스를 이용하는가에 따라 정보의 양과 질에 있어서 차이가 발생할 수밖에 없는 상태에 놓이게 되고 더불어 문자 수신에 대한 예측도 어려워진다.

 

 

그럼 왜, 이처럼 SMS문자 발송 주기의 불명확한 상태가 나타나고 있는 것일까.

 

첫째, ‘공급자 관점에서의 SMS 문자 발송의 가치 부여때문이다. 본 조사 분석의 서두에서 복지관 직원들은 SMS문자 발송 목적에 대해 고객관리(46.2%)’ 차원에서 중요하게 생각하고 있음을 그리고 조사 응답자의 92.3%‘SMS가 고객관리에 도움이 된다.’고 인식하고 있음을 알 수 있었다. 그러나 이와 같은 결과는 어디까지나 공급자 입장, 즉 직원 입장에서의 일방향적 인식 결과 값이다. 쌍방향적 인식, 즉 고객 입장에서 SMS문자 발송의 목적적 가치(: 정보접근권 보장 또는 알 권리 보장 등)를 올바르고, 뚜렷하게 부여 하지 못하고 있는 것이다.

 

둘째, ‘SMS 운영 직무의 요식적 행정행위로의 가치 하락때문이다. 고객 관리적 측면에서의 SMS 문자 발송으로만 그 가치를 부여하다보니, SMS 발송 주기 또는 횟수 등이 크게 고려되지 않았다고 사료된다. 이와 같은 조건보다는 문자 발송 행위 유무만 중시 되어져 버린 것이다. 달리 표현하면, 양적 성과, 즉 목표(사업량) 대비 달성정도(실적)만 중시되고 있다는 것이다. 사업의 질적 성과 그 자체가 무의미해져버리고 있는 것이다.

 

셋째, ‘SMS 운영 실무 매뉴얼의 부재때문이다.

 

3-2-7-4. SMS(단문문자서비스)는 어느 정도 사후관리 되는가.

 

고객에게 SMS 문자를 발송하였다면, 그 문자 수신 여부를 확인할 필요성이 있다. , 고객에게 어떤 정보를 제공하였다면, 1차적으로 그 정보를 고객이 제대로 인지하고 있는지를 파악하는 것이 필요하고, 2차적으로는 어떤 고객이 그 정보와 관련하여 특정 욕구를 보이고 있는지를 파악하는 것이 중요하다. 최소한 이 2단계의 과정이 SMS문자 발송 이후 고객과의 관계에서 반드시 수행되어져야 하는 것이다.

 

그럼 사회복지시설에서는 이와 같은 SMS 문자 발송 이후 관리 체계가 제대로 이뤄지고 있을까.

 

‘1차적 관리, SMS 문자 발송 후 고객의 메시지 확인 여부 파악 유무에 대해서 질의를 한 결과 파악하고 있다.’50.0%(6)이고, ‘파악하지 않고 있다.’50.0%(6)이었다. 2차적 관리 단계까지 묻지 않았는데도 관리 정도가 50%밖에 안 되는 것으로 파악된 것이다.

 

 

‘SMS(단문문자서비스) 발송이라는 행위는 그 문자 내용이 지니는 가치 예를 들면, 정보 제공을 통한 맞춤형 이용, 모집이라든지, 특정 사실을 공지함으로써 예상 되는 불편 등의 최소화 도모 등을 이끌어낼 수 있어야 한다. 이와 같은 기대 효과적 제 기능과 역할이 발휘되지 않는 혹은 사장된 SMS 문자 발송은 고객 입장에서 스팸 문자처럼 인지할 가능성이 높다는 것을 우리는 알아야 한다.

 

 

 

3. 결론 및 제언

 

  • 공급자 중심의 사회복지시설 SMS(단문문자서비스) 운영 방식에서 탈피하여 고객 중심으로 전환하자.
  • 사회복지시설 SMS(단문문자서비스) 운영의 주목적은 고객관리가 아니라 정보 접근권 보장을 통한 고객의 알 권리 구현 및 이를 바탕으로 한 개별적 욕구 충족 도모’ > 가 되어야 한다고 생각한다. 고객관리는 목적달성을 위한 수단이지, 목적 그 자체가 될 수 없다.
  • 사회복지시설의 SMS(단문문자서비스) 운영 주목적에 부합하는 체계 수립 및 이와 관련된 실무 매뉴얼 연구, 개발이 필요하다.

<통쾌한 반격의 기술 오자서병법(공원국 지음 / 위즈덤하우스)>을 읽다 보면, 용병(用兵)의 지극함을 이루려면 무엇을 따라야 합니까?”라는 오나라 왕 합려의 질문에 대해 오자서 왈(曰) “옛날 황제가 천하를 평정할 때, 뜻을 쓰는 것(용의(用意))를 최고로 치고, 그 다음은 얼굴빛을 쓰고(용색(用色), 그 다음은 덕을 쓰고(용덕(用德)), 마지막에야 무기를 썼으니(용병혁(用兵革)), 그리하여 천하의 인민은 물론 금수까지 모두 와서 복종했던 것입니다.”라고 답한 글을 접할 수 있다.

 

천하를 평정하고자 할 때, 1순위로 용의(用意)’, 2순위로 용색(用色)’, 3순위로 용덕(用德)’을 그리고 마지막 4순위로 용병혁(用兵革)’을 꼽고 있는 것이다.

 

병법서이기에 이와 같은 순위와 그 순번 개념 등을 단순하게 넘겨버릴 수도 있겠지만, 만약 이 순서와 그 의미 등을 사회복지분야 조직경영 및 인사관리 또는 리더십 관점에서 살펴볼 수 있다면, 상기 문장이 그리 간단한 의미를 담고 있는 것이 아니라는 것을 우리는 알게 된다.

 

 

 

 

 

 

이렇게 가정을 해보자. 이 글을 읽고 있는 당신은 병법을 쓴 현대판 오자서이다. 어느 날 A라는 사회복지시설의 중간관리자(또는 오너)가 ‘오자서’인 당신을 찾아와서 “우리 시설에 근무하고 있는 직원의 지극함을 이루려면 무엇을 따라야 합니까?”라고 질문을 한다. 자, 당신은 오자서로서 질문을 한 상기 사회복지시설 중간관리자(또는 시설장)에게 어떤 답변을 해줄 것인가.

 

최소한 사회복지시설에서 팀장급 이상의 중간관리자 위치에 있는 사회복지사라면, 3자가 납득할 수 있는 시설 운영 철학, 인사관리 철학 또는 리더십 원칙 등을 얘기할 수 있어야 한다.

 

이런 관점에서 오자서는 병법서를 통해 현대의 사회복지사에게 어떤 경영 원리를 알려주고 있는 것일까. 이에 대한 이해 도모를 위해 먼저 상기 대화 내용에서 사용되고 있는 용어에 대한 이해와 이에 대한 조작적 정의 등을 바탕으로 사회복지분야에서 경영적 관점에서 현대적으로 이해, 적용하기 위해 함께 노력해보자.

 

‘용병(傭兵)’은 ‘직원’이다.

 

이 두 용어는 공채 등과 같은 방법을 통한 모집, 특정 목적과 이에 부합하는 근로조건과 물질적 보수 약속(근로계약), 특정 분야에 대한 전문가 및 유경험자 등이라는 공통적 요소를 가진다.

 

 

 

무료 이미지 1 (용병)

 

 

 

‘용의(用意)’는 ‘비전’이다.

 

용의(用意)는 글자 그대로 어떤 일을 하려고 마음을 먹음. 또는 그 마음.’이라는 의미를 지닌다.

 

용병의 지극함을 이루다.’라는 의미가 계약을 한 특정 목적 달성을 위한 용병의 노력, 즉 그 노력 정도(程度)나 상태(狀態) 따위가 극도(極度)에 이르러 더할 나위 없음이라는 의미를 지니기에, ‘용의(用意)’는 이런 용병의 지극함을 당연히 이끌어낼 수 있는 제 가치를 가지고 있어야 한다. 

 

이런 측면에서 용의(用意)조직이 장기적으로 지향하는 목표, 가치관 또는 이념 등을 통칭하는 비전과 그 의미가 유사하다.

 

왜냐하면, 특정 미래 시점에 걸맞은 기업의 위상을 미리 정해놓은 비전은 조직의 목표수립 및 전략개발의 가이드로 작용할 뿐만 아니라, 리더 의사결정과정에서 준거체계가 되기도 하고, 모든 구성원들이 공유하는 정신적인 체계를 제공하는 역할뿐만 아니라 리더가 사회적 영향력을 발휘하는 데 도구로써 제 기능과 역할을 수행([네이버 지식백과] 비전 [Vision] (두산백과))’하기 때문이다.

 

 

 

무료 이미지 2 (비전)

 

 

 

‘용색(用色)’은 ‘리더십’이다.

 

용색(用色)을 어떻게 해석하고, 이해할 것인가가 고민이 되는 영역이다.

 

<통쾌한 반격의 기술 오자서병법(공원국 지음 / 위즈덤하우스)>에서는 얼굴빛으로 해석되고 있는데, 이를 그대로 받아들일 경우에 조직경영 또는 리더십 측면에서 협소하거나 부정적 의미로 채색될 가능성이 높았기에 그대로 사용할 수가 없었다. 그래서 필자가 찾아낸 것이 바로 루파(rūpa)’라는 산스크리트어이다.

 

rūp(형성하다.) 또는 rū(파괴하다.)라고 하는 동사에서 파생된 루파(rūpa)는 불교적 관점에서 ()’으로 번역되는데, (), (), (), (), 신체()5(五根 : 5개의 감관)과 색()소리()()()촉감()5(五境 : 5개의 대상) 및 무표색(無表色 : 의 여세餘勢)11종이 이에 속한다고 한다. ([네이버 지식백과] [] (철학사전, 2009., 임석진외 다수))

 

황제가 천하를 평정할 때, 뜻을 쓰는 것(용의(用意))을 최고로 치고, 그 다음은 얼굴빛을 쓰는 것(용색(用色)이다.’라는 문장을 루파(rūpa)’라는 산스크리트어가 갖는 의미와 연결지어 재음미해보면, 황제(리더)는 천하를 평정할 비전을 가지고 있어야 할 뿐만 아니라 천하통일을 달성할 수 있는 기세, 달리 표현하면 이와 같은 기세 또는 포부를 타인이 자연스럽게 느끼고, 인식될 수 있도록 할 수 있는 체화된 그 무엇(용색(用色)) 또한 보유하고 있어야함을 강조하고 있다고 볼 수 있다.

 

그럼 리더(황제)가 보유하고 있어야 하는 용색(用色)인 그 기세 또는 느낌은 어떤 것일까.

 

아마 < 분별과 관념으로 대상에 채색하는 의식 작용. 인식 주관의 망념으로 조작한 대상의 차별상. 가치나 감정을 부여하여 차별한 대상의 특색. 시각 기관의 대상이 되는 빛깔·형상·형태. . 신체. . 작용. 잠재력. 원동력.([네이버 지식백과] [] (시공 불교사전, 2003. 7. 30., 곽철환)) > 과 유사하지 않을까. 4가지는 산스크리트어인 루파(rūpa)’가 불교적 관점에서 의미하는 색()에 대한 정의에 해당된다.

 

, 정리해보자.

 

산스크리트어인 루파(rūpa)’()’이라는 의미를 가진다. 그렇기에 용색(用色)’은 리더인 황제(리더)가 갖고 있는 비전이 심신차원에서 체화되어 타인과의 관계에서 ()’의 상태로 인식되어지는 것을 의미하는 것이다.

 

이렇게 보면, ‘용색(用色)’, 즉 루파(rūpa: ())집단이나 조직의 활동을 촉진하고 목적을 달성해 나가기 위한 중심적인 힘, 혹은 조직이나 집단의 공통 목표를 달성하기 위하여 집단의 구성원들이 목표 지향적인 행동을 하도록 집단의 상호작용을 돕는 지도자의 영향력 있는 행동인 리더십(([네이버 지식백과] 지도성 [leadership, 指導性] (상담학 사전, 2016. 01. 15., 김춘경외 다수))과 그 의미가 매우 긴밀하게 연결 및 내통된다고 볼 수 있다.

 

그래서 필자는 < ‘용색(用色)’리더십’ >이라고 조작적으로 정의하고 있는 것이다.

 

 

 

무료 이미지 3 (리더십)

 

 

 

‘용덕(用德)’은 ‘인권(人權) 존중’이다.

 

병법서에서 오자서는 < 용병(用兵)의 지극함을 바탕으로 천하를 평정하고자 한다면, 용덕(用德)하라, 즉 덕()을 쓰라 > 고 말한다.

 

그럼 덕()은 무엇인가.

 

()사회적인 관계 속에서 어떤 위치에 있는 사람(인간)에게 요청되는 당위(當爲)이며, 동시에 그 당위를 실천할 수 있는 힘, 즉 도덕적 품성을 의미한다. ([네이버 지식백과] (맹자 맹자(해제), 2004., 이혜경))

 

비유를 들어 설명하면, ‘부모와 자식이라는 인간관계 속에서 부모의 입장에 있는 사람에게는 자식에 대한 자애(慈愛), 자식의 입장에 있는 사람에게는 부모에 대한 효성(孝誠)이 당위(當爲)로 요청되는데, 이렇게 당위로 요청되는 자애(慈愛)와 효성(孝誠)은 부모와 자식의 덕()이 된다.([네이버 지식백과] [] (한국민족문화대백과, 한국학중앙연구원))

 

이에 < 용병(用兵)의 지극함을 바탕으로 천하를 평정하고자 한다면, 용덕(用德)하라, 즉 덕()을 쓰라 > 는 오자서의 주장은 황제(리더)와 용병(傭兵) 사이에는 당위로서 요청되어지는 그 어떤 덕()이라는 것이 있는데, 그 어떤 덕을 잘 사용하면 용병의 지극함을 최대한 도모할 수 있다.’는 의미를 내포하게 된다.

 

그럼 리더인 황제와 직원인 용병사이에서 당위로 요청되어 존재하는 그 어떤 덕은 과연 무엇일까. 필자는 인권(人權)이라고 생각한다. 그 이유는 현대 문명에서 인간과 인간 사이에서 자연법과 성문법 그리고 사회/제도적 차원에서 당위적으로 요청되는 개념은 인권(人權)밖에 없다고, 이 보다 더 상위적 개념은 없다고 사료되기 때문이다.

 

이렇게 보면, < 용병(用兵)의 지극함을 바탕으로 천하를 평정하고자 한다면, 용덕(用德)하라, 즉 덕()을 쓰라 > 는 오자서의 주장은, ‘인권 존중을 바탕으로 직원을 정성껏 대하면, 직원은 지극함을 바탕으로 그 조직의 비전 달성을 위해 자발적으로 노력한다.’는 의미를 담고 있다고 할 수 있는 것이다.

 

 

 

무료 이미지 4 (인권)

 

 

 

‘용병혁(用兵革)’은 ‘권한(權限)’이다.

 

용병혁(用兵革)’에서 병혁(兵革)’전쟁에서 쓰는 온갖 병기, 즉 무기(武器)’라는 의미를 지닌 한자어이다. 글자 그대로 풀이하면, ‘무기를 잘 다뤄야 한다.’라는 의미이다.

 

무기를 잘 다룬다.’용병(用兵)의 지극함을 바탕으로 천하를 평정하고자 한다면, 리더는 무기를 잘 다를 줄 알아야 한다. 뭔가 이상하다. 병혁(兵革)무기로 이해해서는 이 문장의 의미를 제대로 이해할 수가 없을 것 같다. 병혁(兵革)무기가 아닌 다른 그 무엇으로 이해해야 할 필요성이 존재한다. 도대체 어떤 의미가 숨겨져 있는 것일까.

 

다시 한 번 더 생각해보자.

 

전투는 용병이 하는 것이지 리더인 황제가 직접 하지는 않는다. 병혁(兵革)을 다룸은 용병(직원)에게 필요한 직접적으로 필요한 것이지 황제(리더)에게 필수적으로 필요한 것은 아니다. 그런데 왜 용병의 지극함을 도모하고자 한다면, 리더인 황제는 용병혁(用兵革)’할 줄 알아야 한다고 기술했을까.

 

필자의 생각으로 본 문장에서의 병혁(兵革)’은 전쟁에서의 무기를 직접적으로 의미하는 것이 아니라 군대와 같은 인간과 인간의 관계가 시스템적으로 움직이는 조직 내에서, 관계를 바탕으로 조직원을 통솔하는데 리더가 반드시 보유하고 휘둘러야 할 보이지 않는 무형의 무기, 즉 권한(權限)을 의미한고 본다. ‘리더인 황제로서의 사회적, 법률적 그리고 제도적 권한말이다.

 

권한(權限)어떤 사람의 권리나 권력이 미치는 범위라는 의미를 지닌 단어이다. 권리(權利)와 유사하지만, 권리(權利)는 자신을 위하여 가지는 법률상의 이익인 점에 대하여 권한(權限)은 타인을 위하여 법률효과를 발생시킬 수 있는 일정한 지위 또는 자격이라는 점이 다르다. 그렇기에 조직 내에서 일정 직위 대비 부여되는 권한은 그 직위와 관련된 타인에게는 그 권한을 어떻게 사용하는냐에 따라 차이는 있겠지만 부정적으로는 가공할 무기로 인식되곤 한다. 그래서 권력을 휘두르다, 갑질하다 혹은 권력을 남용하다는 표현이 존재하는 것이다.

 

결론적으로 < 용병(用兵)의 지극함을 바탕으로 천하를 평정하고자 한다면, 리더는 용병혁(用兵革)해야 한다. >는 것은 < 조직원이 자발적으로 조직의 비전을 달성하기 위하여 헌신적 노력을 기울일 수 있도록 도모하기 위해서는 조직원에 대한 인권 존중을 바탕으로 한 적절한 권한 행사(권한 위임도 포함)가 무엇보다 중요하고, 필요하다. >는 의미가 되는 것이다.

 

사회복지시설에서 중간관리자급 이상이 갖는 병혁(兵革)’사회복지시설 운영규정 및 지침 상 제 권한이라고 그 범위를 설정할 수 있겠고, 그 권한의 사용 한계 기준은 헌법 및 근로기준법 등이 될 것이다.

 

 

 

무료 이미지 5 (권한)

 

 

 

, 지금까지 리더 입장에서 조직원의 지극함을 이끌어내는데 필요한 용의(用意), 용색(用色), 용덕(用德), 용병혁(用兵革)에 대해 알아보는 시간을 가졌다.

 

지금까지 학습한 결과를 바탕으로 용병(用兵)의 지극함을 이루려면 무엇을 따라야 합니까?”라는 오나라 왕 합려의 질문에 대해 오자서 왈() “옛날 황제가 천하를 평정할 때, 뜻을 쓰는 것(용의(用意))를 최고로 치고, 그 다음은 얼굴빛을 쓰고(용색(用色), 그 다음은 덕을 쓰고(용덕(用德)), 마지막에야 무기를 썼으니(용병혁(用兵革)), 그리하여 천하의 인민은 물론 금수까지 모두 와서 복종했던 것입니다.”라는 병법 내용을 사회복지시설 운영과 관련해서 현대적으로 해석한다면 아래와 같을 것이다.

 

< 사회복지시설을 경영함에 있어서 비전이 있어야 하고, 그 비전은 리더십을 통해 진정성 있게 표출되어야 하며, 그 과정에서 동고동락하는 조직원의 인권 존중이 제대로 구현되어져야 한다. 그리고 이와 같은 3가지 측면의 관계와 단계가 각 존재가치 대비 제대로 구현될 수 있도록 도모하는 차원에 리더는 리더로서의 제 권한을 적절하게 사용하거나 또는 위임할 줄 알아야 한다. > 

 

 

 

무료 이미지 6 (조직 문화)

 

 

 

필자는 본 블로그에 2018.1.22 일자로 '사회복지 네트워크 및 조직화 - (1) 네트워크'라는 주제의 글 (http://blog.daum.net/swk3951/488) 게재한 바 있습니다.

 

그 글에서 필자는 네트워크 평가 방식에 대해 기술하면서 네트워크 5개 구성 요소와 그 구성 요소 기준 대비 네트워크 평가방식을 간략히 제언하였고, 각 구성 요소별로 세부적 평가지표를 설정하면 좀 더 체계적인 평가지표가 만들어질 수 있을 것이라고 부연설명한 바 있습니다.

 

그래서 추가적인 고민을 바탕으로 아래 그림과 같이 사회복지시설별 네트워크 평가지표()을 세부적으로 작성하여 올려봅니다.

 

네트워크 5개 구성 요소 영역별로 4개의 세부 평가지표 항목을 배치하였고, 각 평가지표 항목별로 최대 5점 만점까지 점수를 부여할 수 있도록 하였습니다.

 

네트워크 평가 총점 100= (장치 영역 20+ 정보 영역 20+ 매체 영역 20+ 교환 영역 20+ 연결 영역 20)

 

그리고 본 네트워크 평가 양식을 여러분의 조직에서 운영하고 있는 네트워크별 평가에 적용함과 동시에 귀 복지시설에서 구축, 운영하고 있는 1개 이상의 네트워크 평가점수를 합(+)하여 총 네트워크 수로 나누면, 귀 복지시설 네트워크 운영 정도가 100점 만점 대비 어느 정도에 위치하고 있는지도 평가, 점검할 수 있을 것입니다.

 

 

 

 

인도 야무나 공원의 마하트마 간디의 추모공원에는

아래와 같은 ‘7가지 악덕(惡德)’이 적혀 있다.

 

 

 

7가지 악덕을 사회복지시설과 사회복지인에게 적용해보면 어떨까?

 

 

 

7가지 악덕을 사회복지시설과 사회복지인에게 적용해보면 어떨까?

 

경제 현상 중에 ‘톱니효과(ratchet effect)’라는 개념이 있다.

 

일단 어떤 상태에 도달하고 나면, 다시 원상태로 되돌리기 어렵다는 특성을 지칭하는 용어로서, 한자로 풀면 불가역성(不可逆性) 또는 역진불가(逆進不可)’ 상태를 의미한다. ([네이버 지식백과] 톱니 효과 [Ratchet effect])

 

 

우리 주변에 ‘행하고 나면 되돌리기 어렵다’라는 의미의 톱니효과 모습은 어떤 형태로 존재하고 있을까.

 

인간 개인적 관점에서 보면 습관이 가장 대표적 톱니효과의 모습이 아닐까.

 

사회적으로는 관습, 문화 형성 등을 꼽을 수 있을 것 같고, 제도적으로는 법률 제·개정을 들 수 있을 것 같다.

 

이 밖에 뒤로 갈 수 없는 속성을 가지고 있는 장기의 졸과 병의 움직임, 자동차 제조업체 상호간에 발생하는 신차의 사양 경쟁, 소비재 시장에서 발생하는 점진적 기능추가 경쟁(feature creep)’ 그리고 사람들은 소득이 증가할 때 소비를 늘리지만, 반대로 소득이 감소해도 소비를 쉽게 줄이지 않는다는 미국의 경제학자인 듀센베리(James Stemble Duesenberry, 1949)의 소비자행태이론 등이 이에 해당하겠다.

 

 

그렇다면 사회복지영역에는 이와 같은 ‘톱니 효과’ 모습이 없을까.

 

사회복지시설 상호간 복지서비스 유사성이 이에 해당되지 않을까. 이는 소비재 시장에서 발생하는 점진적 기능추가 경쟁혹은 신차의 사양 경쟁등과 유사하다고 할 수 있겠다.

 

매뉴얼에 의한 사회복지서비스의 고착(固着)화 또한 이에 해당될 것이라고 생각한다. 이는 장기의 졸과 병의 움직임과 유사하다고 할 수 있을 것이다.

 

그리고 사회복지시설의 조직 문화도 이에 준할 것이라고 생각된다. 이 부분은 개인의 습관 또는 사회적 관습 또는 문화 형성 등과 유사하겠다.

 

 

이와 같은 ‘톱니 효과’를 통해 우리 사회복지사가 배워야 할 점은 다음과 같은 것이 아니겠나 싶다.

 

첫째 ‘톱니 효과’에는 양면성이 있다는 점이다.

 

톱니 효과로서 개인 또는 조직은 긍정적 관점에서 일관성, 통일성, 예측가능성, 경쟁성 등을 확보할 수 있지만, 반면에 불변성, 폐쇄성, 비창조성, 레드오션 등과 같은 부정적 현상을 강화시킬 우려가 있다는 것이다. 그래서 톱니 효과가 발생하는 사회복지영역에 대해서는 긍정과 부정의 양면성에 대한 적절한 인지(통찰)’대처(대응)’가 필요하다고 본다.

 

이에 우리가 통찰력 있는 사회복지사로 성장하기 위해서는 조직 구성원으로서, 중간관리자로서 또는 사업 담당자로서 제 기능과 역할을 수행하는 과정에서 톱니 효과를 유발시키는 단계 또는 요소() 등을 파악하는 자세와 톱니 효과를 유발시킬 필요성이 있는 조직 및 사업 관리 영역 등에 대한 연구 노력을 경주할 필요성이 있다고 본다.

 

둘째, ‘톱니 효과’의 제어장치가 별도 존재한다는 점이다.

 

시침과 분침 그리고 초침을 통해 우리 인간에게 반복적으로 정확한 시간을 알려주는 (기계식) 시계를 떠올리면 이에 대한 이해가 수월할 것이다. 기계식 시계는 아래 그림에서 보는 것처럼 용두를 돌리면 스템의 회전으로 크라운 휠이 회전하게 되고 이 회전에 의해 랫치 휠 회전이 이뤄지면서 그 아래 메인스프링(태엽)이 감기는 상태가 만들어진다. 이때 태엽이 감긴 상태가 풀어지지 않도록 제어장치 역할을 하는 것이 바로 클릭이라는 장치이다. , 이 장치가 없다면 용두를 아무리 돌리더라도 태엽은 감기지 않을 것이고 시계는 제대로 작동을 하지 않는 상태로 빠지게 되는 것이다.

 

이는 곧 분별력 있는 사회복지사가 되기 위해서는 사회복지시설을 관리 및 운영함에 있어서 그리고 사회복지사업을 전개함에 있어서 톱니 효과가 적용 또는 작동되고 있는 현상 또는 흐름, 단계 등 대비하여 그 효과를 제어 긍정을 강화시키던지 아니면 부정을 해소시키던지 할 수 있는 제어장치, 달리 표현하면 관리 또는 사업배치 방법 등을 구체적으로 강구하는 심혈을 기울일 필요가 있다고 본다.

 

 

마치며

 

사회복지현장가로서 상기 두 가지 노력을 취해야 하는 이유는 소비재 시장의 톱니 효과 즉, ‘점진적 기능추가 경쟁이 고객들 입장에서 좋은 것만은 아니기 때문이다, 왜냐하면, 이와 같은 톱니 효과는 소비재 시장에서의 공급자 상호간 과열 경쟁이기도하기 때문이다. 그 결과 소비재 시장에서는 고객들이 굳이 선호하지 않는 기능추가 경쟁이 유발됨으로써, 궁극적으로 고객들이 각종 신제품에 포함된 수많은 기능들을 이용하지 않는다.’는 예상치 못한 문제점을 초래하게 되는 것이고, 결국 고객들은 점진적 피로누적(fatigue creep)’ 현상에 빠져버리는 것이다.

 

이와 같은 고객의 점진적 피로누적 현상이라는 것은 사회복지분야에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 예를 들면, 읍면동 주민자치센터와 평생학습센터, 종합복지관 등에서 전개되는 평생학습교실, 문화여가활동 등과 같은 복지사업의 고정화, 통일화 그리고 지역주민의 낮은 관심과 참여율 등이 이에 해당한다고 볼 수 있다. 만약, 사회복지사 여러분이 담당하고 있는 사회복지 프로그램이 이와 유사한 상태에 빠져있다고 판단된다면, 신속히 사업체계 재구성과 같은 과감히 제어장치 해제를 꾀하는 노력이 필요하다고 강조하고 싶다. []

 

 

(目次)

 

1. 들어가며

 

2. 조직문화 (組織文化)

. 조직문화 구성 형태 (샤인(Schein, 1992))

. 조직문화의 영향

(1) 조직성과에 도움이 된다.

(2) 조직성 형성에 기여한다.

(3) 재무성과에 도움이 된다.

. 조직문화 진단

(오라일리(O’Reilly), 채트먼(Chatman) 및 콜드웰(Caldwell)의 조직문화 모형)

 

3. 조직문화(組織文化) 이렇게 조성하자.

. 조직문화 형성 방법

. 조직문화 성격 (사회계약)

. 조직문화 조성 출발점

(1) 원활한 커뮤니케이션

(2) 사기진작과 업무효율 개선

(3) 뚜렷한 미션과 비전 수립

 

 

1. 들어가며

 

사회복지사는 현재 근무하고 있는 사회복지시설의 공동 성원이라는, 현재 활동하고 있는 지역사회복지현장의 공동 성원이라는 전문직업적 정체성 공유 하에 제 역량을 지속적으로 발휘해야 한다.

 

그 이유는 사회복지시설의 주인은 직원 개개인이기 때문이다.

 

예를 들어 국민의 1할도 안 되는 귀족들이 힘을 합하는 나라와 전체 국민이 힘을 합하는 나라가 싸운다면 그때의 승패는 논할 필요가 없는 것과 같은 것이다.

 

우리 사회복지사 개개인이 갖는 경쟁력이 쌓이면 이는 곧 그 시설의, 그 지역사회의 경쟁력이 되는 것이다. 이는 곧 사회복지시설의, 지역사회복지의 경쟁력은 전적으로 사회복지사 개개인에게 달려 있다는 것을 뜻 한다.

 

그렇다면 사회복지현장에서는, 사회복지시설에서는 사회복지사의 제 역량 강화를 활성화시킬 수 있는 문화가 잘 자리 잡고 있는 것일까?

 

익명으로 국내 기업 정보를 공유하는 평가 사이트 '잡플래닛'에 올라온 비영리단체 전·현직 직원들의 목소리를 한 번 살펴보자. (발췌: 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 제목: 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조 주체성 잃은 직원들)

 

(사례1) "이 회사는 가치 있는 일을 위해 자기를 희생해야 하는 곳이다. 엄청난 업무량과 직원 수 부족으로 하루 평균 근무는 13시간에 이른다. 직원의 행복을 먼저 생각하는 조직이 되지 않는다면 내가 떠나는 것이 맞겠다."(A비영리단체)

 

(사례2) "우리 기관, 목적대로 앞으로 나아갑시다. 외형을 위해 일하는 것 말고요. 그리고 함께 일하는 사람이 중요한 것을 잊지 마세요. 좋은 일 한다는 명분은 자랑스럽지만 내가 하는 업무가 좋은 일과 잘 연결되고 있는 것인지 대답이 곤란한 곳."(B비영리단체)

 

(사례3) "막연하게 좋은 일 해보려고 선택한다면 다시 한 번 고민해보길. 여기도 똑같은 직장이다. 위에선 항상 자신들의 의견을 관철하려 하고 듣지 않음. 아래 직원들이 자신이 원하는 의견을 낼 때까지 압박하고 그 의견을 내면 자신이 원해서 한 게 아니고 소통을 통해서 의사결정 했다고 함."(C비영리단체)

 

소통 부재, 보수적인 조직 문화, 지나친 모금 압박.’ 잡플래닛에 올라온 비영리 종사자들은 하나같이 '뜻을 찾아왔지만 비전을 찾기 힘들다'고 토로하고 있다. 그 이유는 무엇 때문일까.

 

이에 대해 박일준 KCMG 한국갈등관리본부 대표는 "지난 몇 년간 국내 비영리 조직들은 엄청난 양적 성장을 이뤘습니다. 규모 있는 곳은 10배 가까이 팽창했어요. 조직 관리가 필요해졌고, 기업 방식을 도입해야 한다는 생각에 대기업 출신 임원들을 모셔오면서 영리기업 문화가 무차별적으로 들어왔어요. 그러다 보니 결과적으로 비영리의 단점과 기업의 단점만 모아놓은 셈이 됐습니다. 비영리 조직이 건강해지려면 비전과 미션이 탄탄한 상태에서 시스템이 갖춰지고 사람이 들어와야 하는데, 국내 대부분의 비영리단체는 가장 핵심 가치인 비전이나 미션은 공유가 안 되는 상태에서 시스템만 강조된 거죠." 라고 강조한다. (발췌: 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 제목: 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조 주체성 잃은 직원들)

 

, 사회복지영역에서 성과를 위한 기업 경영 방식의 무분별한 도입으로 토론 문화가 사라지고 비영리 조직 문화가 관료화된 게 큰 원인인 것이다.

 

(이 글을 읽고 있는 사회복지사 여러분이 몸 담고 있는 사회복지시설 또한 이와 같은 시스템만 강조되는 문화가 자라나고 있는지 한 번 살펴보길 바란다)

 

이와 같은 시스템만 강조되는 문화 속에서 사회복지사 개개인이 자신의 역량을 강화시키는 것은 즉, 역량강화의 꿈을 꾸는 것은, 미래지향적으로 희망하는 것은 특정인 몇 몇을 제외하고는 현실적으로 어렵다고 본다.

 

이와 관련해서 아래의 글을 한 번 음미해보자.

 

< 사실 문제는 희망을 무한대로 갖느냐 절제하느냐에 있진 않다. ‘희망의 사회성이 문제의 핵심이다. 나 하나로 끝나는 희망은 그 어떤 극단으로 치달아도 미덕일 수 있지만, 사회적 차원의 희망은 그렇지 않다. 집단적 좌절·환멸·고통의 사회적 비용 때문이다. 그 이유는 희망이 실현되지 않아도 좋고 실패하더라도 좋다는 건 희망을 위해 쏟은 비용과 기회비용이 무시해도 좋을 만하거나 치명적이지 않을 때에나 통용될 수 있는 말이기 때문이다. “좋은 뜻으로 하는 일인데 하다 안 돼도 의미 있는 거 아냐?” 이렇게 생각하는 사람들이 많다. > (발췌 : 선샤인 지식노트, 2008. 4. 25. 인물과 사상사)

 

그러면 이와 같은 문제점을 예방 또는 해소하기 위해 사회복지시설은 어떻게 조직문화를 조성할 것인가, 사회복지사 개개인은 조직문화 조성에 어떻게 기여해야 할 것인가?

 

 

2. 조직문화 (組織文化)

 

우리 사회복지사가 조직 생활을 통해 전문직업정체성을 키우면서 제 역량을 강화시키고자 한다면 먼저 조직문화에 대해 잘 이해할 필요가 있다.

 

조직문화(組織文化)’란 조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적인 가치를 의미한다.

 

이와 같은 조직문화는 조직 구성원이 환경을 해석하는 방식을 학습하는 데 필요한 렌즈의 역할을 하며 조직 구성원들이 공유하고 있는 세상에 대한 관점(view of the world)’을 제공한다. 또한 조직 구성원의 행동을 유도하여 구성원들이 서로를 대하는 방식, 의사결정의 질 그리고 궁극적으로는 조직의 성공 여부에도 영향을 준다.(발췌 : 심리학용어사전, 2014. 한국심리학회)

 

이와 같은 조직문화에 대해 많은 학자들의 주장이 있지만 여기서는 샤인(Schein)의 조직문화 구조와 오라일리(O’Reilly), 채트먼(Chatman) 및 콜드웰(Caldwell) 모형을 중심으로 살펴보면서 이야기를 전개해보고자 한다.

 

가. 조직문화 구성 형태

 

샤인(Schein, 1992)에 따르면 조직문화는 아래와 같이 3개의 층으로 구성되어 있다고 한다. (심리학용어사전, 2014. 한국심리학회)

 

첫 번째는 가시적인 수준으로서 인공물(artifacts), 테크놀로지(technology), 그리고 행동 방식(behavior patterns)이 있다.

 

대부분의 조직 환경에서 상징은 매우 중요한 의미를 지니고 있다. 인공물은 문화적 의미를 전달하는 물리적 환경의 측면들이고, 테크놀로지는 조직이 외부 환경으로부터 받아들이는 것들을 조직 내부에 맞게 변환하는 수단을 의미한다. 행동 방식은 단순히 조직 구성원의 행동을 뜻한다.

 

조직에서 가장 잘 드러나는 상징 중 하나는 직원들이 일하는 사무실의 배치라고 할 수 있다. 사무실이 하나의 큰 개방된 공간으로 배치되어 있는 조직은 사교성과 소통의 개방성에 높은 가치를 부여한다는 것을 상징할 수 있다. 반면, 사무실 내에서 개인의 공간을 서로 멀리 떨어지게 배치한 조직은 비밀주의 수준이 높거나 사생활을 존중하는 특징을 가지고 있음을 상징할 수 있다.

 

조직 문화를 엿볼 수 있는 의식의 또 다른 예는 근무 시간 이후의 친목 모임을 들 수 있다. 금요일 오후에 친목을 위해 근처의 술집에서 술을 마시는 조직과 그렇지 않은 조직을 비교해 보면, 전자의 경우 직장의 범위를 넘어 사회적 유대가 확장되기를 바란다고 할 수 있다.

 

언어 또한 인간의 핵심적인 특징 중 하나로서 조직의 문화가 언어에 반영될 것임은 당연하다. 실제로 조직마다 고유의 말투 및 대화법이 존재한다. 또한 조직에서 사용하는 의사소통 방법을 보면 조직의 문화를 알 수 있다. 메시지나 이메일과 같이 감정이 담기지 않은 단방향 의사소통 방법을 선호하는 조직이라면, 업무 면에서 능률적일지라도 조직 내에 신뢰를 쌓지 못하고 갈등이 증폭되는 문화를 양산할 수도 있다.

 

이외에 조직 문화와 구성원의 건강 간의 관계를 결정짓는 중요한 요소는 사업 및 경영 체계임을 알 수 있다. 예를 들면, 통제가 강한 조직 문화의 인사 제도는 구성원들이 근무 시간에 주의를 기울이게 만든다. 결과적으로 심한 통제는 삶의 질을 떨어뜨리고 스트레스로 인해 직원의 건강을 손상시킬 수 있다.

 

두 번째 수준은 조직 내의 공유된 가치(Shared values).

 

조직 내에서의 특출한 가치들은 충성, 고객 만족, 동료애 그리고 자기 보존 등 다양하다.

 

샤인(Schein)에 따르면 가치(價値)란 외부인에게는 행동 방식보다 더 접근하기 어려운 것으로, 특별한 상징적 수단을 통해 외부인에 의해 추론되는 것이다. 예를 들어, 어떤 조직이 조직 구성원을 서열에 따라 보상과 승진을 결정한다면, 사람들은 그 조직이 충성과 근속에 높은 가치를 부여하는 가치를 지니고 있다고 추론할 수 있다.

 

조직에서 전달되는 많은 이야기들은 주로 문화의 전달과는 무관하다. 그러나 조직이 신입 사원들에게 조직의 문화를 반영한 일화를 의도적으로 전달할 때는 그렇지 않다. 전설 또한 조직에서 문화적 의미를 전달하는 데 사용된다. 예를 들면, 3M의 포스트잇 메모지와 같은 혁신적 제품을 둘러싼 전설을 통해 혁신의 주역들은 실제보다 더 위대한 삶을 산 것처럼 그려진다(Gundling, 2000). 3M은 이런 전설을 신입 사원들에게 전달함으로써 혁신과 창조성이 문화의 중요한 부분임을 인식시키는 것이다.

 

조직 문화의 마지막 수준에는 조직의 구성원들이 가진 기본 신념(basic beliefs)과 가정(assumptions)이 자리 잡고 있다.

 

나는 인간에 대해서 인간은 사회나 집단의 한 성원으로서 타 존재와의 관계를 끊임없이 추구하는 관계(關係)인이고, 복합적 사회관계의 구성 속에서 여러 가지 지위에 놓여 있고 거기에 준하는 역할을 짊어지는 지위(地位)-역할(役割)인이며, 이를 바탕으로 사회적 상호작용을 촉진시키는 상호작용(相互作用)인이다.’라고 정의하고 있다.

 

이는 곧 사회복지시설에서 근무하는 사회복지사 여러분은 조직생활을 통해 ‘(1) 관계(關係)(2) 지위(地位)-역할(役割)(3) 상호작용(相互作用)으로서 제 기능과 역할을 수행해야 한다는 것을 의미한다.

 

, 사회복지사 여러분은 조직생활과 관련하여 상기 3가지 측면의 관계 역할 속에서 자기역할을 정확하게 인식해야 하고, 역할행위가 내면화되어 자동적으로 일어날 수 있도록 하여야 하며, 역할행위에 대한 어느 정도의 해석과 평가를 할 수 있어야 한다.

 

이와 관련해서 필자는 사회복지사는 사상가요, 전문가요, 실천가이다를 주장한다.

 

 

나. 조직문화의 영향

 

조직문화가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지에 대해서는 그동안 수많은 학자들의 연구와 사례를 통해 실증되었고 , 이는 이제 더 이상 논란의 여지가 없는 확고부동한 진리로 통한다.

 

그런데도 불구하고 많은 경영자들이 조직문화에 대해 소극적으로 대응하는 것은 무엇 때문일까? 그것은 조직문화가 중요하다고 하지만 실제로 기업의 성과에 어떻게 얼마나 영향을 미치는지 실감하지 못하기 때문이다.

 

사실 조직문화가 기업의 성과에 구체적으로 어떻게 얼마나 영향을 주는지 측정하기란 쉽지 않다. 기업의 성과는 다양한 요소가 결합되어 나타나는 것으로 그 가운데 조직문화가 얼마나 기여했는지를 구분해내는 것이 사실상 불가능하기 때문이다.

 

(1) 조직성과에 도움이 된다.

 

조직 문화가 조직의 성과에 영향을 주는 것인지, 특별한 조직 문화를 가진 조직의 구성원들이 더 나은 생활을 영위하고 더 만족하는 것인지에 대한 부분도 중요하다.

 

코터와 헤스켓(Kotter & Heskett, 1992)은 미국 25개 분야의 산업 중 207개의 기업을 대상으로 조직 문화의 영향력을 측정하여 기업의 매출, 주가, 종업원 수의 증가, 순이익 등의 다양한 성과 지표와의 연관성에 대해 경험적 연구를 실시했다.

 

이 연구 결과에 따르면 조직 문화는 핵심적인 조직성과에 영향을 준다. 아래 표에 나타난 것처럼 수용적인 조직 문화에서는 비수용적인 조직 문화에 비해 훨씬 일하기 좋은 분위기가 형성된다고 한다.

 

 

(2) 조직성 형성에 기여한다.

 

조직 문화와 조직성 사이를 매개하는 구성 개념에 대한 연구도 진행되고 있다.

 

예를 들면, 조직 문화가 조직 구성원의 창의성 수준(Tesluk, Farr, & Klein, 1997), 조직 구성원의 동기 부여(Weiner & Vardi, 1990) 혹은 비윤리적 행동의 보고(Ellis & Arieli, 1999) 등에 영향을 줄 수 있다는 연구가 있다.

 

반면에 조직 문화가 직원의 만족도와 안녕감에 미치는 영향에 대한 경험적 연구는 많지 않다. 그러나 조직 문화가 구성원의 직장생활의 질을 결정한다는 것을 시사하는 연구들은 있다. 피터슨과 윌슨(Peterson & Wilson, 1998)은 아래 그림과 같이 조직 문화가 구성원의 삶의 질에 미치는 영향을 설명하는 모형을 제시했다.

 

 

이와 관련해서 아래 그림과 같이 우리나라 대기업병 10대 징후를 살펴보는 것도 여러분이 소속되어져 있는 사회복지시설의 조직문화 형성과 관련해서 어떤 점에 유의해야 할 것인지를 알 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

 

 

(3) 재무성과에 도움이 된다.

(발췌: ‘조직문화는 성과에 어떻게 얼마나 영향을 미치는가?’ | 경영혁신(칼럼) | 2015/03/26 )

 

하버드 비즈니스스쿨의 명예교수인 제임스 헤스켓(James Heskett)2011년 출간한 자신의 저서 The Culture Cycle(문화가 성과다)에서 4R이라는 지표를 제안했다.

 

4R은 직원 추천(Referrals), 직원 유지(Retention), 생산성 기여(Returns to Labor), 고객과의 관계(Relations with Customers)를 말한다.

 

그는 이 4가지 지표를 통해 조직문화의 건강함을 측정할 수 있다고 주장하며, 실제로 이 지표가 기업의 재무성과에 얼마나 영향을 미치는지를 실제 기업을 대상으로 사례 분석을 했다.

 

() 직원 추천 (Referrals by Employees)

 

조직문화 건전성의 가장 대표적인 척도로, 현재의 조직구성원이 자신의 친구에게 회사를 추천해줄 의향이 있는지, 실제로 그렇게 추천해서 입사한 직원이 있는지를 의미한다. 추천에 의한 채용은 일반 채용에 비해 비용이 평균 25% 절약된다.

 

헤스켓은 매년 신규 채용의 40%를 직원 추천으로 채용하는 회사 A10%만을 채용하는 동종 업계 경쟁사 B를 비교한 결과, AB에 비해 연간 매출의 0.22% 포인트에 해당하는 비용을 매년 채용 과정에서 절약할 수 있었다.

 

() 직원 유지 (Retention)

 

이직률이 높은 회사는 채용과 교육에서 많은 비용이 발생한다. 숙련도가 떨어지므로 생산성도 떨어진다. 미국의 소프트웨어 산업 평균 이직률이 20%인 가운데 SAS4%에 불과하다. 이 회사는 이를 조직문화 덕분이라고 설명한다. 직원 1명이 교체되면 연봉의 1.5배에 해당하는 채용 비용이 발생하는데 이는 한 해 매출이 8억 달러인 SAS가 낮은 이직률 덕분에 약 1억 달러의 비용을 절감하고 있다는 얘기다.

 

위에 소개한 회사 A의 관리자급과 일반직의 이직률이 각각 10%, 30%이고 회사 B의 이직률이 각각 20%50%라고 가정할 경우 AB 사이에는 연간 매출의 약 4.37% 포인트만큼의 비용 차이가 발생한다는 게 헤스켓의 분석이다.

 

우리나라 인터넷 신문 아시아투데이에서는 취업포털 인크루트(www.incruit.com)가 직장인 360명을 대상으로실시한 이직과 조직문화의 관계에 대한 조사결과에 대한 기사(직장인 10명 중 8강압적 조직문화로 이직 고려 / 2015.4.10.)를 실은 적이 있다.

 

 

 

기사내용을 살펴보면, ‘조직문화 때문에 이직을 고려한 적이 있는가라는 질문에 전체 응답자의 80.3%그렇다고 답했다.

 

직장생활을 힘들게 하는 조직문화로는 강압적 의사전달과 폐쇄적 소통 경로(34.9%)가 가장 높았고 암암리에 이루어지는 편가르기(25.2%) 성과·목표 위주의 업무시스템(10.9%) 체계와 서열중시(8.4%) 등이 뒤를 이었다.

 

조직문화 개선의 가장 큰 장애 요소에 관한 질문에는 변화의 필요성을 못 느끼는 상부조직(29.2%)1위로 꼽았다. 다음으로 개선이 필요하지만 너무 오래 이어져 온 회사 내의 악습들(21.6%) 조직 분위기를 흐리는 몇몇 특정 인물들(19.7%) 변화를 일으키기에는 너무 크거나 작은 조직의 규모(31.2%) 등의 순이었다.

 

() 생산성 기여 (Returns to Labor)

 

사우스웨스트 항공의 직원들은 경쟁 항공사에 비해 생산성이 약 50% 더 높다. 이는 직원 1인당 받는 돈에 비해 훨씬 더 많은 승객을 수송한다는 의미다. 연봉의 차이가 거의 없는데도 불구하고 일을 더 열심히 신나게 하기 때문이다.

 

헤스켓의 계산에 따르면 회사 A의 직원 생산성이 회사 B에 비해 20% 높은 경우, 평균 연봉을 10% 더 준다고 하더라도 연간 매출의 2.5% 포인트에 해당하는 비용을 절감할 수 있다.

 

() 고객 관계 (Relationships with Customers)

 

소비자와 직접 대면하는 산업일수록 조직문화가 고객과의 관계에도 큰 영향을 미친다. 고객을 상대하는 직원의 사기와 기분이 고객에게도 전염되기 때문이다. 이는 기업 전체로 보면 새로운 고객을 유지하기 위해 드는 비용, 그리고 기존 고객을 유지하는 데 드는 비용의 차이로 이어진다. 미국의 금융사인 ING다이렉트의 경우 신규 고객 1명을 모집하는 데 약 100달러의 비용이 드는데 이는 경쟁사의 약 1/4에 불과하다. 많은 고객이 입소문을 통해 유입되기 때문이다.

 

위의 회사 A에서 고객의 40%가 입소문으로 유입되고 그 중 20%가 조직문화의 효과이며, 회사 B는 고객의 10%만이 입소문에 의해 유입되고 그 중 10%가 조직문화의 효과라고 가정할 경우 AB에 비해 마케팅 및 영업비용, 그리고 신규 매출 확대를 통해 전체 매출의 약 1.31% 포인트에 해당하는 추가 익을 얻는다는 것이 헤스켓의 분석이다.

 

다. 조직문화 진단

(오라일리(O’Reilly), 채트먼(Chatman) 및 콜드웰(Caldwell)의 조직문화 모형)

 

일반적으로 가장 많이 사용되는 자기 보고식 진단 도구는 조직 문화 프로파일(organizational culture profile, OCP)’로서 오라일리, 채트먼, 콜드웰(O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991)이 제안한 조직 문화 모형에 기초한다.

 

여기서 문화란 특정 조직에서 강화되고 널리 퍼져 있는 가치가 무엇인가에 따라 단순히 구별될 수 있다. 대부분의 조직 문화는 아래 표 2에 제시되고 정의된 7개의 가치에서 구별될 수 있다. 이 모형은 각 조직 문화를 독특하게 만드는 것은 이 7개의 가치로 만들어지는 프로파일이라고 주장한다.

 

문화 차원의 조직 수행 간의 관계를 다룬 조직 문화의 다른 모형과 달리, 이 연구는 조직의 문화와 구성원 개인의 성격 간의 합치에 초점을 두었다.(심리학용어사전, 2014. 4, 한국심리학회)

 

 

3. 조직문화(組織文化) 이렇게 조성하자.

 

거듭 강조하지만 조직문화란 기업에서 자생적으로 형성된 구성원들의 공유된 가치의식과 행동방식, 기업의 특성과 관행 그리고 CEO가 강조하는 기업정신과 경영이념 등을 뜻한다(박기순, 1991).

 

"회사가 원하는 자유로운 창의력을 가진 인재상이란 월급을 적게 줘도 야근까지 생각할 수 있는 젊은 사람이란 의미입니다"

 

최근 인기리에 종영한 K본부의 월화드라마 '직장의 신'에 나오는 주인공 미스김(김혜수분)의 대사다.

 

직장인들은 이 드라마 속 '취업과 회사생활'에 대한 미스김의 돌직구 대사에 크게 공감했고 '미스김 어록'으로 온라인 상 화제가 되기도 했다.

 

'밤낮없이 일하는 김대리, 휴일도 반납하는 이과장', '가장 먼저 출근해 가장 늦게 퇴근하는 사람이 곧 우수사원'이란 공식은 우리나라의 고도 경제성장기 시대에 형성된 고정관념이다.

 

한국은 2004년 주 40시간 업무제를 도입했지만 경제개발협력기구(OECD) 국가 중 유일하게 업무시간이 연간 2000 시간을 초과하는 장시간 근로국가로 남아있기도 하다.

 

이와 같은 근로형태가, 조직문화가 바람직한 것인가. 사회복지시설도, 사회복지사도 이와 같은 기업의 경영문화를 긍정적으로, 경쟁적으로 도입할 것인가?

 

한동우 강남대 사회복지학과 교수는 "비영리 조직에서 제일 중요한 건 사람이고, 이들이 본인의 성장과 조직의 성장을 통합할 수 있는 시스템이 돼야 한다.""분명한 미션과 비전 정립이 이뤄지고 그 기준에 맞게 필요한 사업들이 정리될 때, 조직원은 몰입할 수 있고 사회적 임팩트는 높아지는 선순환이 가능하다."고 지적했다. (발췌: 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 제목: 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조 주체성 잃은 직원들)

 

가. 조직문화 형성 방법

 

밴시클(VanSickle, 1996)은 튼튼한 기업문화를 만드는 데 오랜 기간과 세밀함이 요구된다는 점을 지적하며, 기업문화 형성의 구체적인 네 가지 방법을 제시하고 있다. 조사, 판단, 기업 가치 설정, 실행이 그 네 가지다.

 

조사

 

사원들에게 회사의 장점과 단점을 고칠 수 있는 방법이 무엇이겠는지 묻고, 그들의 답변을 모아 회사의 장단점을 파악하도록 하는 것이다.

 

많은 사회복지시설에서 조직문화 조성을 Top-down형태로 추진할 것이다. , 시설장, 사무국장 그리고 몇몇 팀장들이 모여 기획을 하는 형태로 조직문화 형성 프로그램을 개발, 적용하고자 하는데, 이와 같은 시설 직원들의 의견과 마음이 모아지지 않은 조직문화 조성 움직임은 결국 시도로만 종료될 가능성이 크다. 자발성 보다 지시성, 통제성이 높으면 조직문화라고 보기 힘들기 때문이다.

 

(사례1) 안전규격 개발 및 인증기관인 UL코리아의 황순하 사장은 지난 2011년 회사에 발을 들여 놓자마자 비전미션부터 뜯어 고쳤다. 그는 우선 막내 사원부터 시작해 모든 직원들을 면담했다. 개인의 목표와 어떤 도움이 필요한지 등을 물었다. 직원들은 처음엔 당황스러워했지만 시간이 흐르자 조금씩 진심을 내비쳤다. 이렇게 넉 달의 면담을 거쳐 황순하 사장은 UL코리아가 함께가고자 하는 방향을 잡아 발표했다. 비전은 대한민국에서 가장 감탄스러운, 가장 다니고 싶은 외국계 기업으로, 미션은 건강한 성장, 삶의 균형, 사회공헌으로 삼았다. (발췌 : 비즈니스 워치 | 2014-10-29 | ‘기업문화없는 기업은 망한다)

 

판단

 

회사 내부의 커뮤니케이션 불량에 대해 파악하고, 제시된 문제에 대해 지속적으로 관찰해 판단하는 것이다.

 

2015519일자 H헤럴드 기사를 한 번 살펴보도록 하자. 본 기사는 취업포털 파인드잡(www.findjob.co.kr)과 채용정보 검색엔진 잡서치(www.job.co.kr)20대 이상 직장인 530명을 대상으로 함께 실시한 직장인 스트레스 현황설문조사 결과에 관한 것이다.

 

본 조사 결과에 따르면 직장인 48.2%가 업무 시 가장 스트레스 받는 요인으로 사람 상대라고 응답했다. 이어서 과도한 업무 부담’(24.5%)실적에 대한 압박감’(11.0%)이 직장인들의 주요 스트레스 요인 2, 3위에 올랐다. 이외에 직무 자율성 부재(7.4%) 타 부서와의 협업(6.1%) 잦은 회의(1.5%) 업무 외의 접대(1.3%)가 그 다음 순으로 직장인들은 업무 스트레스를 받고 있는 것으로 파악되었다.

 

기업 가치 설정

 

기업의 가치를 설정하기 위해 홍보 담당자들은 회사에 대한 명확한 가치 기준을 세우고 사원들의 성향을 파악해야 한다.

 

휴렛팩커드(HP)의 핵심 가치는 인간존중과 믿음이다. HP는 이런 원칙을 바탕으로 실천 강령을 만들고 5가지 행동 원칙을 세웠다. 제도를 만드는 것은 누구나 할 수 있다. HP가 다른 점은 CEO부터 나서서 원칙을 실천하고 기업 전체에 일관되게 적용한다는 사실이다. (발췌 : 비즈니스 워치 | 2014-10-29 | ‘기업문화없는 기업은 망한다)

 

실행

 

제시된 기업의 문화에 대해 서로에게 영향을 줄 수 있도록 정보를 제공하고, 커뮤니케이션을 수행하도록 하는 것이다.

 

조직문화의 핵심을 이루는 가치를 구성원들 모두가 공유하려면 반드시 커뮤니케이션을 필요로 하며, 이러한 문화를 정립하기 위해서는 커뮤니케이션 전문가의 도움이 필수적이다. 조직문화는 조직원들에게 주입시키는 것이 아니라 조직원들 스스로 만들어가는 것으로 조직문화를 이루기까지는 오랜 기간과 세밀함이 필요하다.

 

종합물류기업 DHL은 지난 2012년부터 매년 전 세계 10만 명의 직원들을 대상으로 글로벌 슈퍼스타 선발대회를 진행하고 있다. 각 국가별로 예선을 치러 국가별로 3명을 선발한 후 이들의 공연 영상을 웹에 올려 전 세계 직원들의 투표를 거쳐 결선 진출자를 정하는 방식이다. DHL의 캔 알렌 CEO는 직원들에게 여러분은 지금 슈퍼스타와 함께 일하고 있습니다라고 말한다. 동료를 슈퍼스타라고 생각하는 순간 존중하는 마음이 싹트고 공동체에 대한 책임감도 깊어진다.(발췌 : 비즈니스 워치 | 2014-10-29 | ‘기업문화없는 기업은 망한다)

 

이제 밥만 먹여줘도 감사해 하는 시절은 지났다. 직원들에게 월급봉투를 쥐어 주며 밥과 술을 배불리 먹이는 게 전부는 아니다. 제대로 된 기업 문화 없이 경영자가 내가 왕입네하며 무소불위의 권력을 휘둘렀다간 기업은 위태로워지기 마련이다. 회사에 불만이 생겼을 때 직원들은 떠나면 그만이다.

 

나. 조직문화 성격 (사회계약)

 

기업의 문화는 기업과 사원들을 하나로 묶어주는 역할을 하고 있다. 칠턴과 바이덴바움(Chilton & Weidenbaum)'사회 계약'이라는 용어를 통해 기업과 사원의 관계에 대해 흥미롭게 설명한 바 있다.

 

이들은 사원과 기업 간에는 암묵적으로 서로가 서로에게 원하고 기대하는 바가 있으며, 이를 계약화해 서로 체크해야 할 사항이라고 소개하고 있다.

 

즉 기업과 사원 간 사회계약은 조직이 직원에게 월급을 주고, 직원은 노동력을 제공하는 단순한 물리적 노동계약을 넘어 서로에 대한 심리적, 정신적 기대를 반영하는 '사회적인' 계약이라는 것이다.

 

사원들이 스스로 기업문화를 창조해 내고, 기업에 대한 소속감을 갖는 일은 매우 중요한데, GCI그룹의 CEO인 잭 버겐(Jack Bergen)은 아담 셸(Adam Shell)과 가진 인터뷰에서 기업 내 문화를 만들어가는 데 PR 부서가 단순히 CEO의 카운슬러로 남아 있는 것이 아니라 커뮤니케이터가 되는 것이 중요하다고 주장했다.

 

현재 기업 내 많은 PR담당자들은 변화하는 것이 아니라 대처하고 안주하는 수준에서 멈추는 경우가 많은데, 이들은 커뮤니케이터가 되어 조직 내에서 기업의 변화를 앞장서서 지원하고, 변화를 창조해 나가야 한다고 말한다(Bergen & Shell, 1995).

 

다. 조직문화 조성 출발점

 

(1) 원활한 커뮤니케이션

 

분업화된 현대사회에서 조직의 효율성을 증대시키기 위해서는 조직 구성원 커뮤니케이션이 중요한 전제 조건이 된다. 왜냐하면 조직의 기능 분화에 따라 각자의 개성은 커뮤니케이션에 의해 통합되어야 하기 때문이다(김정탁, 1987).

 

이는 곧 바람직한 조직문화 조성을 위해선 원활한 사내 커뮤니케이션이 기반이 되어 조직 구성원의 상호작용을 통해 공유된 가치가 형성되어야 한다는 것이다. 그리고 이렇게 조성된 바람직한 조직문화는 시대 흐름과 조직 내외의 환경적 요구에 맞추어 변화하게 되는 것이다.

 

하워드(Howard, 1998)는 사원들은 정확한 정보를 유포시키며, 이를 통해 회사의 평판에 결정적 영향을 미치게 되므로, 회사에서는 상품의 질뿐만 아니라 소비자 지향 정도 못지않게 사원들의 충성도, 조직에 대한 신념 및 가치관, ·외부 커뮤니케이션의 일치성과 관련성 등 또한 중요하게 다뤄야 할 요소라고 주장했다.

 

이렇듯 사내 커뮤니케이션이 중요한 이유는 사원들이 회사의 가장 중요한 대변자이면서 또한 가장 큰 비판자이기 때문이다.

 

지난해까지 미국 최대 모금단체인 유나이티드웨이(United Way)에서 일했던 이재현 NPO스쿨 대표는 "130년이 되도록 유연하게 움직이는 비결을 들여다보니, 조직 내부에서 미션과 비전을 중심으로 한 활발한 토론 문화가 핵심"이라고 말했다.

 

유나이티드웨이는 올해로 128, 연간 모금액 52억달러(57000억원), 세계 곳곳 1800여개의 지부를 두고 있다.

 

"자고 일어나면 메일함에 미국 본부, 유럽, 아시아, 남미 등 세계 각지에서 온 메일이 30통도 넘게 쌓여 있었어요. 그중에 직접적으로 업무 요청하는 메일은 한두 통 정도이고, 나머지는 온라인으로 하는 토론이에요. 관련된 사람들을 모두 수신자나 참조로 넣어서 열댓 명이 넘는 사람들이 메일로 의견을 주고받는 겁니다. 처음에는 '나랑 직접적인 관계가 있는 것도 아닌데 왜 이러나' 싶더니, 몇 개월 지나고 보니 '이게 이 조직이 돌아가게 하는 핵심 원리구나' 싶더라고요. 조직에서 어떤 일이 돌아가는지 맥락을 알게 되고, 어떤 결정도 위에서 정해서 통보하는 게 아니다 보니 소속감이나 애정도 강해지고요. 별거 아닌 것 같아도 소통의 강력한 원리가 담겨 있다는 걸 깨달았죠."

 

한번은 한국 공동모금회에 관련한 내용으로 온라인 토론이 있었다고 한다. CEO도 수신자에 포함됐던 사건이었는데 A로 결정할지, B로 결정할지를 두고 의견이 갈렸다. 그런데 CEO가 마지막에 "한국을 제일 잘 아는 이재현 대표가 어떻게 할지 확정(confirm)할 것"이라며 토론을 마무리했다. 이재현 대표는 "당시 조직원이자 책임자로 인정받은 느낌에 온몸에 전율이 일었다"고 한다. 하지만 3개월 후 그가 내린 결정이 잘못된 것으로 판명 났다. 이후 유나이티드웨이 조직의 반응은 국내와 판이했다. 그한테 책임을 묻는 게 아니라 '실패의 원인'에 대해 다 같이 워크숍 시간을 가졌다고 한다. 이를 통해 조직원들은 "내가 공부하고, 내가 스스로 잘하지 않으면 안 된다"는 책임감을 갖게 된다는 것이다.

 

"토론 내용을 들여다보면 업무 정보가 아니라 단체의 근본적인 가치들에 대한 거예요. '왜 해야 할까', '한다면 무엇을 성과로 봐야 할까', '지역사회의 지지를 얻을 수 있을까' 같은 것들을 끊임없이 묻고 또 물어요. 토론으로 큰 내용에 대한 합의를 거치면, 세세한 내용은 실무자에게 믿고 맡겨 버립니다. 중요성에 공감했다면, 그때부턴 각자가 창의성과 역량을 동원해 잘하라는 거죠."

 

이재현 대표는 "비전과 미션이라는 근본 가치에 대한 토론 없이 사업 계획, 아이디어, 모금같이 기술적인 부분으로만 논의가 이뤄지다 보면, 결국엔 윗사람 아이디어로 내용이 정해질 게 뻔하다는 생각에 직원들은 자기 주체성을 잃고, 사업성과에 대한 합의가 없다 보니 사업을 끌어나가는 중간에도 힘을 잃는다."고 말했다.(발췌 : 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조주체성 잃은 직원들)

 

 

(2) 사기진작과 업무효율 개선

 

사원들의 사기가 저하되거나 어려움에 처해 있을 때 회사가 사원들을 대상으로 커뮤니케이션을 잘 활용하는 것은 현명한 전략이라고 할 수 있다. 페인(Paine, 1996)은 오늘날의 사원들은 자율적이고 독립적이어서 이전 세대들과는 많이 다르기 때문에, 이들의 요구에 대해 민감하게 대하고 자산으로 여기는 것이 필요하다고 말했다.

 

또한 사원들의 사기를 북돋아주기 위해서는 조직 관리자나 경영자가 사원들의 감정적 측면도 고려해야 할 필요가 있다. 감정이 조직 구성원의 지각 및 커뮤니케이션 행동에 미치는 영향을 연구한 이종화(1992)에 따르면, 조직 상황에서 감정의 억제는 감정 당사자 간 상호 관계, 지각 및 커뮤니케이션에 영향을 미치게 된다. 따라서 경영자는 조직 구성원에 대한 세심한 주의와 함께 전문지식을 바탕으로 감정해소를 위한 적극적이고 구체적인 방안을 모색해야 한다.

 

 

또한 이종화는 한국적 기업문화와 풍토에서는 조직의 규범이나 규칙을 무시한 인사 정책이 특히 조직 내 구성원들의 지각 및 커뮤니케이션 행동에 영향을 미치는 것으로 보이는 감정의 자극 요인과 유형이 된다고 추정하고 있다.

 

 

그리고 유능하고 자신감 있는 조직 구성원들은 비마키아벨리스트적 커뮤니케이션 행동 특성을 소유하는데, 이들이 정치적인 이유 등으로 자신의 능력을 객관적으로 평가받지 못할 경우, 조직에 대해 실망하고 이직 등 커뮤니케이션에서 변화된 행동을 보여 준다고 한다.

 

이러한 결과는 사내 커뮤니케이션 관리자가 사내 구성원 간 관계 및 감정적 문제에도 민감해야 하며, 그러한 문제들에 관해 전문 기술과 지식을 보유하고 대처해 나가야 한다는 사실을 암시하고 있다. (발췌: 사내 커뮤니케이션 | 2013.02.25. | 커뮤니케이션북스)

 

(3) 뚜렷한 미션과 비전 수립

 

미션과 비전은 조직이 향해 가야하는 방향을 명확하게 제시하도록 돕는다.

 

중견 유럽기업의 사례에서 보면, 최종상품에 담긴 아이디어의 2/3가 최초 아이디어에 포함되어 있다. 처음엔 글로벌 확장이 초기 비전이었다. 이 아이디어가 특정 사업영역에서 탁월한 성과를 발휘했다. 하지만 마지막 버전에서 중심이 된 아이디어는 -저부가가치 활동을 제외하고 몇 개월 동안 진행된 토론에서 나온 것이었다.

 

합리적인 비전이 없다면, 변화의 노력은 조직에 잘못된 방향을 제시하고 아무 곳에도 갈 수 없게 하는 혼란스럽고 양립할 수 없는 리스트로 해체되어버리기 쉽다. 명확한 비전이 없다면 회계부서의 재설계 프로젝트, 인사부의 360도 다면평가, 생산품질향상 프로그램, 마케팅부서의 조직변화 프로그램은 의미 있는 방식으로 합산되지 않을 것이다.

 

실패한 변화를 살펴보면, 아주 많은 계획과 지시, 프로그램이 있지만 비전을 찾아볼 수 없을 것이다. 한 회사는 10센치 두께의 문서에 변화를 위해 수행해야할 노력들을 기술해 배포했다. 지루하도록 상세한 이 문서는 절차, 목표, 방법 그리고 마감시간을 설명하고 있다. 하지만 이것이 우리를 어디로 이끄는지 명확하고 주목할 만한 기술문은 어디에도 찾아볼 수 없었다. 놀랄 것도 없이 대부분의 직원들은 혼란스러워하거나 이 노력에서 멀어지게 되었다. 크고 두꺼운 문서는 직원들과 함께하거나 변화를 고무시킬 수 없다. 사실 완전히 반대로 가고 있는 것이다. []

 

* 마음에 들 정도로 깔끔하게 정리 되지 못한 것 같습니다. 오늘은 이 정도로 하고 차후 재정리해 보는 것으로 하겠습니다.

 

 

들어가며

 

 

오늘 과학은 if’라는 책에서 역할이론과 상대성이론에 대한 내용을 읽다가 뭐랄까 어떤 ~!’하는 느낌이 들었다고 할까.

 

끝까지 이 느낌이 정리될지 모르겠지만, 한 번 시작해본다.”

 

오늘 이야기는 캐즘이론과 조직의 위기관리싸이클 그리고 사회학적 관점의 상호작용이론(세부적으로는 역할이론 차원에서) 등을 토대로 사회복지시설 조직 경영 싸이클에 대한 생각을 정리하며 글을 마쳐볼 생각이다.

 

 

인간에 대한 조작적 정의

 

 

우리 인간은 집단 즉, 사회를 구성하여 생활하면서부터 사회적 상호작용이라는 굴레에 점점 갇혀가고 있다고 말하고 싶다.

 

이 말은 사회나 집단의 한 성원으로서 생활하는 모든 인간은 복합적 사회관계의 구성(: 가정, 학교, 지역사회) 속에서 관계, 지위 및 역할, 상호작용이라는 삼각체계의 정점에 위치하고 있다는 것을 뜻한다고 할 수 있겠다.

 

이와 같이 생각하는 이유는 우리 인간은 자기 자신의 생존을 위해 집단생활을 선택하였지만 결국 안전망이라고 할 수 있는 사회의 안전과 성장을 위해 인간 개개인은 자기 자신의 희생 을 감수할 수밖에 없는 상태 사회적 노동을 통해 에 놓이게 되었다고 생각하기 때문이다.

 

, 자연생태계의 위험에서 개인의 안전을 지키기 위해 사회생활(집단 활동)을 선택했고, 사회의 안정을 위해 사회적 노동이 필요했고, 사회가 국가로 발전하고 사회적 노동이 자본주의와 결합하여 직업이라는 것이 만들어짐에 따라 초기의 개인의 안전이라는 의미는 사라지게 되어버린 것이다. 결국 국가라는 테두리 안에서 사회적 직업을 선택해야만 개인의 경제적 삶의 안전을 도모할 수 있는 상황에 놓이게 된 것이다. 다시 말하면, 위험의 존재계가 외부 생태계에서 사회로 옮겨졌다라고 할까.

 

지금까지의 생각을 바탕으로 현대의 우리 인간에 대해 조작적 정의를 내린다면,

 

인간은 사회나 집단의 한 성원으로서 타 존재와의 관계를 끊임없이 추구하는 관계(關係)인이고, 복합적 사회관계의 구성 속에서 여러 가지 지위에 놓여 있고 거기에 준하는 역할을 짊어지는 지위(地位)-역할(役割)이며, 이를 바탕으로 사회적 상호작용을 촉진시키는 상호작용(相互作用)인이다.’

 

라고 할 수 있겠다.

 

이러한 관점은 역사 속 사회의 변화 과정을 살펴보면 더 또렷해진다.

 

 

인간 사회의 변천

 

 

일반적으로 사회생활을 바탕으로 한 인간의 역사는 씨족사회에서 부족사회를 거쳐 고대사회로, 고대사회에서 중세봉건사회로, 중세봉건사회에서 근대사회로 다시 근대사회에서 현대사회로 변천되어졌다고 알려져 있다.

 

 

이러한 사회 변천 과정에서 우리 인간은 어떻게 안전의 욕구에 의한 필요 하에 만든 사회라는 문명과의 관계 속에서 사회의 안전을 위해 활동하는 종속적 존재로 놓이게 되었는지 한 번 살펴보도록 하자.

 

씨족사회

 

먼저, 농경을 바탕으로 한 씨족사회에서 고대국가사회로의 발전 과정을 살펴보도록 하자.

 

씨족사회는 같은 성씨를 가진 사람들이 동거 동락하는 부락의 형태로 운영되었다. 달리 말하면 가족과 함께 안정적 삶을 추구하던 자급자족의 집단생활 영위 형태라고 할 수 있다.

 

이 씨족사회는 인간이 자연적 그리고 타 씨족과의 관계에서의 안전을 도모하는 단계였다고 할 수 있다. 그래서 이 씨족사회에서는 모든 농수축산물을 공유하였고, 거주의 자유가 없었으며(폐쇄성), 1명의 수장(首長)과 장로회의(長老會議)를 통해 씨족 구성원의 안전과 번영을 도모하는 특징을 갖고 있다.

 

이와 같은 씨족사회를 경영적 관점에서 보면 가족 창업 단계라고 할 수 있다.

 

그리고 사회복지 관점에서 보면, 법률적 근거가 없는 상태에서 다양한 형태의 자선사업이 추진되었던 1950~60년대 전후 우리나라 사회복지 환경이 이 단계에 해당된다고 볼 수 있다.

 

부족사회

 

상상을 해보자.

 

씨족사회가 강화될수록 그 씨족사회에서 퇴출된 개인이 있었을 것이고, 타 씨족사회에 의해 멸문지화를 당한 개인도 나타났을 것이다. 이와 같은 이유로 안전의 위협에 노출된 개개인을 수용, 보호하고자 했던 씨족사회가 존재했을 것이다. 또 다른 측면에서는 씨족사회 상호간 협력을 통해 강력한 힘을 갖고 있는 타 씨족사회의 위협으로부터 벗어나고자 하는 노력도 있었을 것이다.

 

이와 같은 흐름은 자연스럽게 2개 이상의 씨족이 동일한 지리적 환경 속에서 삶을 영위할 수 있는 환경을 제공하게 되었을 것이다.

 

이처럼 부족사회는 씨족사회와는 달리 여러 성을 가진 사람들이 집단생활을 영위했던 조직을 뜻한다. 달리 표현하면, 씨족사회의 폐쇄성 해소, 거주의 자유 인정, 교역 등을 통한 공산체 성격 약화 등을 바탕으로 탄생한 사회라고 할 수 있다.

 

부족사회 운영은 가풍(家風)’에 의해 통제되어지던 씨족사회와는 달리 법의 초기 상태인 사회적 법칙에 의해 통제되었을 것이고, 이를 관리하기 위해 연맹 차원의 각 씨족 상호간의 논의를 통해 대표 수장 및 관리 등을 선출하였을 것이다. , 권력과 그에 따른 지위와 책임 그리고 역할이 나타나기 시작한 것이다.

 

이때까지만 해도 인간은 자신의 안정과 행복을 위해 사회를 선택할 수 있었다. 물론 쉽지는 않았겠지만, 소속된 사회가 나 자신의 생각과 맞지 않다면 사회를 만들 수도, 타 사회로 귀속할 수도 있었을 것이다. 그 이유는 이때까지만 해도 고대사회 대비 호적제 등이 체계적으로 도입되어진 시대가 아니었기 때문이다.

 

이 부족사회를 조직적 관점에서 보면, 1인 오너에 의해 리딩(leading) 되는 소규모 형태의 탑 다운(Top down) 조직(: 지역아동센터, 소규모 상담센터 등)을 연상하거나 가족 창업 조직 상호간 합병 형태를 떠올리면 좋을 듯싶다.

 

우리나라 사회복지흐름 대비 살펴보면 인가 및 비인가 사회복지시설이 많이 생겨난 1970~90년대 전후가 이 시대에 해당한다고 볼 수 있지 않을까 생각한다.

 

고대사회

 

고대 사회는 원시 사회(씨족 또는 부족사회)와 중세(봉건)사회의 중간에 위치하는 사회를 가리키는 역사적 개념이다. 유럽에서는 그리스·로마시대가, 중국에서는 진·한 시대가 여기에 해당된다. 고대 사회에서는 평등하였던 원시 공동체 사회와 달리 계급이 나눠지고 국가, 종교 등 사회 조직이 나타났다.

 

이와 같은 성격의 고대사회를 바탕으로 한 고대국가의 특징으로는 중앙집권국가의 모습을 들 수 있다. 중앙 집권 국가는 활발한 정복 활동, 왕권 강화(왕위 세습), 율령 반포, 신분제 및 호적제 도입, 관제 정비 등을 통하여 이전과는 다르게 강력한 왕권을 형성하게 된다. 중앙집권국가로 발전하는 과정 속에서 활발한 정복 전쟁을 통하여 영토를 확장하며 영역 국가로 발전하게 되었다.

 

나의 생각으로는 고대사회 때부터 인간은 사회에 종속되기 시작했다라고 말하고 싶다. 그렇게 생각하는 이유는 고대사회가 인간의 사고와 행동 등이 법률에 의해 판단되기 시작했고, 중앙집권시스템을 안정화시키기 위한 인력을 양성하기 시작했던 사회이며, 신분제에 의한 직업(사회적 노동)이 의무적으로 부여되었던 시기이기 때문이다.

 

이 고대사회를 조직적 관점에서 보면, 1인 오너에 의해 법과 이를 바탕으로 한 관제 즉, 시스템 하에 탑 다운(Top down) 형태로 운영되어지는 조직이라고 할 수 있겠다.

 

사회복지시설 대비 살펴보면, 고대사회는 근거 법률을 갖고 있고, 운영규정이 수립되어져 있으며, 서비스전달체계가 정립되어져 있고, 팀 단위 또는 산하 시설 단위 조직 정비가 완료되어 있으며, 이에 따른 사업운영지침 등이 구체적으로 수립되어져 있고, 이를 바탕으로 아주 강력한 탑 다운(Top down) 형태로 관리·운영되어지는 조직이라고 할 수 있겠다.

 

우리나라 사회복지흐름 상으로는 사회복지관련 법제 및 정책 등이 왕성히 완비되기 시작한 1990년 말~2000년대 초 전후가 동 시대에 해당한다고 볼 수 있을 것 같다.

 

·현대사회

 

고대 및 중세사회 대비 살펴보면, ·현대사회는 개인을 존중하는 사회로서, 정치적으로는 민주주의, 경제적으로는 자본주의를 원칙으로 하는 사회(두산백과)’라고 정의할 수 있겠다.

 

, ·현대사회는 조직론적 관점에서 보면, Middle up-down 또는 bottom up 형태의 조직이라고 할 수 있겠다. 최근 경영학적으로 각광을 받기 시작한 오너(또는 보스) 없는 경영개념을 생각하면 좋을 듯싶다.

 

사회복지시설 관점에서 보면 투명한 복지시설 운영, 팀제를 중심으로 한 시설 운영, 직무를 바탕으로 한 전문가 양성 시스템 도입, 사회복지시설 평가 도입 등이 이에 해당한다고 볼 수 있겠다.

 

우리나라 사회복지흐름 상으로는 2000년대 초부터 현재까지가 동 시대에 해당한다고 말하고 싶다.

 

상기 인류 사회 발전 단계 즉, '씨족사회->부족사회->고대사회->중세사회->근대사회->현대사회'를 거치는 과정에서 캐즘이라고 할 수 있는 현상으로 어떤 것이 있을까.

 

씨족사회에서 부족사회로의 과정에서는 '공동체 폐쇄성'의 해체가, 부족사회에서 고대사회로는 '통일(전쟁)' 추구가, 고대사회에서 중세사회로는 '종교', 중세사회에서 근대사회로는 '르네상스, 시민혁명'이, 근대사회에서 현대사회로는 '산업화, 무역 및 자본'이라고 할 수 있지 않을까.

 

 

사회복지시설의  단계별 경영 방식 사이클

 

 

대기업, 중견기업, 소기업 등 수많은 기업들이 전사적 품질경영, 리엔지니어링, 재구조화, 조직문화 개선 등 다양한 타이틀을 걸고 조직변화를 꾀하지만 그 기본 목표는 동일하다. 바로 신규시장, 도전적인 시장 환경에 대응할 사업을 하기 위한 기본 변화를 만들어내기 위함이다.

어떤 기업은 이런 노력에 성공하고, 어떤 기업들은 그렇지 않고 또 어떤 곳은 이 사이에 끼어있기도 하다.

 

성공한 케이스에서 배울수 있는 가장 일반적인 교훈은 첫째, 변화과정은 전반적으로 몇 가지 단계를 거친다는 것이고 일정기간이 요구된다는 것이다. 단계를 건너뛰게 되면 속도에 대한 환상만 만들어내거나 절대 만족스러운 결과를 내지 못한다.

 

두 번째 교훈은 어떤 단계에서의 치명적 실수는 속도를 약화시키거나 힘들여 얻은 결실을 부인하는 것과 같은 파괴적인 임팩트를 낸다는 것이다. 조직재생이라는 경험은 자주 겪는 일이 아니기 때문에 아주 유능한 사람들도 아주 큰 오류 하나는 겪게 마련이다.

(발췌 : 비영리임팩트 / 비영리조직 / 2015.03.20 / '조직변화를 원하십니까? 8개의 오류를 피하십시오1)

 

가. 조직 변화 단계 (조직 위기관리 싸이클)

 

나는 블로그에서 혁신적 사회복지사가 되세요!’라는 글을 통해 조직은 경영학적으로 출범기 -> 좌충우돌기 -> 차차안정기 -> 쌩쌩기의 단계(한국생산성본부)를 거친다고 소개한 적이 있다.

 

이 경영학 차원의 조직의 위기관리 싸이클을 상기 역사적 사회 흐름과 대비해서 살펴보면 아래 표와 같다.

 

, 씨족사회가 출범기에, 부족사회는 좌충우돌기에, 고대사회는 차차안정기에 그리고 근·현대사회는 쌩쌩기에 해당한다고 볼 수 있다. 쉽게 얘기하면 우리 인간은 안전 도모 차원에서 사회를 만들었고 역사적으로 볼 때 출범기인 씨족사회를 거쳐서 좌충우돌기인 부족사회, 차차안정기인 고대사회를 경유하여 현재 쌩쌩기인 근·현대사회에 이르렀다는 것이다.

 

 

나. 경영 방식 사이클

 

그렇다면, 상기 사회 변천 단계별로 조직은 어떻게 운영되어져야 할까, 그 과정 속에서 사회복지현장가에게는 어떤 역할수행이 요구될까.

 

앞서 살펴본 사회의 변화와 그 과정에서의 통치 상황을 연상해 보자. ‘수장에서 선출 수장으로, 선출 수장에서 관료시스템을 바탕으로 한 왕정으로, 왕정에서 국민투표에 의한 선출직 대통령으로 변화되고 있음을 알 수 있을 것이다. 이는 곧 어떤 사회 또는 조직도 특정 경영 방식 하나만을 바탕으로 장구한 성장을 추구하지는 못한다는 것을 의미한다고 할 수 있다. 달리 말하면, 사회 또는 조직의 성장은 시기적절한 경영 방식의 선택, 적용이 필요하다는 것을 의미한다는 것이다.

 

이와 관련해서 출범기에 해당하는 씨족사회와 좌충우돌기인 부족사회는 수장의 언행이 곧 법이고 이에 대한 책임 또한 수장이 책임지던 통치 시대였기에 Top down 경영 형태라고 할 수 있겠다. 차차안정기인 고대사회 또한 왕정시대이기는 하지만 중앙집권적 통치가 가능하게 관료시스템이 도입되었기에 Middle up down 경영 시대라고 할 수 있겠다. 쌩쌩기인 근·현대사회는 투표로 대통령, 국회의원 등을 선출해서 국가의 통치를 위임하는 사회이기에 Bottom up 경영 사회라고 말하고 싶다.

 

그리고 이와 같은 개념 배치를 사회복지시설 운영에 적용하면 [2]와 같다.

 

예를 들어 특정 사회복지시설에서 중장기 계획 수립·추진, 조직개편 추진, 대외 프로포절 제안 등의 사업을 추진할 때, 기본적으로 ‘Top down Middle up down Bottom up’형태로 변화 단계를 거친다는 것이다. 단지, 그 과정이 짧기 때문에 우리가 쉽게 인지 못하는 것에 불과한 것이다.

 

 

(1) Top down 경영 단계

 

(가) 출범기 (위기의식을 충분히 설정하라!)

 

변화는 새로운 시스템을 필요로 하고, 이는 항상 리더쉽을 요구한다. 위기 수준이 충분히 올라오지 않으면 변화과정은 성공할 수 없고 조직의 장기적 미래는 마비될 가능성이 높다. 변화가 잘 시작되려면 CEO의 역할이 핵심이다. 부서단위 변화가 필요하면 부서장이 키맨이다. 이런 사람들이 새롭고, 훌륭하거나 변화의 챔피언이 아니라면 1단계는 큰 위기에 봉착하게 된다.

 

다시 말하면 조직 위기 관리 싸이클 1단계인 출범기의 리뉴얼 과정은 전형적으로, 진정한 리더가 승진되거나 고위급 직무를 새로 채용하지 않으면 진행 될 수 없다. 이때 관리자의 권한은 리스크를 최소화하고 현 시스템운영을 유지하는 것이다.

 

그렇다면 다른 단계에 비해 첫 단계는 쉬워보일까(Top down 경영방식 채택 등으로 인하여~).

결코 그렇지 않다.

 

변화를 시도하는 50%의 기업이 이 첫 단계에서 실패한다는 사실을 우리는 알아야 할 것이다. 여기에는 두 가지 측면의 실패 이유가 존재한다.

 

첫째, 사람들을 안전지대에서 끄집어 내는 것이 얼마나 어려운 일인지 경영진들이 과소평가하기 때문이다. 예를들면, 이런 위기상황에도 얼마나 잘해오고 있었는지 과대평가를 해버리곤 한다. 

 

둘째, 내심 부족을 들 수 있다. ", 이정도 준비면 충분해. 시작이 반이지." 많은 경우 경영진들은 고참들이 방어적으로 나오거나 사기가 꺾여 통제불가능해지거나 또는 단기 성과가 위태롭게되어 주가가 떨어지는 것을 두려워한 나머지 위기를 만들어낸 사람들을 즉, 리딩하는 권한을 갖고 있는 경영자를 탓하게 된다.

그렇다면 어느 정도의 위기의식이 충분한 것일까. 조직 관리자의 약 75%가 현 상태가 전체적으로 받아들이기 어렵다고 솔직하게 납득할 때다. 이보다 적다면 이 단계에서 심각한 문제가 발생하게 된다.

 

(나)  좌충우돌기

 

ㅇ 강력하고 충분한 혁신지도부를 만들어내라!

 

주요 개선 프로그램은 한 두 사람에서 시작하는 경우가 많다. 성공한 조직변화의 경우를 보면 리더십의 협력이 시간이 지남에 따라 점점 더 커지게 된다는 것을 알 수 있다. 즉, 좌충우돌기 단계에서 최소한의 협력 규모가 달성되지 않으면 조직내 의미있는 변화는 일어나지 않을 가능성이 높다.

 

작은 조직이던 큰 조직이던 성공하는 혁신지도부는 첫해에 세명에서 다섯명으로 이루어진다. 하지만 큰 기업의 경우 3단계가 넘어가면 30~50명까지 늘어날 수 있다. 고위 관리자는 항상 그 그룹의 핵심이다. 하지만 이사진이나 핵심 고객 대표, 또는 노조의 리더가 함께할 수도 있다.

 

만약 어떤 사회복지시설이 위기 대 변화가 성공하기 위해서는 시설장, 사무국장 플러스 변화에 함께하고 발전시키겠다고 선언하는 5~15명의 혁신지도부가 필요하다. 다시 말하면, 조직내 2.5%의 혁신수용자인 CEO 및 직원과 13.5%의 선각수용자 성향을 갖고 있는 직원 상호간에 매우 강력한 연대체계 구축이 필요한 것이다. 이와 같은 연대체계가 구축이 되면 변화에 따른 위험으로 인하여 주춤거리는 전기다수수용자(34%) 성향의 직원과의 폭넓은 연대도 가능해지게 된다. 이는 곧 조직의 변화 물결에 배타적인, 비판적인 성향을 가지고 있는 34%의 후기다수수용자 성향의 직원으로 인한 변화의 단절을 예방할 수 있는 Power를 갖게 된다.

 

혁신지도부 멤버는 고위관리자가 아닌 사람들도 포함하고 있기 때문에 조직의 일반 위계질서와는 다르게 운영되는 경향이 있다. 좀 이상할수도 있겠지만, 반드시 필요하다. 현 위계질서가 잘 운영되고 있다면 이렇게 큰 변화가 필요하지도 않았을 것이다. 하지만 현 시스템이 잘 작동되지 않기 때문에 개혁은 보통 정식 범위, 기대와 규약을 넘어선 활동을 요구한다.

 

이 단계에서 중요한 것은 'CEO의 적극적인 지원이 없으면 이와 같은 거대한 변화는 불가능하다.'는 것을 명심해야 한다는 것이다.

 

관리자 수준에서 높은 위기의식이 있다는 것은 혁신지도부를 꾸리는데 확실히 도움이 된다. 하지만 더 필요한

것이 있다. 누군가 이사람들과 함께해서 조직의 문제와 기회를 측정할수 있도록, 그리고 최소 수준의 신뢰와 소통을 해낼 수 있도록 도와줘야 한다. 이삼일간의 외부워크샵이 대중적인 방법이다. (*기업 차원에서 5~35명의 경영진이 수개월에 거쳐 이런 일련의 프로그램을 진행하는 것처럼 사회복지시설의 경우 팀장 및 대리 등이 참여하는 워크샵이 필요하다고 본다.)

 

2단계에서 실패하는 조직은 보통 '변화추진의 어려움과 혁신지도부의 중요성'을 과소평가했다. 때로는 상위단위의 팀워크를 이루어낸 경험이 전혀 없어서 이런 방식의 연합체 형태의 중요성을 간과한다. 어떤 조직은 핵심 라인 관리자 대신 인사부서나 기획실의 실무자들이 이 팀을 이끌기를 기대한다. 아무리 능력있고 헌신적인 실무자가 있다 하더라도, 강력한 라인 리더쉽이 없는 그룹은 필요한 힘을 절대 얻을 수 없을 것이다. 충분히 강한 혁신지도부가 없이 노력한다면 한동안 겉으로는 진척이 있어 보일 것이다. 하지만 곧, 반대파들이 합세해 변화를 중단시키게 된다.

 

ㅇ 누구에게나 쉽게 어필하고 소통할 수 있는 미션과 비전을 만들어라!

 

변화에 성공한 조직은 혁신지도부가 고객, 주주, 직원들에게 쉽게 어필하고 소통할 수 있는 청사진을 제시한다. 비전은 조직이 향해 가야하는 방향을 명확하게 제시하도록 돕는다. 비전의 초안은 대부분 한 개인에게서 나온다. 초안은 초기에는 좀 모호하다. 하지만 혁신지도부가 3개월, 5개월 심지어 12개월을 비전을 향해 추진하면, 이들의 거친 사고와 약간 허황된 꿈을 통해 훨씬 나은 '무엇'이 도출된다.

중견 유럽기업의 사례에서 보면, 최종상품에 담긴 아이디어의 2/3가 최초 아이디어에 포함되어 있다. 처음엔 글로벌 확장이 초기 비전이었다. 이 아이디어가 특정 사업영역에서 탁월한 성과를 발휘했다. 하지만 마지막 버전에서 중심에 된 아이디어는 - 저부가가치 활동을 제외하고 - 몇 개월 동안 진행된 토론에서 나온 것이었다.

합리적인 비전이 없다면, 변화의 노력은 조직에 잘못된 방향을 제시하고 아무 곳에도 갈 수 없게 하는 혼란스럽고 양립할 수 없는 리스트로 해체되어버리기 쉽다. 명확한 비전이 없다면 회계부서의 재설계 프로젝트, 인사부의 360도 다면평가, 생산품질향상 프로그램, 마케팅부서의 조직변화 프로그램은 의미있는 방식으로 합산되지 않을 것이다.

실패한 변화를 살펴보면, 아주 많은 계획과 지시, 프로그램이 있지만 비전은 찾아볼 수 없다. 예를 들면 한 회사는 10센치 두께의 문서에 '변화를 위해 수행해야할 노력들'을 기술해 배포했다. 지루하도록 상세한 이 문서는 절차, 목표, 방법 그리고 마감시간을 설명하고 있었다. 하지만 이것이 우리를 어디로 이끄는지 명확하고 주목할 만한 기술문은 어디에도 찾아볼 수 없었다직원들은 혼란스러워하거나 이 노력에서 멀어지게 되었다. 크고 두꺼운 문서는 직원들과 함께하거나 변화를 고무시킬 수 없다

 

 

(2) Middle up - down 경영 단계 (차차안정기)

 

 

(3) Bottom up 경영 단계 (쌩쌩기)

 

 

렇다면 여기서 궁금해지는 것이 하나 있다. 바로 조직의 위기 관리 싸이클 대비 경영 방식의 선택 기간은 어떻게 되는 것일까.”하는 점이다.

 

이러한 의문에 대해 ‘“조직이 처한 여건 대비 경영 방식은 선택적으로 다르게 적용할 수 있다.”는 일반적 사고 하에 무시해버릴까.’하는 생각이 들었지만, 결국 그것은 아니다.” 라고 생각을 정리했다.

 

그렇다면 [2] 대비 경영 형태 기간의 배정은 어떻게 하면 좋을까. 이때 떠오른 것이 캐즘 이론의 고객 분포도를 여기에 대비 시켜보자는 것이었다.

 

이런 생각이 든 이유는 내가 블로그에 올린 혁신적 사회복지시가 되세요!’라는 글에서 조직의 인사발표에 따른 후유증 극복을 캐즘 이론을 대비시켜서 설명함으로써, 캐즘 이론을 조직론에 접목시키는 것이 이론적으로 가능하다는 것을 느꼈기 때문이다.

 

이런 생각을 바탕으로 만들어진 것이 아래 [3]이다.

 

우리 모두 하나의 가정을 해보자. 당신은 특정 사회복지시설의 관장이다. 지금부터 중장기계획을 수립하고 향후 10년 이내에 직원들과 함께 그것을 추진·완료하고 싶다. , 그렇다면 현재부터 향후 10년까지 당신은 당신의 사회복지시설을 어떤 경영방식으로 리딩(leading)할 것인가?

 

 

상기 표에 의하면, 사회복지시설 위기 관리 싸이클 관점에서 Top down형태의 경영 방식은 16개월 이내로 설정해야 하는 것으로 나타난다. , 특정 사회복지시설이 향후 10년의 중장기 계획을 수립하여 안정적 그리고 발전적으로 사업을 추진하고자 한다면, 16개월의 기간 안에 Top down 형태로 조직 내 전기 다수 수용 직원의 향후 시설 운영과 사업 방향 등에 대한 적극적 공감대를 이끌어내야 한다는 것이다. 그리고 Middle up down 경영 형태는 약 34개월 정도 적용해야 함을 알 수 있다. 이 과정을 통해 Bottom up 경영의 기반을 다져 놓아야 하는 것이다. 마지막으로 Bottom up 경영 형태는 약 5년이 적정함을 알 수 있다.

 

여기서 감안해야 할 것이 바로 캐즘이다. , 상기의 사례처럼 특정 사회복지시설이 중장기 계획을 수립하여 10년 동안 이를 추진·달성하고자 했을 때 Top down 경영 형태를 유지해야 하는 초기 약 16개월 내외의 기간 중에 다음 단계인 Middle up down 단계로 넘어가야 한다는 것이다. 그렇지 못하면, 캐즘 이론 상 계속해서 Top down 경영 조직으로 남아있게 될 것이다. 이러한 상황이 계속되면 아마도 전기다수수용 직원과 후기다수수용 직원 영역에서 퇴사를 하는 직원이 지속적으로 발생할 것이다. 이런 현상은 결국 본 사회복지시설에서 추진하는 중장기계획의 원활한 달성 원동력을 상실하게 만들어버릴 것이다.

 

마치며

 

우리가 역사를 살펴보는, 연구하는 이유는 바로 그 과정에서 역사가 우리에게 가르치고자 하는 것이 있기 때문이다.

 

역사는 항상 새롭게 다시 쓰여 지며, 따라서 모든 역사는 현재의 역사이다.(Carl Becker)”

역사는 모든 과학의 기초이며 인간정신의 최초의 산물이다.(Thomas Carlyle)”

 

내가 알기로는 현재 전 세계 국가의 수는 242개로 알고 있다. 이를 개인으로 본다면 242명이 각자 삶을 살아가고 있는 상태라고 가정할 수 있다. 그리고 이런 상태에서 글로벌(Gobla)’을 지향하고 있다. , 하나의 씨족사회 다시 말하면 지구의 인류라는 씨족사회를 탄생시키려고 하는 것이다. 만약 그렇다면 씨족사회처럼 향후 지구의 경영은 씨족의 수장 또는 원로회의를 통해 Top down형태로 운영하는 사회가 구현될 수도 있을 것이라고 생각한다. 앞서 주장했던 대로 경영 싸이클 순환의 첫 단계로 회귀한다고 할 수 있는 것이다.

 

아직은 개인적 차원의 이론적 사고에 불과하지만, 앞으로 이와 같은 논리를 직·간접적으로 증명해보일 수 있는 자료를 더 찾아볼 계획이다. []

  1. '하버드비즈니스리뷰(HBR)에서 고전처럼 꼭 읽어야할 아티클로 꼽히는 [본문으로]

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