변화의 걸림돌을 치워라 (사회복지인의 천방지축 생존전략 7)

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변화의 걸림돌을 치워라 - 제주사회복지신문

(* 본 글은 제주특별자치도사회복지협의회에서 발간하고 있는 '제주사회복지신문(인터넷신문)'에 게재되고 있음)

 

 

1. 시작하며

 

2021년도 5월부터 지금까지 한 달에 한 번씩 공유하고 있는 ‘사회복지현장가의 천방지축 생존전략’의 키워드는 무엇일까.

 

바로 ‘행복(幸福)’이다. 행복한 직장생활, 행복한 전문가로서의 삶 유지 등 말이다.

 

이에 필자는 ‘사회복지현장가의 천방지축 생존전략’을 통해 구조화된 행복한 직장환경을 제시하기 보다는, ‘어떤 욕구가 충족되어 충분한 만족과 기쁨을 느끼는 상태의 향유’를 위해 사회복지현장가인 우리는 어떤 전문적 마인드와 자세를 함양할 필요성이 있는지에 관해 공유하고 노력하고 있다.

 

그래서 권리와 책임에 대해, 가치가 무엇인지에 대해, 존재가치에 대해 그리고 존재가치 구현을 위해 무엇을, 어떻게 해야 할 것인지 등에 대해 역설한다. 달리 표현하면, 행복 구현을 위한 필연적 변화의 중요성을 강조하는 것이다.

 

외부의, 주변 환경의 변화와 성장은 나의 변화와 성장의 필수조건이라고 할 수 없다. 나 자신이 바라는, 나 자신이 행복할 수 있는 직장문화는 상품처럼 선택 혹은 구매할 수 있는 것이 아니라 만들어가야 하는 것이고, 그 만듦의 행위 주체는 동료직원도, 고객도, 시설장도 아니고 오롯이 그와 같은 문화를 꿈꾸는 바로 나 자신이기 때문이다.

 

생각해보라. 날개 짓으로 태풍을 일으키는 나비가 있다면, 그 나비는 다른 나비 대비 그와 같은 태풍을 일으키기 위해 얼마나 많은 연구와 시도 등을 행했을까.

 

이와 더불어 한 가지 더 알아야 할 점은 바로, 그 변화의 초점이 나 자신이 아니라 타인 혹은 공동체에 맞춰져야 한다는 것이다. 나 자신의 행복을 위한 변화가 아니라 현재와 미래의 직장동료를 위한, 고객을 위한, 지역사회 등을 위한 변화이어야 한다. 그래야 그 변화의 효과가 나의 존재가치를 증명해주면서, 행복감을 안겨다 주기 때문이다.

 

기억하자.

 

다른 사람들을 정복하는 사람은 강한자다. 그렇지만 자기 자신을 정복하는 사람은 위대한 자다(노자). 진정으로 당신의 삶을 바꾸고 싶다면, 당신을 에워싼 것부터 바꿔라(앤드류 매튜스). 당신의 유일한 경쟁자는 어제의 나다. 눈을 뜨면 어제 살았던 삶보다 더 가슴 벅차고 열정적인 하루를 살려고 노력하라.(강수진, ‘나는 내일을 기다리지 않는다.’중에서)

 

제주시 외도에서

 

 

2. 당신의 삶을 바꾸고자 한다면, 당신을 에워싼 변화의 걸림돌을 치워라.

 

이 세상에서 가장 행복한 사람은 누구일까. 1순위 부자일까, 가장 가난한 사람일까, 아니면 다양한 관계를 갖고 있는 사람일까.

 

당신은 누구라고 생각하는가.

 

필자는 ‘자신의 길을 꿋꿋이 개척하며, 걸어가는 자’라고 말하고 싶다. ‘과거의 삶을 부끄러워하지 않고, 현재의 삶에 만족하면서, 미래의 삶을 꿈꾸는 자’ 말이다.

 

그런데 이와 같은 ‘행복을 위한 변화 추구’는 말로는 쉽지만, 실천은 정말 어렵다. 많은, 다양한 내외적 장애물이 존재하기 때문이다. 그럼 이와 같은 변화를 구현의 걸림돌이 되는 내적 장애물로는 어떤 것이 있을까.

 

이에 대한 이해를 도모하는 차원에서 독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, k.)의 변화모델(Lewin's three change model)과 소셜 네트워크 분야 세계 최고의 전문가인 데이먼 센톨라(미국 펜실베이니아대학교 애넌버그 커뮤니케이션 스쿨 교수)의 ‘변화를 위한 7가지 전략’ 그리고 상담학에서 강조하는 ‘변화촉진요인 5개 항목 (진정성-자기의 확인-패턴의 수정, 다양한 지식과 기술의 습득, 실존적 선택과 책임의 수용)’ 등을 인용해서 살펴보자.

 

2-1. 해빙(unfreezing) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)에 의하면, 조직변화는 해빙(unfreezing), 변화(moving), 재동결(refreezing)의 세 단계를 거친다고 한다.

 

그 첫 번째 단계인 해빙(unfreezing)은 ‘조직을 현재 상태나 현재 수준으로 유지하고자 하는 힘을 감소시키는 단계’에 해당한다. 달리 표현하면, 조직 내부 구성원들과 이해관계자들에게 현상 유지를 벗어나 변화가 필요하다는 사실을 인식시키고, 변화에 대한 공감대를 형성하는 단계인 것이다.

 

즉, 본 단계는 ‘사회복지현장에서 혹은 사회복지조직 등에서 사회복지현장 전문가로서 나 자신이 000한 조직문화를 원한다.’라는 꿈을 꾸기 시작함으로부터 해서 그 꿈을 구현하기 위해 나의 변화 실천, 우리의 변화 실천 등을 행하기 시작하는 초기 단계에 해당하는 것이다.

 

그럼 본 단계에서 꿈틀대는 변화의 걸림돌이 되는 나 자신을 둘러싼 내적 장애물로는 어떤 것이 있을까. 첫째가 불신(不信)의 장애물이고, 둘째는 의식(意識)의 장애물이다.

 

2-1-1. ‘불신(不信)’의 장애물

 

여기서 ‘불신(不信)’이라 함은 바로 변화를 그리고, 변화의 필요성과 중요성 등을 설파하고, 변화를 추진하고자 하는 나 자신에 대한 즉, 변화에 대한 나 자신의 신념에 관한 ‘못미더움’을 의미한다.

 

우리는 사회복지현장에서 사업을 하면서 다양한 형태로 이와 같은 장애에 직면한 경험이 있다. 사업의 재개편시에 혹은 신규 사업의 기획 시에 “나는 이러 이렇게 추진해야 한다고 생각하는데~ 음... 이런 나의 판단이 과연 옳은 것일까.”와 같은 나의 생각에 대한 못 미더움이 불안 상태로 엄습하곤 했던 경험 말이다.

 

또 다른 예를 들면, 달걀 속의 병아리가 그 껍질을 깨고 세상에 나오기 전까지의 불안 상태, 즉 껍질을 쪼을까 말까와 같은 선택의 기로에서 주저거리는 상태가 바로 이에 해당될 것이다.

 

변화의 주체인 나 자신이, 특정 변화를 추진하고자 하는 나 자신의 신념과 의지 등에 대한 불신이 커지면, 커질수록 그 변화는 절대 도래하지 않는다.

 

당신은 변화를 거부하는 삶을 원하는가, 아니면 변화를 수용하는 삶을 희망하는가, 아니면 변화를 리딩(leading)하는 삶을 지향하는가.

 

이 3가지의 삶 중에 내가 어떤 삶을 선택할 것인가의 중요한 열쇠가 바로 ‘신뢰(信賴)’이다. 왜냐하면, 변화(變化)는 신뢰(信賴)를 바탕으로 뿌리내리고, 성장하며, 꽃피우고, 열매를 맺는 존재이기 때문이다.

 

그래서 변화를 거부하는 삶은 나와 사회 양자를 모두 거부하는 삶인 것이고, 변화를 수용하는 삶은 사회는 신뢰하지만, 나 자신은 불신하는 삶이며, 변화를 리딩(leading)하는 삶은 나 자신과 사회 양자 모두를 신뢰하는 삶이 되는 것이다.

 

2-1-2. ‘의식(意識)’의 장애물

 

우리 인간은 관계 속에서 타인을 의식하는 경향이 매우 높다. 그래서 내가 어떤 언행을 취하고자 할 때, 많이 고려되는 것이 타인의 반응이다.

 

“이번에 사업을 이렇게 변경하고자 하는데, 고객은 어떻게 생각할까. 조직문화조성차원에서 000한 아이디어를 내고자 하는데, 이런 나의 행동에 대해 타 동료들은 어떻게 생각할까.” 등과 같은 고민(苦悶) 말이다.

 

이와 같은 장애상태는 인간의 성장 단계에서 항문기에 해당되는 시기로 배변 훈련, 걷기 등을 통해 자신의 의지를 발달시키는 시기, 즉 ‘자율성 대 수치(Autonomy vs. shame and doubt)’단계와 유사하며, 또한 상담과정에서 참된 자기를 확인하고 타당화 하는 ‘자기의 확인’ 단계 상태와 비슷하다고 볼 수 있다.

 

관계(relationship)는 ‘나와 타인이 맺고 있는 의미 있는 연관성’이기에, 변화를 추구하는 나의 언행이 타인에게 미치는 영향을 고민할 필요가 있지만, 그 고민의 이유가 변화에 초점을 맞춰서 타당해야 함을 전제로 해야 한다. 달리 말하면, 변화를 추구하는 그 이유가 타당하지만, 그 외 사유, 예를 들어 ‘다툼, 불화, 관계 소원 등’이 그 변화의 흐름을 방해하는 장애물이 되어서는 안 된다는 것이다.

 

그렇다고 변화 추구를 위해 ‘다툼의 관계, 불화의 관계, 소원한 관계 등’을 초래하라는 것은 아니다. 변화를 추구하는 이유 혹은 신념과 ‘다툼, 불화 혹은 소원한 관계 등’을 조성하는 원인은 서로 다른 영역임을 강조하는 것이다. 이에 변화를 추구하고자 하는 자는 그로 인해 발생할 수 있는 다툼, 불화 혹은 소원 상태 등을 초래하지 않도록 제 조치를 취하기 위해 노력해야 할 필요성이 있는 것이지, 변화 추구를 포기하는 것은 바람직한 자세가 아니다.

 

즉, 본 단계에서 중요한 것은 본 단계에서 중요한 것은 배변 혹은 걷기 등에 도전하는 자녀 대상으로 지지, 응원과 같은 것이고, 문제를 헤쳐 나가고자 하는 내담자의 경험 등에 대해 있는 그대로 타당하게 인정하고 수용하는 타당화, 공감반응, 거울반응, 인정과 칭찬, 버텨주기 등의 상담자의 모습인 것이다.

 

물론 변화를 추구하는 당신의 주변에서 이와 같은 모습을 당신에게 보여주면 더할 나위 없이 좋겠지만, 이보다 더 필요한 것은 바로 당신이 당신 자신에게 이와 같은 응원과 지지 등을 보여주는 모습이다.

 

2-2. 변화(moving) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 두 번째 단계는 바로 변화(moving)이다.

 

본 단계는 ‘조직을 바람직한 상태로 변화시키기 위한 활동들을 시작하는 단계’라고 할 수 있다. 즉, 기존의 태도, 가치, 행동 등을 새로운 것들로 대체하기 위한 단계인 것이다. 교육훈련의 시행, 새로운 작업 도입, 각종 시스템상의 조치 등을 수반한다.

 

그럼 이와 같은 성격을 갖고 있는 변화의 단계에서는 어떤 내적 장애물이 존재할까. 바로 ‘두려움, 고립감, 열등감, 포기’이다.

 

생각해보라. 그 어떤 변화를 역설하는 것도 상당한 용기를 필요로 하는데, 이와 더불어 그 주장을 바탕으로 그 변화의 타당성을 이끌어내기 위한 제 조치를 사업화 형태로 추진하기 시작하면, 이때 이와 같은 변화를 이끌어가는 담당자로서 나 자신은 얼마나 강한 그리고 무거운 압박감에 시달릴 것인지를 말이다. 아마, 스트레스가 엄청나서 항상 긴장상태에서 생활하게 되며, 잠도 제대로 못잘 것이다. 더불어 조금이라도 그 변화의 빈틈을 파고들고자 하는 저항세력의 저항 또한 만만치 않을 것이다.

 

2-2-1. ‘두려움’이라는 장애물

 

우리 인간은 타인과의 관계 속에서 무엇인가를 주체적으로 주도하기 시작하면, 남근기 시기의 아동처럼 ‘나의 행동이 잘 하는 것인지, 내가 괜히 고집만 부리고 있는 것은 아닌지, 고집스럽게 나의 주장만 펼치면서 주변 사람의 의견을 무시하고 있는 것은 아닌지, 나의 주장을 믿고 함께해주는 동료들에게 실망만 안겨다주는 것은 아닌지 등과 같은 죄의식(주도성 대 죄의식(initiative vs. guilt))’에 휩싸이곤 한다.

 

이때 느끼는 그 두려움의 강도는 상상 그 이상이다. 필자도 기획사업 등을 추진할 때, 이와 같은 두려움 등으로 인하여 어마 어마한 스트레스에 시달렸던 경험이 다수 존재한다.

 

이와 같은 두려움은 ‘2-1. 해빙(unfreezing) 단계의 장애물’인 ‘나 자신에 대한 불신(不信)’을 통제하지 못하면, 어김없이 찾아온다. 그렇기에 우선적으로 변화를 추구하는 나의 신념에 대한 신뢰를 점층적으로 강화시켜나가는 자세가 그 무엇보다도 중요하고, 그 다음으로는 그렇게 단단해져가는 신뢰라는 반석에서 동료 직원 혹은 고객 등과 함께 공유하는 지지관계 구축이 필요하다.

 

그럼 단순히 신뢰하고 관계를 다지면 되는 것일까. 아니다. 변화를 추구하는 당신의 신념이 깊이 세워져 있는 정보의 질과 정확성 그리고 정보 분석 결과에 대한 전문성 등에 대한 확신을 계속해서 다지는 것이 그 무엇보다도 우선적으로 수반되어져야 한다.

 

필자의 경험상 이 과정이 변화를 구현하고자 하는 자 입장에서는 정말 힘들고, 고통스러우며, 외로운 과정이라고 강조하고 싶다.

 

2-2-2. ‘고립감’이라는 장애물

 

조직이나 사회 등을 변화시키려는 노력의 성패는 지지자에게서 나오는 강화 신호를 만드는 것 못지않게 비지지자에게서 나오는 회의적인 신호를 억제하는 것에도 크게 좌우된다.

 

어떤 시장에서도, 조직에서도 신상품 혹은 변화에 즉각 반응하는 비율은 총 구성원 수 대비 15%이하 정도 밖에 되지 않는다. 즉, 직원 수가 100명인 어떤 사회복지시설이 있다면, 변화를 리딩하는 직원은 15명 정도 밖에 되지 않는다는 것이다. 그외 70%의 직원은 변화를 따라가면서 수용하고, 나머지 15%의 직원은 아주 심하게 변화 자체를 부정 혹은 거부한다.

 

그래서 변화를 리딩하는 직원은 종종 저항 분위기에 둘러싸여 고립감을 겪게 된다. 그 결과 동료 혹은 고객 등과의 관계에서 좋은 관계를 지속화시키고자 하는 욕구가 클수록 그 고립감은 커져만 간다.

 

이와 같은 상황에 대해 필자가 조언해주고 싶은 것은 첫째, 이와 같은 상태를 자연적으로 받아들이라는 것이다. 앞서 설명한 것처럼, 다양한 사회경영학적 연구에서 통계적으로 증명되고 있는 자연적 현상이기 때문이다. 둘째, 관계의 변화 또한 자연적인 것으로 받아들이라는 것이다. 나무가 계절과 조우해서 해마다 새로운 잎사귀와 꽃 그리고 열매 등과 관계 변화를 도모하는 것과 같이, 우리 인간의 관계 또한 만남이 있으면, 헤어짐이 있고, 친밀함이 있으면, 소원해짐이 당연히 존재함을 인정하라는 것이다.

 

절대로 이와 같은 관계의 변화 등에 대해 죄의식을 가질 필요가 없다. 이것은 변화를 리딩하느냐, 변화에 따르느냐, 변화를 거부하느냐에 대한 조직원 개개인의 선택의 결과이지, 조직의 그 누군가가 홀로 책임져야 할 결과물이 아닌 것이다.

 

‘변화 추구 속에서 조우하는 고립은, 새로운 관계의 출발’이라고 긍정적으로 받아들여라.

 

2-2-3. ‘열등감’이라는 장애물

 

인간은 성장을 하는 과정(예: 프로이트의 잠재기)에서 제 역량을 키우게 되는데, 이때 근면성 대비 열등감 또한 경험하게 된다. 이와 같은 경험은 사회복지시설에 입사하여 3년 혹은 5년 이상 장기적 근무를 바탕으로 어느 정도의 안정적 지위를 확립하기 전까지의 새내기 조직원이 겪는 성장과정과 유사하다.

 

조직 내에서 특정 변화를 추구하는 조직원은 그 추진 과정상에서 의식적 혹은 무의식적 형태로 ‘열등감’에 직면하곤 한다. 이와 같은 열등감은 보통 학력(예: 전문성), 지위(예: 신분, 권한 등), 경험(예: 유사 직무 경험 등) 등에서 많이 나타날 수 있다.

 

‘다른 사람에 비하여 자기는 뒤떨어졌다거나 자기에게는 능력이 없다고 생각하는 만성적인 감정 또는 의식’이 열등감인데, 이와 같은 열등감에 빠진 사람은 자기 자신을 무능하고 무가치한 존재로 여기며 무의식 속에서 자기를 부정하기도 한다. 이로 인해 자기의 단점(약점)이 폭로될 상황에 직면하면, 불안과 공포를 느끼곤 한다. 그래서 그와 같은 부정적 상황에 직면하는 것을 본능적으로 회피하고자 한다. 어떤 때에는 극단적으로, 상대적 열등감에 사로잡혀 변화 추구를 포기해버릴 수도 있다.

 

예를 들면, 회의 등에 참석해서 변화 필요성 및 그 방법 등에 대한 자기 자신의 의견을 또렷이 제시해야 할 때, 오히려 그 회의 참석자 개개인의 학력 수준, 지위 정도, 경험 상태 등을 의식하여 – 공격적 질문 등에 대한 답변 두려움 등 - 자신의 의견 제시 수준 및 그 강도를 조절해버리는 경우가 이에 해당한다.

 

그럼 어떻게 해야 열등감이라는 장애 요인을 예방 및 회피할 수 있는 것일까.

 

첫째는 나의 수준에 대한 솔직한 인정(認定)이 필요하다. 인정을 하게 되면 부끄럽거나, 두렵거나 할 여지가 없게 된다. 둘째는 이와 같은 인정을 바탕으로 한 상대적 비교 수준의 갭을 채우기 위한 제 노력(예: 학습 혹은 연구 등)이 뒤따라야 한다. 셋째는 타인과의 관계를 경쟁이나 갈등의 관계로 보기보다는 협력(협동)의 관계로 바라보는 시야가 필요하다. 끝없는 경쟁을 바탕으로 한 성장은 오히려 자신을 경쟁의 희생자로 탈바꿈시켜버린다.

 

그 어떤 인간도 완벽한 상태에서 자기 자신이나 조직 혹은 지역사회의 변화를 추구할 수 없다. 인간은 태어나서 죽을 때까지 변화를 추구하는 존재이기에, 미래의 변화 결과 대비 사전적으로 완벽하게 준비된 인간은 나타날 수 없는 것이다. 그렇기에 나 자신의 잔을 채우기 위해 노력하면서 행복을 향유하면 되는 것이다. ‘타인의 잔과 비교해서 한 치의 빈 공간도 없는 존재로 나 자신을 만들어버리겠다는 과도한 욕망 충족 등을 바탕으로 한 행복 추구’는 실질적으론 ‘열등감’만을 부추기게 될 가능성이 높다는 것을 명심하자.

 

2-2-4. ‘포기(抛棄)’라는 장애물

 

레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 두 번째 단계인 ‘변화(moving)’는 기존의 태도, 가치, 행동 등을 새로운 것들로 대체하는 단계이며, 교육훈련의 시행, 새로운 작업 도입, 각종 시스템상의 조치 등을 통해 기 조직을 바람직한 상태로 변화시키기 위한 활동들을 시작하는 단계이다.

 

반면에 “내가 왜 이런 고생을 하고 있는 것이지… 내가 이와 같은 스트레스를 받으면서 이런 변화를 추구한다고 해서 과연 무엇이 달라질까… 나만 원하고 다른 동료나 고객들은 원하는 것 같지 않아… 이와 같은 변화의 노력은 내가 해야 할 것이 아니라 팀장이나 부장 등이 나서서 담당해야 할 영역 아닐까… 등”과 같은 회의감에 반복적으로 휩싸이기 쉬운 단계이기도 하다. 변화를 리딩하는 것 그 자체가 매우 어렵고, 힘든 과정이기 때문에 그렇다.

 

예를 들어 IT계에 고가의 신제품이 샘플 형태로 소량 출시되었다고 가정하자. 당신이 이 신제품을 그 누구보다 앞서 구입할 의향이 있는가. 만약 그럴 의향이 있다면, 당신은 타인 대비 소량의 신제품을 구매하기 위한 정보를 탐색해야 할 것이고, 우선 구매를 위한 새벽부터 줄서기 등과 같은 노력을 기울여야 하며, 더불어 고액을 지출해야 하는 부담을 감수해야 할 것이다. 이런 것이 바로 IT시장에서의 어얼리어답터(earlyadopter)의 리딩모습이다.

 

‘리딩을 위한 나 자신의 희생’을 ‘나 자신의 성장을 위한 자양분으로 삼을 것인가’는 당신 자신의 선택의 문제이다. 그렇지만 어떤 선택을 하느냐에 따라 미래에 자신의 행복 상태와 그 정도는 다르게 된다는 것은 명심하자. 타인의 손에 당신 자신의 행복 상태를 맡길 필요가 없지 않은가. 진정한 행복은 당신 자신이 바라는 변화를 주체적으로 이끌어내고 있을 때, 향유할 수 있는 것이다.

 

그렇기에 필자는 사회복지현장가인 당신에게 당부한다. 당신이 진정으로 원하는 변화가 있다면, 그 변화를 절대 포기하지 말라고… 지금 당장 그 변화를 이끌어낼 준비가 안 되어 있다고 판단된다면, 그 때를 만들기 위해 제 역량을 강화시키는데 우선 집중하라. 그리고 그 과정에서 당신이 바라는 변화를 다듬고, 그 변화 구현을 위한 제 추진 행태와 기간을 적절히 조정하라. 이정도만이라도 할 수 있다면, 사회복지현장에서 행복을 향유하면서, 변화를 창출하는 전문가로 성장하고 있다는 말을 들을 수 있을 것이다.

 

2-3. 재동결(refreezing) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 마지막 단계는 바로 재동결(refreezing)이다. 변화를 안정화 시키는 단계로서, ‘조직을 새로운 변화 상태에서 안정화시키는 단계’이다. 본 단계에서는 ‘조직의 새로운 가치, 행동, 정책 등을 공식화하고, 변화에 부합하는 직원들을 보상하는 등 새로운 변화를 유지하기 위한 각종 노력’이 투입됨을 원칙으로 한다.

 

그럼 재동결(refreezing) 단계에서 변화를 추구하는 전문가가 조심해야 할 점은 무엇일까. 그것은 바로 ‘욕심과 실패’라는 장애요인이다.

 

2-3-1. ‘욕심’이라는 장애물

 

무언가를 갖는다는 것은 다른 한편 무언가에 얽매인다는 뜻이다. 크게 버리는 사람만이 크게 얻을 수 있다는 말이 있다. (중략) 우리들이 화를 내고 속상해 하는 것도 따지고 보면 외부의 자극에서라기보다 마음을 걷잡을 수 없을 때에 그 까닭이 있을 것이다. (중략) 그러한 마음을 돌이키기란 결코 쉬운 일이 아니다. 그래서 마음에 따르지 말고 마음의 주인이 되라고 옛 사람들은 말한 것이다.(출처: 법정스님.

《무소유》중에서)

 

변화를 이끌어내면, 그 성과와 기대효과는 굉장히 크다. 더불어 그 변화를 이끌어낸 당신의 위상은 높아질 것이다. 그렇지만, 여기서 정말 조심해야 할 것이 있다. 변화를 주도한 당신만이 그 변화를 이뤄낸 것은 아니라는 사실이다. 물론 변화를 리딩한 점은 인정받아야 한다. 그러나 그 변화에 수동적으로 따르는 조직원뿐만 아니라 그 변화를 거부했던 조직원조차도 결과론적으로는 그 변화를 이끌어낸 요인이요, 자원으로 활동했음을 간과해서는 안 된다.

 

나와 당신이, 우리가 함께 추구하는 그 변화는 나 자신만의 행복을 위한 가치에 한정되어져 있지 않다. 넓게는 지역복지발전이라는, 협소하게는 조직의 성장과 고객의 복지증진 등과 같은 공유적 가치를 내포하고 있는 것이다. 즉, 행복의 공유를 도모하는 가치를 지닌 변화를 추구하고 있는 것이 본질이다.

 

다시 한 번 더 강조한다. 나 자신이 그 변화를 이끌어냈다는 것에 집착할 필요가 없다. 그 사실만 알고 있으면 된다. 소유할 필요가 없다. ‘무언가를 갖는다는 것은 다른 한편으론 무언가에 얽매이는 것’임을 잊지 말자.

2-3-2. ‘실패’라는 장애물

 

조직 혹은 사업 등의 변화를 추구함에 있어, 우리는 간혹 변화에 부정적인 동료들을 향해 “내가 다 책임을 지겠다.”라는 표현을 쓰곤 한다.

 

그럼 추구하는 변화가 제대로 구현되지 않은 상태에서 과연 우리는 “내가 다 책임을 지겠다.”라고 말한 직원에게 그 책임을 추궁할 수 있을까. 아니 반대로 책임을 지겠다고 단언한 그 직원이 그 과정과 결과 전반에 대해 책임을 질 수 있을까.

 

그런 일은 없다. 사유서, 시말서 작성 등과 같은 외형적 형태로 마무리는 지을 수 있을지는 몰라도, 현실적으로 특정 한 사람이 책임을 진다라는 것은 불가능하다. 변화는 특정 한 사람만 움직여서 일어나는 현상이 아니기 때문이다. 그리고 변화 구현의 성공과 실패는 그 결과에 대한 평가의 잣대를 어느 수준에 올려놓는가의 차이에 불과한 것이지, 실질적으로는 변화를 향해 한 걸음 내딛음 그 자체가 성공이라고 할 수 있는 것이다.

 

예를 들어, 기어 다니기 단계의 아기가 보행 연습을 통해 한 번에 걷기 시작하는 경우도 있지만, 길게는 1주일 또는 한 달 이상의 노력을 들여 걷는 경우도 있다.

 

이때 중요한 것은 기어 다니기 단계에서 보행 단계로의 이전이라는 변화를 이뤄냈다는 것이다. 그 기간이나 횟수가 중요한 것이 아니다. 그러나 우리는, 우리 조직은 종종 변화 그 자체를 집중하기보다는, 그 기간이나 횟수에 너무 집착하는 경우가 있다. 그러다보면, 그 사람은, 그 조직은 변화의 동력을 잃어버리기 쉽다.

 

변화를 전제로 한 행복을 추구하는 삶을 영위하고자 한다면, 변화를 전제로 행복을 공유하는 조직생활을 바란다면, 우리가 왜 이런 변화를 선택했는지, 그 변화 구현을 위해 어떤 노력을, 어떻게 기울이고 있는지 등에 대한 평가를 통해 변화가 달성되었는지, 향후 계속해서 추구해야 할 것인지 등에 대한 판단이 중요한 것이지, 책임 공방이 중요한 것은 아니다.

 

어찌 보면, 변화에 있어서 ‘실패’라는 개념은 존재하지 않는다고 사료된다. 단지, 그 변화를 향해 나아감에 있어 계획했던 기간과 횟수 등에 차질이 발생했을 뿐인 것이다. 그래서 예로부터, ‘실패했다고 절망하지 마라. 성공이 아니라 경험이 소중한 것이다.’라는 말이 전해져 내려오는 것 아닐까.

 

제주시 외도에서

 

 

3. 마치며

 

전략적 가족상담에서는 가족의 변화를 일차적 변화와 이차적 변화로 구분한다. 일차적 변화(first order change)는 체계 자체 혹은 체계의 상호작용 구조의 변화는 없는 상태에서 특정 하위체계나 부분의 변화를 뜻한다. 이는 직선적 · 단계적 · 양적인 변화를 의미하고 체계 자체의 근본적인 변화 없이 가족구성원의 행동이 바뀌는 것이다. 가족구성원의 표면적 행동변화에 그칠 뿐 가족체계 안에 내재된 규칙은 동일한 상태로 유지된다.

 

반면, 이차적 변화(second order change)는 부분의 변화가 아니라 체계 자체의 변화를 뜻한다. 사고의 틀을 변화시키는 것으로서 실제적인 의미에서는 체계의 대치라고 할 수 있다. 체계의 인식변화를 요구하며, 급진적이고, 비논리적이며, 역설적 요인이 포함된다. 문제에 대한 가족의 반응 혹은 인식의 변화를 통해 가족체계 전체를 변화시키는 것이다. 즉, 가족체계의 규칙이 바뀌는 것이다. 가족규칙이 변화됨으로써 가족의 행동뿐만 아니라 신념이 바뀌게 되므로 진정한 의미의 변화라고 할 수 있다.

 

가족체계 안에 설정되어 있는 규칙은 가족구성원의 모든 행동을 지배한다. 규칙은 이미 시도되었지만 효과가 없었던 경직된 해결책을 지속적으로 사용하도록 만들기 때문에 궁극적으로 변화되어야 할 것은 단지 가족구성원의 행동이 아니라 그 행동을 지배하고 있는 가족규칙이다.

 

예를 들어, 밤늦게 귀가하는 자녀를 야단치는 부모는 자녀의 행동을 변화시켜 기존 가족규칙을 지키려 한다는 측면에서 일차적 변화를 시도한 것이다. 그러나 늦게 들어온 자녀에게 "혹시 평상시에 자유시간이 부족하다고 생각하니?" 또는 "우리가 너에게 너무 엄격하게 시간제한을 하고 있다고 생각하니?"라는 질문을 한다면, 이때에는 부모와 자녀 모두가 속해 있는 가족체계의 규칙을 근본적으로 탐색하고 조정하려는 것이므로 이차적 변화를 시도하는 것에 해당한다.

 

상기 내용은 상담학 사전(김춘경외 다수, 2016)에 있는 변화이론(theory of change, 變化理論)에 대한 설명 중 일부 내용인데, 필자가 주장하는 변화에 대해 1차적 변화와 2차적 변화로 나누어 간단명료하게 잘 설명해주고 있다고 사료된다.

 

궁극적으로 변화되어야 할 것은 ‘조직구성원의, 고객의 혹은 지역주민의 행동이 아니라 그 행동을 지배하고 있는 규칙’임을, 이 규칙을 변화시키는 것이, 규칙의 변화를 통해 행동의 변화를 이끌어내는 것이 문화조성임을 우리는 이해할 필요가 있다. 그리고 이와 같은 변화를 추구함에 있어 다양한 형태의 내적 장애물에 직면하게 되는데, 이런 장애요인에 대해 적절히 대처하여 지속적이며, 주체적으로 변화를 리딩하는 삶을 영위하는 사회복지현장 전문가로 성장해 나가야 할 것이다.[끝]

 

제주 중산가 도로에서

 

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