2021년 7월1일 부터 2022년 7월31일까지...

우리 어울림터에는 어떤 변화가 있었을까.

 

 

1. 중장기전략(안)

 

먼저 변화의 시발점이자, 나침반이라고 할 수 있는 중장기전략을 살펴보자.

 

 

 

2. 어울림터의 변화

 

상기와 같은 one-page 중장기 전략(*초안 자료)을 바탕으로 2022년 7월31일까지 다음과 같이 35개의 변화가 일고 있다.

 

01. 사무실 2층으로 이전

02. 1층 사무실은 고객 휴게실 및 생산품 전시 공간으로 변경

03. ‘근로에서 자립까지 직업훈련 아카데미반’ 교육 공간 조성

 

04. 직장내에서 근로장애인 상호간 존칭어 사용 원칙으로 함.

05. 직장내에서 근로장애인 상호간 ‘000님!’으로 호칭 변경 함.

06. 연가신청 등은 근로장애인이 직접 결재 받는 것을 원칙으로 함.

07. 근로장애인 출/퇴근 시 ‘출근부 작성’에서 ‘지문인식’ 방법으로 변경

08. 근로장애인 모두에게 명함 제작 및 제공

 

09. 2022-2025 어울림터 중장기 전략 수립

10. 어울림터 년 단위사업계획 및 월 단위 사업계획 및 보고 형태 변경

11. 운영위원회와 노사협의회가 함께 참여하는 ‘인사위원회, 고충처리위원회, 시설안전위원회, 홍보위원회’ 조직, 운영

12. 매주 토요일 당직제 어울림터 운영 폐지

 

13. 꽃차 사업 정리

14. 장류 및 양초 생산판매 집중 전략 수립 (* 수정 보완 중)

15. 온라인쇼핑몰 운영 포함 유통사업 연구개발 (*계류 중)

16. 장류 세트 상품 개발 (3종 : * 수정 보완 중)

17. 양초 생산품 정리

18. 어울림터 통합 홍보 팜플렛 기획/제작

19. 명함 디자인 변경

 

20. 어울림터 보호자 및 고객 카톡방 개설/운영

21. 어울림터 페이스북 개설/운영

 

22. 교육훈련반 운영의 포커스를 ‘근로에서 자립까지 필요한 직업적응훈련’으로 설정

23. ‘근로에서 자립까지 직업적응훈련 아카데미반’ 운영 유료화

24. ‘근로에서 자립까지 직업적응훈련 아카데미반’ 운영 관련 내/외부 강사단 조직, 운영

25. 양초사업장과 장류사업장 그리고 ‘근로에서 자립까지 직업적응훈련 아카데미반’ 독립적 운영 체계 완성

26. 한국장애인고용공단 제주지사와 연계한 교육훈련 및 근로장애인 평가 및 통합사례관리시스템 도입

27. 제주도장애여성상담소와 연계한 근로장애인 정기적 상담 및 통합사례관리시스템 도입

28. 서귀포장애인체육회와 연계한 정기적 스포츠 활동 시스템 도입

 

29. 화장실 방향제 설치 등

30. 복도 등의 정리 통한 넓고 쾌적한 이동 통로 확보

31. 안전 도모 차원에서 무거운 물건 이동 장비 보강

32. 양초사업장 기계 2대 추가 및 작업 공간 재조정

33. 노후된 식당 에어컨 교체(시스템 에어컨 설치)

34. 여성 및 남성 탈의실 개보수 (* 진행 중)

35. 근로장애인을 위한 커피자동머신 설치, 운영

 

 

3. 나가며

 

지금까지의 변화를 토대로 어울림터는

 

- 인력 및 장비 확충 그리고 시설개보수 등을 통한 건강하고 안전한 제조 환경 강화

- 마케팅 강화 및 고객관리 등을 바탕으로 한 안정적 수익 극대화 체계 구축, 운영

- 직원 및 근로장애인의 맞춤형 제 역량 강화

- 중증발달장애인의 근로에서 자립까지 지원 연계협력 체계 구축/운영 등

 

과 같은 변화를 지속적으로 추구해 나갈 것이다.

 

이 흐름이 꺾이지 않고, 잘 이어져 나가길 진심으로 바란다.

 

 

도두항에서

 

1. 들어가기

 

어떻게 하면 내가 담당하고 있는 사업이, 우리 조직이 언론매체 등을 통해 시민에게, 지역사회에 홍보될 수 있을까. 매일 신문과 방송을 보면서 도대체 이 사람, 이 회사는 어떻게 나오게 됐을까.”라고 궁금해 하지 않는 사람은 없을 것이다.

 

왜 나는 신문 기사의 주인공이 될 수 없는 것일까. 우리 회사는 왜 신문에 한 줄도 나오지 않는 것일까. 나도 충분한 자격을 갖추었는데, 우리 조직은 충분한 성과를 내고 있는데 말이다.

 

보도 자료를 아무리 기자에게 보내도 기사화가 안 된다고 하는 사람들이 있다. 실제 보도 자료를 보내도 기사화 되지 않는 경우는 꽤 있다. 높은 뉴스 가치를 가지면서도 잘 쓴 보도 자료가 정확히 담당기자에게 전달됐을 때에는 반드시 보도가 된다.

 

보도되지 않은 것은 역사가 아니다.’라는 표현이 있다. ‘지식이 매스컴을 통해 전파 될 때 역사를 바꾼다.’는 의미이다. , ‘지식은 머릿속에 있다고 지식이 아니라 매스컴을 통해 교감되고 세상과 사람을 움직여야 살아있는 지식이라는 것이다. 그렇기에 자신이 아는 것을 널리 알리고, 쉽게 설명하고, 세상이 여기에 관심을 갖게 하는 것 또한 전문지식 못지않게 중요한 능력인 것이다.

 

옛말에 구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배라는 말이 있다. 요즘 같은 무한경쟁의 시대에는 기업이 제아무리 최고의 기술력을 갖고 있다 해도 이를 대중이나 소비자가 알아주지 않는다면 아무 소용이 없다. 기업이 생존하고 있는 동안이면 반드시 수행되어야 하는 작업이 바로 홍보인 것이다. 그것은 인간이 인간답게 살기 위해서는 적절한 섭생과 교육, 인간관계 등이 필요한 것과 같은 이치이다.”(홍보 대행사 PR Korea 최병호 대표)

 

이호포구에서

 

 

2. 홍보를 행하기 전에 마케팅을 알아야 한다.

 

마케팅은 사전적으로 생산자가 상품 혹은 용역을 소비자에게 유통시키는 데 관련된 모든 체계적, 총체적 경영 활동이라고 정의되고 있다.

 

  • “마케팅은 생산자로부터 소비자 또는 사용자에게로 제품 및 서비스가 흐르도록 관리하는 제반 기업 활동의 수행이다.”(마케팅학회(AMA: American Marketing Association)의 정의, 1948)
  • “마케팅은 개인이나 조직의 목표를 충족시켜 주는 교환을 창조하기 위해서 아이디어, 제품, 서비스의 창안, 가격 결정, 촉진, 유통을 계획하고 실행하는 과정이다.”(마케팅학회(AMA: American Marketing Association)의 정의, 1985)
  • “마케팅은 조직과 이해관계자들에게 이익이 되도록 고객 가치를 창출하고 의사소통을 전달하며, 고객 관계를 관리하는 조직 기능이자 프로세스의 집합이다.”(마케팅학회(AMA: American Marketing Association)의 정의, 2004)
  • “마케팅은 조직이나 개인이 자신의 목적을 달성시키는 교환을 창출하고 유지할 수 있도록 시장을 정의하고 관리하는 과정이다.”(한국마케팅학회)

   

이런 개념을 갖는 마케팅은 소비자와 시장을 중심으로 한 영역으로, ‘제품(product), 가격(price), 유통(place), 촉진(promotion)’이라는 4가지 요소, 4P를 주요 골격을 갖고 있다. (*최근에는 동 4P 개념에 사람(people), 과정(process), 물리적 증거(physical evidence)3P 개념을 포함하여 7P를 강조하기도 한다.)

 

이를 표로 구분, 정리해보면 아래 그림과 같다.

 

 

, “홍보를 행하기 전에 마케팅을 알아야 한다.”는 의미를 알겠는가. 그렇다. 홍보는 마케팅의 4P 구조체계에서 판매촉진관계영역에 속하는 개념이자, 행위인 것이다. 이는 곧 내가 담당하고 있는 사업에 대해 홍보를 하기 위해서는 먼저 내가 담당하고 있는 사업에 대한 마케팅 전략이 수립되어져야 하고, 그 마케팅 전략 대비 목적과 목표 달성에 충실할 수 있도록 하위 홍보 전략을 수립해야 제대로 된 홍보 효과가 발생한다는 것이다.

 

그저 관례적으로, 습관적으로 사업 대비 사전 홍보, 사업 전개 홍보, 사업 종료 홍보 등과 같은 비전략적, 비전술적 홍보 행위로는 실질적인 홍보 효과를 거두기 어렵다.

 

용담해안도로에서

 

 

3. 사업 기획에 발맞춰 마케팅 전략을 수립하라.

 

필자가 사회복지분야에서 근무하면서 많이 아쉬워하는 점이 바로 사회복지사는, 사회복지현장가는 사업을 계획함에 있어 홍보에 많이 신경을 쓰지만, 사업과 홍보를 분리해서 접근한다.’는 것이다.

 

마케팅 전략은 사회복지 영역에서 매우 중요하게 다루는 기획과 같다.

 

첫째, 마케팅은 생산자가 상품 혹은 용역을 소비자에게 유통시키는 데 관련된 모든 체계적, 총체적 경영 활동이라고 하였다. , 마케팅은 생산(공급) - 상품(서비스) - 수요(고객)’이라는 관계에서 적용 가능한 개념인 것이다. 이에 서비스를 생산 및 공급하는 사회복지영역에서도 활용 가치가 높은 개념이기 때문이다.

 

둘째, 우리가 알고 있는 기획이 사회복지사업이라는 구조를 대상으로 펼치는 것이라면, 마케팅 전략은 마케팅이라는 구조를 대상으로 기획하는 것이기 때문이다.

 

셋째, 기획의 구조와 마케팅 믹스 전략 구조가 유사하기 때문이다. 4P 개념이나 7P 개념을 적절하게 조합하여 마케팅 활동을 수행하는 것을 마케팅믹스 전략(marketing mix strategy)이라고 한다. 일반적으로 마케팅믹스 전략을 수립하는 절차는 아래와 같이 11단계로 구분하여 실행한다.

 

상황분석(situation analysis): 기업의 내부 환경과 외부환경을 분석하는 과정으로 흔히 SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threat) 분석이라고 한다.

 

목표 수립(setting for marketing goals): 기업이 달성해야 할 매출액, 수익성, 시장점유율 등의 목표를 수립한다.

 

전략 대안 파악(recognizing alternative strategies): 상품을 중심으로 하는 네 가지의 전략 대안, 즉 시장 침투 전략, 시장 개발 전략, 신제품 개발 전략, 다각화 전략 등을 파악한다.

 

시장세분화(market segmentation)와 표적 시장(target market) 선정: 고객들의 다양한 라이프스타일 등을 중심으로 전체 시장을 공통된 욕구를 가진 몇 개의 시장으로 잘게 나누어 시장의 특성(잠재 시장 규모, 주요 고객 계층, 지역 등)을 파악하고자 하는 과정이다.

 

포지셔닝 전략(positioning strategy): 세분화된 시장에서 고객들에게 어떤 이미지로 보이도록 할 것이냐를 결정하는 전략이다. 예를 들어, 고가 전략, 저가 전략 등은 가격으로 포지셔닝한 것이며, 제품들을 다양한 계층으로 구분(: 대형 승용차, 중형 승용차, 소형 승용차, 경차 등)하는 것은 제품 포지셔닝이라 한다.

 

마케팅믹스 전략(marketing mix strategy) 결정: 마케팅의 요소, 즉 제품, 가격, 유통, 촉진 등의 요소들을 목표로 하는 시장이나 고객들에게 적합하도록 혼합하는 과정이다.

 

실행계획의 수립(establish action plan): 마케팅믹스를 통해 결정된 전략을 구체적으로 언제, 어떻게, 어떤 방법으로 실행시킬 것인가를 계획한다.

 

예상 손익계산서(forecasting profit and loss) 작성: 마케팅 전략을 통해 실질적으로 얻게 될 다양한 손익을 계산한다.

 

통제 방법 결정(determination controllable methods): 마케팅 전략이나 실행계획을 실행할 때 영향을 미칠 수 있는 요소들을 어떻게 통제할 것인가를 결정한다.

 

비상 계획(contingency planning) 수립: 외부 영향요소에 의해 마케팅 전략이나 실행계획이 제대로 작동하지 않은 경우를 대비하여 예상 시나리오를 설정하고 비상 대책을 수립하는 단계이다.

 

결재: 수립된 마케팅 전략에 대한 최종 의사결정권자의 의사결정 단계이다.

 

도두봉에서

 

 

4. 마케팅 흐름에 맞춰 적절하게, 특색 있게 홍보하라.

 

마케팅이라는 개념이 탄생한 이후 그 개념은 생산 개념 -> 제품 개념 -> 판매 개념 -> 마케팅 개념으로 변화, 발전하고 있다.

 

이와 같은 흐름은 홍보의 방향과 그 단계를 설정함에 있어 매우 분명한 기준을 제시해주고 있다. , 나의 사업 관련 홍보를 전략적으로 추진하고자 한다면, 아래 5개의 단계 중 어느 단계에 포커스 맞출 필요성이 있는지에 대한 판단, 결정이 필요하다는 것이다.

 

① 생산 개념의 마케팅 시대

 

제품에 비해 공급이 부족하여 소비자들이 제품을 구매하기 어려운 경우, 소비자들의 관심은 주로 그들이 지불할 수 있는 가격으로 그 제품을 구매하는 데 있게 된다. 이러한 경우의 시장 상황을 판매자 시장이라고 하는데, 기업은 생산만 하면 쉽게 판매할 수 있으므로 생산성을 높이고 생산량을 증가시키는 데 관심을 쏟게 된다. 이러한 시대의 마케팅을 생산 개념의 마케팅 시대라고 한다. 가내수공업이나 산업혁명 초기가 이에 해당한다.

 

사회복지분야에 보면, 90년대까지의 사회복지시장의 모습이라고 할 수 있겠다. 이때 주로 신문지면에서 접할 수 있는 기사제목이 ‘000복지관 개관, 000서비스 전달체계 구축/운영 등이었다.

 

② 제품 개념의 마케팅 시대

 

생산 개념 하에서의 기업은 생산성의 향상에 주력하게 된다. 이에 따라 공급량이 증대되고 제품 간 차별화는 도외시된다. 결과적으로 기업 간에 제품은 유사해지고 판매하기 위한 경쟁은 점차 치열해진다. 공급이 증대됨에 따라 경쟁이 심화되면서 기업은 자사의 제품에 기능을 더하거나 개성 있는 디자인 등으로 경쟁 제품과의 차별화를 기하게 된다. 이렇듯 경쟁사보다 좋은 제품, 차별화된 제품으로 고객을 유인하고자 하는 시대가 제품 개념의 마케팅 시대이다. 생산 개념의 경우와 달리 제품 자체의 특징, 성능, 품질, 기능 등에 초점을 맞추는 마케팅 개념을 일컫는다.

 

본 마케팅 개념은 사회복지영역에서 보면, 사회복지시설을 홍보하는 단계를 넘어서 사회복지시설에서 제공되는 서비스를 홍보하는데 집중하기 시작한 단계의 홍보 방법이다. 달리 표현하면, 서비스가 세분화, 타켓화 되기 시작했던 단계의 홍보 모습이라고 할 수 있겠다. 예를 들면, ‘초보자를 위한 000서비스 사업, 000 중급반 모집 사업 등이 이에 해당되겠다.

 

③ 판매 개념의 마케팅 시대

 

제품 개념만으로는 시장에 대처할 수 없을 정도로 초공급과잉 시장이 되면서 기업 간의 경쟁이 한층 더 치열해짐에 따라 어떻게든 판매량을 최대화하기 위한 전략이 필요하게 되었다. 이 시기에 등장한 마케팅 개념이 판매 개념의 마케팅 시대이다. , 제품의 판매나 촉진 활동을 마케팅의 주개념으로 하던 시대의 마케팅 개념을 일컫는다.

 

생산개념의 마케팅 시대와 제품 개념의 마케팅 시대에서의 사회복지영역에서는 여전히 수요 대비 공급이 우월한 위치에 있던 시대이다. , 사회복지 직능 영역별 사회복지시설이 제한적으로 개설, 운영되던 시기이기에 서비스 생산 대비 수요가 항상 넘치던 시대였던 것이다. 그렇기에 서비스 생산 대비 고객을 모집함에 있어 특별한 어려움을 겪지 않았던 시점이었다.

 

그러나 지역사회내에 사회복지시설의 양적 공급이 강화됨에 따라 예를 들어 지역사회 내 다수의 종합복지관 운영 등 고객이 서비스를, 즉 서비스 제공 기관을 선택할 수 있는 여건이 강화됨에 따라 더 이상 이와 같은 홍보 방법으로 과거의 고객을 확보하는 것은 어려워졌다. 이에 사회복지시설에서는 서비스 차별화에 포커스 맞추고, 서비스 성과(효과) 홍보 등에 치중하기 시작하였다. 그러나 이렇게 홍보되는 서비스는 여전히 전문가 입장에서의 공급단계였다.

 

더불어 본 단계에서는 홍보를 위한 다양한 루트와 방법 등이 강구, 강화되었던 시기라고 할 수 있다. 예를 들어 홍보 루트를 언론매체 또는 팜플렛, 관보 등으로 한정되어져 있었다면, 이때부터 온라인상에서의 홍보 방법(: 시설홈페이지 제 기능과 역할 개선), 브로셔 및 팜플렛 등의 다양화, 영상 등을 매개로 한 홍보 등 홍보를 매개로 한 다양한 유통 라인을 구축하기 시작하였다.

 

④ 마케팅 개념의 마케팅 시대

 

마케팅 개념의 마케팅 시대는 최우선적으로 표적 고객의 니즈와 원츠, 즉 욕구에 초점을 맞추는 마케팅 시대를 말한다. 고객의 욕구를 충족시키기 위해 마케팅의 모든 활동을 계획하고 집행하는 소위 고객 지향적 마케팅 시대로, 고객을 만족시킴으로써 이익을 실현하는 것을 목적으로 한다.

 

본 단계는 사회복지현장에서 고객을 고객으로 바라보기 시작한 시점이라고 볼 수 있겠다. 수요자의 욕구를 기반으로 다양한 서비스 상품들이 연구, 개발 및 제공되는 시점이었던 것이다. 그래서 이때부터 서비스를 매개로 한 고객층, 예를 들면, ‘자조회, 동우회 등이 다양한 형태로 출현하기 시작한 단계라고 할 수 있겠다.

 

더불어 고객에 대한 개념의 재해석과 이를 바탕으로 고객민원 예방 및 해소에 많은 노력을 기울이기 시작한 시점이기도 하다.

 

⑤ 사회적 마케팅 개념의 마케팅 시대

 

기업이 수행한 마케팅 활동의 결과가 장기적으로 사회 전체에 어떠한 영향을 미칠 것인가에 대해 관심을 갖고 가급적 사회의 이익에 기여하고자 하는 시대를 사회적 마케팅 개념의 마케팅 시대라고 일컫는다. 기업의 사회봉사 활동 등이 사회적 마케팅 개념에 입각한 기업 활동들로, 궁극적으로는 기업에 대한 소비자의 긍정적 이미지를 이끌어내기 위한 전략적 마케팅의 일환으로 활용된다.

 

사회복지의 궁극적 목표는 개인의 변화와 성장 그리고 지역사회의 안녕과 발전이다. 이에 태생적으로 사회복지시설은 서비스를 제공함에 있어 사회적 마케팅을 고려할 수밖에 없는 성격을 갖고 있다.

 

그러나 마케팅 개념의 마케팅 시대에 들어서기 전까지는 공급 대비 수요가 넘쳤기에 이에 대해 크게 고민할 여유가 없었다. 그렇지만 사회복지현장에서 시설 상호간 고객을 중심으로 경쟁이 심화되기 시작하면서, 고객의 욕구가 서비스의 중요한 기점이 되기 시작한 후로 사회복지시설의 제 기능과 역할이 지역사회의 안녕과 성장 등에 얼마나 기여하고 있는지에 대한 홍보를 하지 못하면 안 되는 시대가 도래 했다.

 

정리해보면, ‘마케팅 흐름에 맞춰 적절하게, 특색 있게 홍보하라.’라는 관점은 상기 마케팅 흐름을 이해하고, 지역사회에서, 고객고의 관계와 타 사회복지시설 등과의 관계에서 나 자신이 속한 사회복지시설과 서비스 등 대비 제 포지션을 파악하여 상기 5개 유형의 홍보 흐름을 매개로 맞춤형 홍보 전략을 수립하여, 추진하라는 의미이지, 현재 마케팅흐름이 사회적 마케팅 개념의 마케팅 시대에 들어섰다고 오롯이 이런 형태로 홍보에 전념해야 함을 일방적으로 강조하는 것은 아니다.

 

용담해안도로에서

 

 

5. 나가며

 

여러분들에게 홍보와 관련된 질문을 하며 이 글을 마치고자 한다.

 

사회복지현장에서 근무하는 여러분은 명함을 소지하고 있다. 고객을 만날 때, 지역주민을 만날 때 여러분은 이 명함을 나눠준다. 여기서 질문이다. “여러분은 왜 명함을 제작하여 배포하고 있는가.”

 

우선 그 이유를 상기 마케팅 관련 4P 영역 대비, 제품(관계), 시장(거래 관계), 판매(관계), 판매촉진(관계)’ 대비해서 현재 여러분의 손에 쥐어진 명함의 제 기능과 역할을 고민해보고, 그 명함에 게재되어 있는 내용과 이미지 등을 살펴보길 권유한다.

 

그 다음에 여러분의 명함이 생산 개념의 마케팅 시대 명함인지, 제품 개념의 마케팅 시대 명함인지, 판매 개념의 마케팅 시대 명함인지, 마케팅 개념의 마케팅 시대 명함인지, 사회적 마케팅 개념의 마케팅 시대 명함인지살펴보길 권유한다.

 

마지막으로 지금 당신이 활동하고 있는 지역사회는, 그 지역사회의 고객은 그리고 당신이 근무하고 있는 사회복지시설은 어떤 단계의 명항을 필요로 하는지 판단해보길 권유한다.

 

3가지 단계를 거치면, 분명히 효율적이고, 효과적인 매우 독특한 명함이 탄생할 것이다.

 

이것이 바로 홍보요, 마케팅’ 아닐까. [끝]

 

 

 

사회복지 현장에서 사회복지사로서 가장 많이 접하면서, 이에 대한 지식과 정보 혹은 노하후 등이 미흡한 영역이 바로 '보고 - 회의 - 사회'이다.

 

뭐랄까. 기계적이고, 반복적으로 돌아간다고 할까. 

 

그래서 '보고 - 회의 - 사회'는 사회복지현장에서, 사회복지사에게는 부정적 개념이요, 회피하고 싶은 영역이다. 긍정적인 기억이, 느낌이 충만하지 않은 존재인 것이다.

 

그렇다고 '보고 - 회의 - 사회'와 이별할 수 있을까. 사회적 흐름상, 조직의 생리상 그것은 불가능하다. 그렇기에 사회를 구성하는 방식이 '협동, 갈등, 경쟁'인 것처럼, 사회복지현장은, 사회복지사는 '보고 - 회의 - 사회' 영역과 '갈등 혹은 경쟁'에서 벗어나 '협동'을 적극적으로 모색할 필요가 있다. 

 

 

 

1-1. 개념

 

보고(保辜)일에 관한 내용이나 결과를 말이나 글로 알림이라는 사전적 의미를 가지고 있는 단어이다.

 

행정적으로는 조직 내에서 상하 계층 간이나 부서 상호간 또는 기관 상호간에 법령의 규정 또는 지시나 명령에 의하여 구두, 전화, 전신, 서면 등으로 일정한 의사 또는 자료를 전달하는 과정이라는 가치를 가지고 있다.

 

보고(報告)와 통보(通報): 일반적으로 하급자(하급기관)가 상급자(상급기관)에게, 즉 수직적인 관계에서 일정한 의사전달을 하는 경우를 보고(報告)라 하며, 동일직급이나 동급의 부서 간 또는 기관 간 수평적 관계에서의 일정한 의사전달 과정은 통보(通報)라고 한다.

 

1-2. 사고의 전환

 

보고 및 결재는 상사가 나를 어느만큼 아끼고 성장시키고자 하는 가를 보여주는 척도이다. - 보고 시 엄청 많은 지적을 받는다는 것은 그 만큼 나를 아끼는 것이기 때문에 상사의 축적된 지식을 무상으로 나눠주는 것이기에 - 그 이상으로 행복할 필요가 있다.

 

보고 및 결재는 나의 PR이다. - 보고(또는 보고서)를 통해 조직의 성장에 얼마만큼 기여하고 있는지, 고객이 조직을 얼마나 사랑하게 만들고 있는지 그리고 나는 얼마만큼 성장하고 있는지를 상사에게 당당하고도 정중하게 알리는 행위이다.

 

보고 및 결재는 나의 성장을 위해 필연적으로 함께 가야할 무형의 동행자이다. - ‘보고라는 행위는 마치 종합예술작품 같다. 만약 여러분이 동일 업무를 몇 해 동안 맡고 있다면, 매해 사업보고서를 꺼내어 한 번 비교해보라. 필자는 초등학생부터 고등학생까지 미술부 활동을 했었고, 그래서 방 한구석에 그림들을 모아두었다가 간혹 꺼내보곤 했는데... 과거의 그림을 보면서 이렇게 그림을 못 그리면서 그 때 당시에 뭐 그리 잘 그리는 것처럼 우쭐했을까?”하는 생각을 갖곤 했다. 분명히 여러분들도 과거 자신의 보고서들을 살펴보면 웃음이 쏟아져 나올 것이다. 필자는 지금도 어떻게 하면 명료하고, 간략하게 그리고 체계적으로 보고서를 작성할 수 있을까?’에 대해 고민하고 있고, 시험 적용해보고 있다.

 

1-3. 보고(報告)의 가치

 

보고(報告)는 조직, 고객, 지역사회라는 가족의 건강과 행복을 위해 정성껏 준비된 밥상이다. 좀 더 안으로 들어가 보면, 보고(報告)는 상사 또는 동료에 대한 존경을 담음 푸짐한 밥상이다.

 

그렇다면 정성껏 준비된 잘 차려진 밥상은 어떤 밥상일까. 바로 먹거리X파일과 같이 여러분의 식탐을 이끌어낼 수 있는 밥상이 바로 잘 차려진 밥상일 것이다.

 

식사 준비 과정을 떠올려 보자. 그리고 식사 준비 단계별 각 과정이 조직의 운영 시스템 대비 어떤 관련 의미를 가지고 있는지 생각해보자.

 

식사 준비 전에 이번에는 어떤 반찬을 할까?’라고 주 메뉴를 생각한다(고민: () 식사 상태, 예를 들어 점심을 준비한다면 아침 또는 어제 저녁 식사의 주 메뉴는 무엇으로 했는지에 대한 생각도 겻 들여서)

나의 식사 주 메뉴를 말하면서 가족의 의견을 수렴한다(공유 및 의견 수렴).

다양한 가족의 의견을 듣고(브레인스토밍), 하나로 통일한다(회의, 조정: 이때 고려되는 것이 가족 각자의 상태, 식사 준비 시간, 집에서의 식사 준비 가능성, 식사 준비 관련 경제적 부담 정도, 식사 준비 시 일손의 개입 정도, 식사 후 설거지 정도 등을 고려한다(외부 환경 분석).

집에 어른이 계시면 어른의 뜻을 우선 살핀다(존경, 성찰).

식사의 주 메뉴가 결정 나면, ‘밥상을 어떻게 차릴지에 대해 전반적인 구도를 결정하게 된다. , 주 매뉴에 부합되는 재료를 생각, 결정한다(네트워크).

요리한다(실행)

맛보기 또는 맛보기를 부탁한다(중간 점검)

식사하며 음식에 대해 얘기 나눈다(평가)

 

어떤가. 상기 8단계 식사 과정이 민간사회복지시설의 1년 사업계획·보고·평가와 다를 바 없지 않은가.

 

그럼 잘 차려진 밥상의 전제 조건은 무엇일까. 다음과 같은 5가지 마음이 필요하다.

 

사랑과 존경의 마음(: 가족의 건강을 항상 생각한다)

거짓 없는 마음(: 깨끗한 재료만을 엄선한다)

노력과 정성의 마음(: 재료를 잘 씻고 요리에 최선을 다한다)

희생의 마음(: ‘나만~’이라는 생각을 절대 떠올리지 않는다)

기쁨의 마음(: 남김없이 먹은 밥상을 보며 행복해 한다)

 

그리고 이러한 5가지의 마음은 아래 보고(報告)4가지 원칙과 잘 버물어져야 한다.

 

필요성의 원칙 (사랑과 존경을 바탕으로 한 성찰의 마음)

완전성의 원칙 (거짓 없는 마음)

적시성의 원칙 (희생의 마음)

정확성의 원칙 (노력과 정성의 마음)

 

잠깐만잘 차려진 밥상의 전제 조건 중 하나인 기쁨의 마음이 어디에 있을까. 상기 4가지 원칙에 의해 보고가 준비 및 행해진 이후에 사회복지사 여러분의 마음에 자리 잡을 것이다.

 

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(사상) 26. '보고'와 함께 성장하는 사회복지사가 되자.

우리가 직장생활을 통해 가장 많이 접하고 행하는 행정행위는 무엇일까요? 아마, 보고(報告), 보고서(報告書)와 같은 행정업무가 아닐까요. 접하면 접할수록 친근감이 높아진다고 하지만, 직장

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(사상) 30. ‘보고(報告)’는 ‘잘 차려진 밥상’이다!

보고(保辜)는 ‘일에 관한 내용이나 결과를 말이나 글로 알림’이라는 사전적 의미를 가지고 있는 단어이다. 행정적으로는 ‘조직 내에서 상하 계층 간이나 부서 상호간 또는 기관 상호간에 법

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2-1. ‘회의’ 개념

 

회의(會議)는 모일 회()와 의논할 의()로 형성된 한자어로 '여럿이 모여 의논함. 또는 그런 모임.'이라는 사전적 의미를 가지고 있는 단어이다. , '여럿이 모여 의논하는 행위와 그 행위를 위한 모임'이라는 두 가지 의미를 가지고 있는 것이다.

 

그래서 사회복지현장가 여러분들이 사업과 관련해서 2인 이상이 모여 특정 사안에 대해 논하는 것도 회의이고, 일시를 정해 그 안에서 특정 사안을 가지고 대화를 나누는 것 또한 회의인 것이다. 이렇게 본다면 우리 사회복지현장가는 의식적, 무의식적으로 사회복지현장에서 회의라는 활동을 지속적으로 행하고 있는 것이다.

 

'회의(會議)'에 대해 조작적 정의를 내려 보면, '건전한 혹은 건강한 갈등문화를 바탕으로 어떤 일(사업, 대사, 변고 등)에 대하여 여럿이 모여 의견을 나눔으로써 명료하고, 창의적인 집단지성(다수의 지능)을 이끌어내는 논의의 장'이라고 할 수 있겠다.

 

2-2. ‘회의’ 가치

 

인간은 삶을 영위함에 있어 왜 이와 같은 회의를 중요시하게 여기고 있는 것일까. 그것은 바로 나의 안녕을 위해서는 '집단 지능'이 매우 효과적이고 가치가 있다는 것을 터득했기 때문이다.

 

지성을 활용하여 사회조직을 자연법칙에 맞게 조정하지 않는다면, 인간성이 왜곡되고 사람이 짐승처럼 되어버릴 것이다.(사회문제의 경제학에서 발췌) 그래서 문명이 진보하기 위해서는 사회문제의 처리에 더 많은 지능이 투입되어야 한다. 그런데 이때 필요한 지능은 바로 소수가 아니라 다수의 지능이어야 한다.(진보의 법칙)

 

 

2-3. 우리나라 ‘회의’ 실태

 

'대한상공회의소'에서 2017년도에 조사 발표한 '국내 기업의 회의문화 실태와 개선 해법'에 관한 자료를 바탕으로 우리나라 조직에 있어서의 회의 문화 실태를 직간접적으로 살펴보자.

 

대한상의가 직장인 1000여 명을 대상으로 조사한 결과 결론 없이 종료되는 회의가 많다는 답변은 절반이 넘는 55.2%에 달했다. ‘회의 결론이 실행될지 의문이다는 답변도 53.9%에 이르렀다.

 

대한상의 관계자는 결론도 실행도 없는 회의에 익숙해지다보니 직장인 대다수가 회의=시간낭비로 생각하는 경향이 많아지고 이것이 다시 무기력한 회의태도를 낳는 악순환이 반복되고 있다고 말했다.([카드뉴스] ‘회의삽질의 공통점 / 이데일리, 2017-03-27)

 

 

회의 자체가 나쁜 게 절대 아닙니다. 회의는 집단지성을 발휘하는 힘이 있습니다. 불필요한 회의가 문제이며, 불필요한 회의에 중독된 당신이 문제입니다.

 

 

 

2-4. 원인을 알면, 답이 보인다.

 

 

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회의에 대한 긍정적 사고와 참여 자세

보통 우리는 회의에 대해 다음과 같은 원칙들을 접합니다. 그렇지만 막상 실천하려면 현실과의 괴리가 존재하죠. 01. 꼭 필요한 회의인지 한 번 더 생각해보자. 02. 회의자료는 미리 공유하자. 03.

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2-5. “나는 회의를 어떻게 개최 및 참여하고 있을까?!” 한 번 점검해보자!

 

'회의' 관련 나와 우리 조직은 어떻게 준비 및 추진하고 있는지에 대해 아래와 같은 체크리스트를 통해 점검해보면 좋을 것 같다.

 

* 필자가 개발한 체크리스트임. '나' 영역 100점 만점, '직장' 영역 100점 만점. 본 2개 영역 평균 점수가 높을수록, 본 2개 영역 점수의 갭차가 작을수록  '회의'에 대한 나의 만족도는 높다.

 

2-6. 굿(Good) 회의 원칙 16

 

탑다운 형태의 조직문화 개선은 효과가 없다는 것이 일반적입니다. . 바썸-업 형태의 자발적 개선 활동이 병행되지 않으면 조직의 회의문화는 바뀌지 않는다.

 

그렇지만 조직이 바뀌지 않고, 타인이 바뀌지 않는다고 해서 나 자신의 회의사고와 행태 역시 바뀌지 않는다는 것은 아니다. 나 자신이 회의의 가치와 제 기능과 역할 등에 대해 확고한 신념을 바탕으로 현장에서 실천해 나가기 시작한다면, 나 자신과 나 자신을 둘러싼 환경(: 조직 등)에 회의문화 변화라는 물결은 충분히 일으킬 수 있다. , 너무 서두르거나, 조바심을 내지 않도록 주의할 필요가 있다.

 

명심하자. ‘회의문화 개혁이라는 변화 물결의 시발점은 바로 나 자신의 개선된 회의문화(의식)를 바탕으로 자원과의 관계 속에서, 직원과의 관계 속에서 또는 연계협력 관계 속에서 차근차근 만들어 가면 되는 것이다.

 

달리 표현하면 여러분 개개인이 여러분 자신이 주도하는 혹은 참여하는 회의에서부터 그 변화를 이끌어내는 노력을 시작하면 되는 것이다. , 여러분 자신이 나비효과의 시발점이 되면 되는 것이다.

 

 

2-7. 회의 순서 및 사회

 

회의 식순이란 회의를 원활하게 진행하기 위한 순서를 차례대로 기재한 문서를 지칭한다. 그리고 본 회의 식순에 의거하여 회의의 원활한 진행을 책임지는 사람 또는 그 일을 통칭하여 사회(司會)’라 한다.

 

동 사회의 유형과 그 유형별 식순 그리고 사회자 역할 등을 정리해보면, 아래 표와 같다. (* 암기하려고 하지 말고, 좌측편 이사회 진행 절차를 상기하면서, 사회자의 제 기능과 역할 그리고 그에 따른 멘트 등을 생각하면, 편안하게 이해가 될 것이다. 아무리 복잡해도 그 출발은 하나인 것이다.)

 

끝.

 

여기서 "도대체 왜 이런 문서를 이렇게 작성을 해야 하는가?"에 대한 답답함을 풀어보도록 하자. 물론 온라인전산시스템 도입이 빠르게 이루어지고 있으나, 여전히 A4용지에 타이핑 되는 문서의 그 가치는 중요한 상태이다.

 

1-1. 알아두기

 

ㅇ 모든 행정사무는 문서로 시작해서 문서로 끝난다.

ㅇ ‘문서(文書)’는 ‘글이나 기호 따위로 사람의 의사나 관념, 사상을 나타낸 것’이라는 의미를 갖는 단어이다. 그래서 일반적으로 ‘사람의 의사나 사물의 형태·관계 등을 문자·기호·숫자 등을 활용하여 종이 등 매체에 기록·표기한 것’을 뜻한다.

ㅇ 공문서(公文書)란 ‘행정기관에서 공무상 작성하거나 시행하는 문서(도면·사진·디스크·테이프·필름·슬라이드·전자문서 등의 특수매체기록을 포함한다)와 행정기관이 접수한 모든 문서’를 말한다.(「행정 효율과 협업 촉진에 관한 규정」 제3조제1호)

ㅇ 일반적으로 아래 표와 같은 경우에 (공)문서가 필요하게 된다.

 

1-2. 문서처리의 3원칙: (1) 신속처리의 원칙 (2) 책임처리의 원칙 (3) 적법처리의 원칙

 

1-3. 문서의 종류:  문서의 종류는 아래 표와 같다.

 

 

직무수행 관련하여 다양한 형태의 기록물들이 만들어지는데, 그 모든 것이 (공)문서가 될수는 없다. 어떤 요건을 충족해야만 (공)문서로서의 제 효력을 갖추게 되는 것일까. 

 

문서는 결재권자가 해당 문서에 서명(전자이미지서명, 전자문자서명 및 행정전자서명 등 포함)의 방식으로 결재함으로써 성립한다. 따라서 '결재'는 문서가 성립하기 위한 최종적이며 절대적인 요건이다. (규정 제6조제1)

 

이에 업무 수행 중에 작성된 다양한 자료 중 결재권자의 결재가 충족되어지지 않은 서류는 문서가 아니다.

 

 
 

문서로서 성립되는 것과 문서로서의 제 효력이 발생되는 것은 다르다. '결재'에 의해 문서로서의 가치를 갖게된 것이 어떤 조건을 충족해야만 문서로서의 제 효력이 발휘될까.

 

3-1. 문서 시행의 의의 - 문서시행이라 함은 내부적으로 성립한 행정기관의 의사를 외부로 표시하는 단계로서 문서의 효력을 발생하게 하는 절차를 말한다.

 

3-2. 문서 시행의 절차 - 문서를 시행하기 위해서는 일반적으로 시행문의 작성, 관인 날인 또는 서명, 문서 발신 등의 절차를 거친다.

 

3-3. 문서 기안문과 시행문

 

결재 받은 문서(기안문) 중 외부로 발신할 문서는 시행문을 별도로 작성하여야 하는데, 2004년부터 기안문과 시행문이 하나로 통합됨에 따라 별도의 시행문 서식은 없다(시행령 제12조제1/시행규칙 제9조제1). 따라서 결재가 끝난 일반기안문에 관인을 찍으면 시행문이 된다. , 행정 효율과 협업 촉진에 관한 규정8조 제2항 단서에 따른 문서(기안문 및 시행문 서식이 아닌 서식으로 작성한 문서)를 시행하는 때에는 시행문을 따로 작성하지 아니하고 당해 문서의 발신명의란에 관인을 찍거나 행정기관의 장이 서명하여 시행할 수 있다. 다만, 수신자의 개인정보보호 등을 위하여 필요할 때에는 수신자별로 시행문을 작성, 시행하여야 한다. (시행령 제12조제2)

 

3-4. 문서 시행의 방법

 

ㅇ 문서시행의 방법으로는 일반적으로 문서발송의 방법이 있다. 여기에는 주로 정보통신망에 의한 발송, 인편에 의한 발송, 우편에 의한 발송, 팩스에 의한 발송의 방법이 있다.

ㅇ단순사항을 전자게시판 또는 홈페이지에 게시하는 방법도 시행방법의 하나이다.

 

3-5. 문서의 효력 발생 시기 (* 문서의 성립 시기와 효력 발생 시기는 다르다.)

 

3-6 관인날인 및 인영인쇄 사용

 

ㅇ 행정기관의 장의 명의로 발신하는 문서의 시행문, 게시판 등에 고시 또는 공고하는 문서, 임용장상장 및 각종 증명서에 속하는 문서에는 관인을 찍거나 행정기관의 장이 서명한다.

ㅇ 일일명령 등 단순 업무처리에 관한 지시문서와 행정기관 간의 단순한 자료요구, 업무연락, 통보 등 경미한 내용의 문서에는 관인날인 또는 서명을 생략할 수 있다.(행정 효율과 협업 촉진에 관한 규정 시행규칙별표1)

 

 

문서는 그 작성에 있어 어떤 방침을 가지고 있을까. 이것만 제대로 알아도 문서작성은 쉬어진다. 

 

4-1. 기안의 개념

 

기안이라 함은 행정기관의 의사를 결정하기 위하여 문서의 문안을 작성하는 것을 말한다. 기안은 주로 상급자의 지시사항이나 접수한 문서를 처리하기 위하여 행하여지나, 법령/훈령/예규 등을 근거로 하거나 또는 순수한 자기발안(自己發案)으로 이뤄지기도 한다.

 

4-2. 기안의 원칙

 

문서의 기안은 전자문서로 하는 것을 원칙으로 한다. 다만, 업무의 성격, 그 밖의 특별한 사정이 있는 경우에는 종이문서로 기안할 수 있다.(규정 제8조 제1).


4-3. 기안자의 자격

 

ㅇ 기안자의 범위에 관하여는 아무런 제한이 없다.

ㅇ 규정 제60조에 따라 분장 받은 업무에 대하여 그 업무를 담당하는 자는 직급 등에 관계없이 기안할 수 있다.

 

4-4 문서 기안 시 주의 사항

 

올바른 문서 작성은 정확한 의사소통을 위하여 필요할 뿐만 아니라 문서 자체의 품격을 높이고, 그 기관의 대외적인 권위와 신뢰도를 높여준다.

 

일반 원칙; 문서는 어문규범을 준수하여 한글로 작성하되 특별한 사유가 없으면 이해하기 쉬운 용어를 사용해야 한다.

 

문서의 정확성(바른 글)

 

숫자 등의 표시

 

 

유형이든, 무형이든 개념을 갖고 있는 모든 것은 체계를 갖추고 있다. 문서 또한 예외가 아니다. 즉, '체계'를 알면, 문서 작성은 정확성을 높이고, 효율성을 강화시킬 수 있다. 

 

 

5-1 두문 작성 방법

 

행정기관명은 문서를 기안한 행정기관 명칭을 기술하면 된다. 예를 들어 장애인직업재활시설 어울림터라고 기술하면 되는 것이다. 이때 행정기관의 로고, 상징, 마크, 홍보문구 등을 함께 표시할 수 있는데, 로고(상징, 마크) 등과 같은 이미지는 행정기관명기준 왼쪽 앞에 2cm×2cm범위 내에서 표시함이 원칙이고, ‘홍보문고행정기관 명바로 위에 기재함이 기본이다.(시행규칙 제4조 제2)

 

수신수신자혹은 수신처로 기재된다. 이때 주의해야 할 점은 바로, ‘수신자로 기재한 경우에는 수신자의 직함(혹은 직위)을 기술해야 한다는 것이다. 이대 수신자의 직함은 동 문서가 접수되는 기관의 장으로 기술 (예시: 000장애인종합복지관장)하는 것이 일반적이다. 반면에 수신처로 기재되었다면, 시설 혹은 기관명이 표기(예시: 000장애인종합복지관)되어야 한다. 수신자가 없는 내부결재문서인 경우에는 수신 란에 내부결재라고 표기(예시: 수신자 내부결재)하면 된다.

 

수신자()’1개 이상이 경우에는 수신자()’수신자 참조 또는 수신처 참조라고 기술하고, 결문의 발신명의아래에 수신자 혹은 수신처라고 적은 후에 아래 표 중에서 하나를 택해 기술하면 된다.

 

5-2 본문 작성 방법

 

본문은 문서 제목, 내용, 붙임으로 나뉜다.

 

① 문서의 제목은 ‘6하 원칙에 준거하여 이 문서가 어떤 목적과 내용을 갖고 있는지에 대해 알 수 있도록 간단, 명료하게 기술함을 원칙으로 한다. 이때, 제목의 끝 부분에 문서의 성격을 쉽게 알 수 있도록 개최, 조사, 의뢰, 신청, 회신, 협조 요청 등과 같은 표현을 연계하여 표기한다. (예시: 20회 장애인의 날 기념행사 안내 및 참석 협조 요청)

 

② 본문에서 제일 중요한 부분은 내용이다. 문서의 본문은 그 성격이 편지와 유사하다고 생각하면 된다. 편지의 형식은 서두, 본문, 결미로 나뉘는데, ‘서두에는 상대방에 대한 인사 및 자기 안부를 적고 본문에서는 편지를 쓴 내용을 구체적으로 밝히고, 결미에는 끝인사를 기재하는 것이 원칙이다. 본 내용은 크게 아래와 같은 형태로 나뉘어져 기술됨이 원칙이다.

 

③ 붙임: ‘붙임은 예를 들어 사업계획서, 사업안내서, 회의록 등과 같이 다수의 서류를 문서발송 시 반드시 첨부해야 할 경우에 그 서류의 명칭과 첨부되는 서류의 부수를 표기하는 영역이다. (: 붙임 1. 000 사업계획서 1부 끝.)

 

5-3. 두문 및 본문 작성 시 주의 사항

 

 

ㅇ 문서를 작성할 때에는 ‘6하 원칙(5W1H - 누가, 무엇을, 언제, 어디서, , 어떻게)’을 적용하여 내용을 구체적이고, 명확하게 작성한다.(구체성 있는 글)

 

. 구체적이며 개별적인 표현을 쓴다. 추상적이고 일반적인 용어보다는 구체적이고 개별적인 용어를 쓴다 즉 . “생산이 증 가했다.”고 하는 것보다는 생산이 가 더 증가했다 25% .”로 하고, “발병했다보다는 독감에 걸렸다.”고 하는 것이 보다 구체적인 표현이다

. 적극적인 표현을 쓴다.목표가 달성되도록 노력하겠다.”보다는 노력하여 목표를 달성하겠다.”하는 것이 훨씬 적극적이며 강력한 표현이다.

. 애매한 표현이나 과장된 표현을 피한다. 한계가 분명하지 아니한 표현 즉 구체적인 사례가 없이 막연하게, ‘중대한 과실’, ‘경미한 사항이라고 표현하거나, ‘가능하면등과 같은 모호한 표현 그리고 ‘A과 직원과 B과 직원의 반수와 같이 수식이 어느 말에 걸리는지 불분명한 표현 등은 바람직하지 않다.

 

ㅇ 신속성(이해가 빠른 글)

 

. 문장은 짧게 끊어서 개조식으로 쓴다.

. 내용을 개조식으로 항목을 구분하여 열거하는 형식을 취하면, 뜻도 간명해질 수 있고, 상대방에게 강조하는 사항을 시각적으로 돋보이게 할 수 있다 또한 문자의 길이가 짧아야 간결한 문서를 작성할 수 있다.

가급적 먼저 결론을 쓰고, 그 다음에 이유 또는 설명을 쓴다.

. 한 문장 한 뜻의 짧은 글로 표현한다.
. ‘무엇을 어떻게 한다.’ 또는 무엇이 어떠하다.’는 식으로 짧게 표현한다.

 

ㅇ 용이성(쉬운 글)

 

. 읽기 쉽고 알기 쉬운 말로 쓴다.

. 추상적이고 개념적인 어구를 피하고 쉬운 용어를 사용함으로써 상대방이 쉽게 이해 할 수 있도록 한다. 쉽게 표현하려면, 우선 문장화하고자 하는 내용 전체에 대한 이해도가 필요하다.

. 어구의 표현을 간략하게 한다. 예를 들면, ‘검사를 실시한다.’보다는 검사한다.’에 해당한다고 할 수 있으므로보다는 에 해당하므로의 표현을 사용한다. 물론, 법률적인 판단 또는 해석 등을 하는 경우, 어구의 표현을 간략히 하는 것보다는 구체적으로 할 필요가 있는 경우가 있는데, 이 경우에는 그에 따라야 한다.

. 한자나 어려운 전문용어는 피한다. 만약 한자 또는 전문용어를 쓸 필요가 있을 때에는 한글 다음에 ( )를 하여 한자를 쓰거나 용어의 해설을 붙인다.

. 받는 사람의 이해력과 독해력을 고려하여 쓴다.

. 다루기 쉽게 11장주의(1BEST)로 한다.

. 불필요한 정보의 제시나 장황한 설명을 피하고 상대방에서 온 문서에 있는 내용을 회신 문서에 다시 되풀이하지 않는다.

 

ㅇ 성실성(호감이 가는 글)

 

. ‘성실성문서를 성의 있고, 진실하게 작성함으로써 상대방에게 호감과 친근감을 심어 줄 수 있게 한다.’는 것이다. 성의 있게 작성된 문서는 상대방으로 하여금 그 조직에 대해 호감과 신뢰를 가지게 할 것이기 때문에 결국 호의적이고 긍정적인 행동을 하도록 유도할 것이다.

. 문장은 과장하지 말고 진실하게 표현한다. , 내용은 사실 그대로 정직하게 나타내야 한다.

. 적절한 경어(敬語)를 사용한다. 평상시 대화에서 일상적으로 쓰는 정도가 적당하다. 반면에 지나친 경어와겸양어의 사용은 오히려 상대방에게 불쾌감을 줄 수도 있으므로 주의해야 한다.

. 상대방을 무시하는 표현이나 감정적위압적인 과격한 표현을 쓰지 않는다.

. 아직도 일부 기관에서는 하급기관에 보내는 문서에 “...할 것 또는 “...하기 바람등과 같은 권위적인 표현을 쓰고 있는데, 이러한 표현은 조직 상하 간의 관계를 경직시켜 원활한 의사소통에 지장을 초래하기 쉽다.

 

 

서두에서 문서 성립의 필수 요건은 '결재'라고 강조 하였다. 그렇다면, 문서 결재는 어떤 과정을 거치고, 그 과정별로 어떤 주의사항 등이 존재할까. 

 

7-1. 개념 이해

 

결재(決裁)행정 효율과 협업 촉진에 관한 규정해당 사안에 대하여 행정기관의 의사를 결정할 권한이 있는 자가 그 의사를 결정하는 행위를 말한다. 따라서 기관의 장 또는 결재권을 위임받은 자가 행정기관의 의사를 결정하기 위한 과정에서 각급 보조기관 또는 보좌기관의 서명을 받는 검토와 협조는 결재의 개념에 해당되지 않는다.

 

7-2. 결재와 정책실명제 - 기안문, 시행문에 기안자, 검토자, 협조자 및 결재권자의 직위(직급)를 온전하게 나타내고(기관장·부기관장의 직위는 간략히 표현 가능), 서명을 그대로 표시하도록 한 것은 의사결정 과정과 참여자를 알 수 있도록 하여 행정의 책임성·투명성 제고를 위한 것임.

 

7-3. 결재 받은 문서의 수정

ㅇ 결재 받은 문서의 일부분을 삭제하거나 수정할 때에는 수정한 내용대로 문서를 재작성하여 결재를 받아 시행함이 원칙이다(규정 제17).

ㅇ 단, ‘삭제하거나 수정하려는 사항이 명백한 오류의 정정 등 경미한 사항인 경우에는 원안의 글자를 알 수 있도록 삭제 또는 수정하고자 하는 글자의 중앙에 가로로 두 선을 그어 삭제 또는 수정한다(시행규칙 제14).

ㅇ 이처럼 문서의 일부분을 삭제 또는 수정하는 경우, 삭제 또는 수정한 자가 그 곳에 서명 또는 날인한다.

ㅇ 그리고 시행문을 삭제 또는 수정하는 경우, 그 줄의 오른쪽 여백에 삭제 또는 수정한 글자 수를 표시하고 관인으로 날인한다.

 

 

결재를 받다보면, '검토'를 받고 오라는... '협조'를 받으라는 표현을 듣게 된다. 이 말이 무슨 뜻일까.

 

8-1. 개념 이해

 

검토(檢討)’는 기안자가 문서 기안을 토대로 결재권자까지 결재 단계를 밟으며 결재를 받는 것을 통칭한다고 보면 될 것이고, ‘협조(協助)’는 결재 과정에서 또는 결재 완료 후에 기안내용과 관련이 있는 다른 부서나 기관의 합의를 얻는 것을 의미한다. , ‘검토는 직제 상 수직적 합의를, ‘협조는 수평적 합의를 의미한다.

 

8-2. 검토자의 검토 사항

 

문서 결재 대비 중간관리자의 제 기능과 역할이 제일 큰 부분이 바로 본 항이다. 아래 표와 같은 제 기능과 역할을 어떻게, 어느 정도 수행하는가에 따라 중간관리자의 능력이 위로부터, 아래로부터 평가를 받게 된다. 

 

 

문서는 도달주의 원칙에 의거 문서로서 제 효력이 발생한다고 하였다. 그렇다면, 내가 기안해서 결재가 완료된 문서를 발송하고자 할때 어떤 방법이 있는 것일까. 

 

9-1. 문서시행 - 내부적으로 성립한 행정기관의 의사를 외부로 표시하는 단계로서 문서의 효력을 발생하게 하는 절차를 말한다.


9-2. 문서 시행의 절차 - 문서를 시행하기 위해서는 일반적으로 시행문의 작성, 관인 날인 또는 서명, 문서 발신 등의 절차를 거친다.

 

9-3. 문서의 발송

ㅇ 문서시행의 방법으로는 일반적으로 문서발송의 방법이 있다.

ㅇ 문서발송은 정보통신망을 이용하여 발신함을 원칙으로 한다. 다만, 업무의 성격 그 밖의 특별한 사정이 있는 경우에는 인편우편팩스전신전신타자전화 등으로 발신할 수 있다.

ㅇ 그 내용이 중요한 문서는 등기우편이나 그 밖에 발신사실을 증명할 수 있는 특수한 방법으로 발신한다.

ㅇ 단순사항을 전자게시판 또는 홈페이지에 게시하는 방법도 시행방법의 하나이다.

 

9-4. 행정기관의 장은 공문서를 수발함에 있어서 문서의 보안유지와 분실・훼손 및 도난방지를 위한 적절한 조치를 강구하여야 한다.

 
 

타 사회복지시설로부터 문서가 송부되었다. 이 문서를 어떻게 접수하고, 결재하며, 그 과정에서 어떻게 공람해야할까.

 

10-1. 문서의 접수

 

문서는 처리과에서 접수한다. (규정 제18조제1/시행규칙 제15조제1) 접수한 문서는 접수일시와 공공기록물 관리에 관한 법률 시행령20조에 따른 접수등록번호를 접수란에 전자적으로 표시하여야 한다. 접수란이 없거나 전자적으로 표시할 수 없는 문서인 경우에는 두문의 오른쪽 여백에 접수인’(규칙 별표2)을 찍고 접수일시와 접수등록번호를 적는다.

 

ㅇ 문서의 반송(발신한 기관으로 되돌려 보내는 것) - 접수한 문서에 형식상의 흠이 있으면 그 문서의 생산등록번호, 시행일, 제목 및 반송사유를 구체적으로 밝혀 발신한 행정기관의 장에게 반송할 수 있다. (시행규칙 제16조제1)

ㅇ 문서의 이송(발신기관이 아니라 소관기관으로 송부하는 것) - 행정기관의 장은 접수한 문서가 다른 행정기관의 소관사항인 경우에는 그 문서를 지체 없이 소관 행정기관의 장에게 이송하여야 한다. (시행규칙 제16조제2)

 

10-2. 문서의 공람

 

ㅇ 처리과의 문서 수신·발신 업무 담당자는 접수한 문서를 처리담당자에게 인계하고 처리담당자는 해당 문서에 대한 공람을 거쳐 업무처리를 한다(규정 제18조제4).

ㅇ 공람순서: 공람의 순서에 대하여는 특별한 규정을 두고 있지 않다. 따라서 상급자 또는 하급자부터 순서대로 공람하는 순차공람과 직위에 관계없이 동시에 공람하는 병렬공람이 모두 가능하다. (선결(先決) 제도는 1970. 9. 18. 정부공문서규정의 개정을 통해 처음 도입된 후, 사무관리규정개정으로 1999. 9. 1. ‘선람(先覽)’으로 바뀌었으나, 2004. 1. 1.부터 폐지되었음)

ㅇ 공람의 표시

. 전자문서: 업무관리시스템 또는 전자문서시스템 상에서 공람하였다는 기록(공람자의 직위 또는 직급, 성명 및 공람일시 등)이 자동으로 표시되도록 한다(규정 제18조제4).

. 종이문서: 접수문서의 적당한 여백에 공람자의 직위 또는 직급을 표시하고 서명을 한다. 

ㅇ 결재권자의 지시(규정 제18조제5): 공람을 하는 결재권자는 문서의 처리기한 및 처리방법을 지시할 수 있으며 필요하면 업무분장에 따른 담당자 외에 그 문서의 처리담당자를 따로 지정할 수 있다.

 

 

업무를 수행하다보면, 책상에 쌓이는 것이 서류들이다. 결재가 완료된 내부결재서류 및 접수 공문서 등을 어떻게 보관해야 할까.

 

11-1. 문서의 보관 - '보관'이란 문서의 처리 완결 후 보존되기 전까지(문서를 생산한 연도말 까지) 소관부서단위로 관리하는 것을 말하며, '보존'은 보관기간이 끝난 문서를 다음년도 11일부터 소정의 보존기간에 따라 관리하는 것을 말한다. 문서의 '이관'이란 보관기간이 끝난 문서 중에서 보존의 필요가 있는 것을 보존 주관부서에 인계하는 것을 말한다.

 

11-2. 문서의 이관 - 소관부서에서의 보관기간이 경과된 문서는 매년 3월 중에 보존관리장소로 이관한다. , 상시 열람할 필요가 있는 문서는 소관부서에서 직접 보존관리 할 수 있다.

 

11-3. 문서의 보존 - 이송된 이관문서는 총무부()에서 문서고 관리담당자를 지정하여 집중관리하며 년 1회 이상 보존문서기록대장과 보존문서를 대조하여 그 상태를 확인해야하며 보존관리에 최선을 다하여야 한다.

 

11-4. 문서 보존기간 설정 - 문서보존기간은 영구, 준영구, 30, 10, 5, 3, 1년으로 구분하며, 보존기간별 책정기준은 공공기록물 관리에 관한 법률 시행령26조 규정의 별표 1과 같다.

 

11-5. 보존 문서 폐기 - 보존기간이 끝난 문서는 보존문서기록대장에 적색으로 폐기일자를 기록하며 폐기되는 모든 문서에 폐기인을 날인하고 문서관리팀의 주관 아래 폐기 처리한다. []

 

 

행복한 직장 생활?! 업무를 이렇게 리딩(leading) 하라! (daum.net)

 

행복한 직장 생활?! 업무를 이렇게 리딩(leading) 하라!

사회복지현장에서 근무하다보면 많은 분들에게서 아래와 같은 질문을 받곤 한다. "어떻게 하면 즐겁고, 행복하게 직장생활을, 업무수행을 할 수 있을까요?" 이에 대해 많은 답변 유형이 있겠으

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사회복지현장에서 근무하다보면 많은 분들에게서 아래와 같은 질문을 받곤 한다.

 

"어떻게 하면 즐겁고, 행복하게 직장생활을, 업무수행을 할 수 있을까요?"

 

이에 대해 많은 답변 유형이 있겠으나

필자는 항상 동일하게 답변한다.

 

"직장생활을, 업무수행을 쫓아가지 말고, 리딩하라고~!"

 

그럼 '리딩'을 한다는 것은 어떤 의미일까.

 

필자는 '앎과 이를 바탕으로 한 판단과 실천'이라고 해석한다.

 

 

 

업무를 리딩하기 위해서는

업무시스템을 리딩하기 위해서는

'기획'을 모르면 안된다.

 

사회복지현장에서의 업무는 '문서'에서 시작해서 '문서'로 끝나기 때문이다.

 

만약, 이 글을 읽고 있는 당신이 조만간에 한라산 등반을 하고자 한다. 이 목표를 구현하기 위해 당신은 지금부터 무엇을 시작해서, 무엇으로 마무리하고자 하는가.

 

이에 대한 내용이 종이위에 글자와 기호로 간단, 명료하게 기술해 놓은 것이 바로 기획이다.

 

  • 기획 = plan-do-see = 사업계획/실행&평가/보고

 

즉, 기획을 통해 업무를 리딩할 수만 있다면, 당신은 즐거운, 행복한 직장생활을 영위할 수 있게 되는 것이다. 단, 동 기획물에는 아래와 같이 이타주의와 같은 '사명'이 반드시 내포되어져야 한다.

 

 

  • 미션-비전-목적-목표-전략-전술
  • 일을 할 때는 목적을 달성해야 공적(功績)을 이룰 수 있고, 공적(功績)을 이루어야 비로소 성공했다고 할 수 있다. (사마천, 『사기』 「조세가(趙世家)」
  • 내가 맡은 직무 관련 연사업계획을 통해 달성하고자 하는 목표는 무엇인가.
  • 그 목표가 달성되었는지 나는 어떻게 판단, 결정할 것인가.
  • 나의 판단 및 결정에 조직은, 고객은, 지역사회는 인정할까.

 

 

 

넓게 보면, 업무 수행뿐만 아니라 직장생활로부터, 나의 삶 그 자체까지도 전부 '기획'이라고 할 수 있겠다.

 

그런데, 이와 같은 기획은 너무 방대하고, 길다. 짧은 시간 안에 목표와 목적을 구현한다는 것 자체가 어렵다. 

 

그래서 인내심을 갖고, 준비성을 바탕으로 성실하게 꾸준히 추구해 나가야 할 필요가 있다.

 

이때 기획과 연결시켜야 할 것이 바로 '사업계획으로부터 보고'까지의 행정업무체계이다.

 

대부분의 사회복지시설은 다음과 같은 행정절차를 보인다. 

 

  • 연사업계획수립(10-11월 중순) - 법인 제출(11월말) - 운영위원회 보고(12월 초) - 이사회 보고(12월 중순) - 시 보고(12월 중하순) - 연사업계획 실시 결재(1월초) - 연사업보고(1월말) - 법인보고(1월말) - 이사회보고(2-3월 / *결산보고)

 

상기 절차에서 '4/4분기내 연사업계획 수립'을 바탕으로 익년도 1월초에 '연사업계획 실시 결재'가 이뤄지면, 우선적으로 아래 표를 바탕으로 다음과 같은 4가지 사항에 대해 분석, 정리하는 것이 필요하다.

 

(1) 연사업계획 실시 결재가 완료되었다. 이제부터 나는 무엇을, 어떻게 해야 하지.

. 1년을 마무리 짓기 위해서 무엇부터 시작해서, 무엇으로 마무리해야 할까.

. 월을 마무리 짓기 위해서 무엇부터 시작해서, 무엇으로 마무리해야 할까.

(2) 나의 직무를 기준으로 1년의 업무 사이클을 기술해보자.

(3) 나의 직무를 기준으로 월 단위 업무 사이클을 기술해보자.

(4) 상기 1년 단위와 월 단위 업무 사이클 대비 어떤 어려움이 있는지, 이에 대해 어떤 대비책을 갖고 있는지에 대해 기술해보자.

 

 

 

 

자, 나의 직무와 관련된 연중 사업계획과 그 실천 과정이 어느 정도 그림으로 그려졌는가. 그럼, 그 그림, 즉 직무 항해도를 바탕으로 두려움 없이, 자신감 있고, 즐겁게 일을 추진해보라. 

나아갈 길이 보이고, 그 길에 예상되는 문제점과 그 해결책도 가지고 움직이는데, 이만큼 안전하고, 즐거운 여행이 어디 있겠는가.

 

이렇게 '업무수행'이라는 여행을 즐기고 있다면, 그 다음으로 여행을 마치고 나면, 일단위도 좋고, 주 단위도 좋으며, 월 단위로도 좋으니 정기적 업무 점검 및 평가를 꼭 수행하라.

 

 

이런 과정을 통해 나에게 맞추어진 업무수행스타일을 창조하라.

 

 

  • 업무를 그리고 업무 대비 나 자신을 ERRC하라
  • 변화를 내포하지 않은 것은 사업계획이라고 할 수 없다.
 

 

 

 

 

잊지 말자. 

 

개혁의 성공과 실패는 < 개혁을 추진하는 세력들이 첫째로 개혁을 추진할 충분한 힘과 권력을 갖고 있는가, 둘째로 개혁에 대한 강력한 의지가 있는가, 셋째로 개혁에 대한 구체적인 실천 계획이 있는가(발췌: 2천년을 이어온 논쟁) >에 달려 있음을 말이다.

 

기획 = 사업계획 추진 = 변화&개혁 

 

 

 

제주 용담해안도로에서

한 개인이

조직생활을 하다보면

항시 부딪히는 것이 바로 '리더십'이다.

 

그 실체가 없기에

정답 또한 없는 것 같고

그래서 행하기도 힘들고, 만족하기도 어렵다.

 

그렇지만

그 리더십을 밖에서 찾고자 하지 말고

내 안에서 찾고, 구현하고자 한다면

능히 가능하고, 만족할 수 있다.

 

이렇게 판단하는 이유는

리더십은 바로 <'나'라는 사람이 풍기는 고유의 색깔이요, 향기>라고 생각하기 때문이다.

 

이에 손자병법(孫子兵法)의 오사(五事)와 칠계(七計)를 바탕으로 리더십에 아래와 같이 정리를 해 보았다.

 

사회복지현장은 기본적 사이클은 '연말에 연사업계획 수립, 익년 초에 인사에 따른 업무분장 실시, 이를 바탕으로 한 사업실시 및 평가, 결과보고'이다. 

 

이때 상기와 같은 연 사이클이 톱니바퀴처럼 안정적으로 돌아가기 위해서는 조직 차원에서 '업무분장'이 잘 되어 있어야 한다. 

 

그럼 업무분장은 어떻게 해야 잘 하는 것일까.

 

원칙과 기준이 있을까.

 

아쉽게도 사회복지현장에서 이에 대한 구체적 매뉴얼을 본 기억도 없고, 더불어 관련 교육 등을 접해본 경험도 없다.

 

이는 무엇을 의미할까.

 

사회복지현장의 업무분장은 주먹구구식으로, 관례에 따라 이뤄지고 있다는 것일까.

 

필자 생각으로는 이 정도까지는 아니지만, 업무분장을 담당하는 인력의 노력 여하에 따라 그 질적 차이가 분명히 존재한다고 본다.

 

이에 다 알고 있는 사실이지만, 다음과 같이 4단계로 정리를 해보았다.

 

 

업무분장 1단계 (나눠라) : 조직의 직무를 예를 들어 운영부와 사업부의 역할처럼 크게 나누는 과정이 이에 해당된다.

 

업무분장 2단계(분담하라) : 나눔의 단계에서 구분된 운영 영역, 관리 영역, 사업 영역직무를 운영부서와 사업부서 등별로 배정된 인력 대비 그 직위, 전문성, 경력 등을 고려하여 분담시키는 과정이다.

 

 

업무분장 3단계(협조하라) : 나눔과 분담의 과정에서 부서별 인력 대비 업무가 과중 되는 문제 등이 나타날 수 있다. 이때에는 공생 차원에서 업무를 분산시키는 과정이 필요하다. , 본 과정의 발생은 되도록 지양한다. 직무의 경계가 무너질 수 있기 때문이다.

 

 

업무분장 4단계(지원하라) : 나눔-분산-협조라는 3단계를 통해서 업무분장은 완성된다. , 연 사업계획 수립은 본 단계까지 완료하면 되는 것이다. 그러나 조금 더 현실적 업무분장을 원한다면, 지원 단계까지의 업무분장을 도출하는 것이 필요하다. , 분장된 직무를 수행함에 있어, 그 과정별 혹은 내용별로 필수불가결적으로 인력지원(협동)’이 필요하게 되는데, 이와 같은 계획을 미리 조직 혹은 부서, 팀별 차원에서 약속하는 것이 이에 해당한다.

 

 

이렇게 4단계이다.

 

특별한 것이 없다. 사회복지현장에서 우리가 늘 행하고 있던 내용들이다. 단지, 4단계의 원칙으로 정리하고, 통일적으로 적용시키는 것이 차이가 있는 것이다. 

 

그렇지만, 만족스럽고, 스트레스 받지 않으며, 성장 및 발전하는 그리고 담당하고 있어 즐겁고 행복한 업무가 되기 위해서는 반드시 필요한, 적용해야 할 원칙이요, 기준이다. [끝]

 

 

https://blog.daum.net/swk3951/680

 

(사상) 139. 실효성 있는 업무분장 하에 사업을 추진하는 사회복지사가 되자.

사업을 추진할 때 가장 기본적으로 작성하는 것이 사업계획서이다. 그리고 본 사업계획서에서 가장 중요한 비중을 차지하는 것 중 하나가 '업무분장'과 '사업추진일정수립'이다. 그러나 현실적

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http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=3047 

 

당신은 최고의 '셰프(chef)'입니다. - 제주사회복지신문

1. 들어가기벌써 11월이다. 어제(11월7일(일))가 겨울로 들어서는 입동(立冬)이었는데, ‘사회복지인 천방지축 생존전략’도 계절의 변화에 발맞춰 마무리를 지어야겠다.올해 4월부터 필자는 여러

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(* 본 글은 제주특별자치도사회복지협의회에서 발간하고 있는 '제주사회복지신문(인터넷신문)'에 게재되고 있음)

 

1. 들어가기

 

벌써 11월이다. 어제(117())가 겨울로 들어서는 입동(立冬)이었는데, ‘사회복지인 천방지축 생존전략도 계절의 변화에 발맞춰 마무리를 지어야겠다.

 

올해 4월부터 필자는 여러분에게 행복한 사회복지현장가가 되고 싶다면, ‘나는 왜 이 일을 하고 있는가.’라는 질문에서 출발해서 관점을 달리하면, 사업이 달라진다.’를 바탕으로 당신의 존재가치에 눈을 떠라.’ 그리고 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라.’ 그 꿈 대비 당신이 해내지 못할 일은 없다.’ 그렇기에 가치를 창출하는 변화의 주체로 당신을 변화시켜라.’ 그리고 변화의 걸림돌을 치워라.’라고 강조해왔다.

 

이를 달리 표현하면, ‘우리를 행복하게 하는 것은 어딘가에 도달하거나 목표를 달성하는 것과 같은 결과가 아니라, 거기에 이르는 방법, 뭔가를 해결해나가는 과정, 스스로 움직여 나아가는 과정, 그 자체(나를 살리는 철학 p34)‘라고 할 수 있겠다. 그렇기에 너무 조바심 내어 내가, 우리 조직이 고객의 욕구를, 지역사회문제를 해결해야 한다.’고 욕심을 부리지 않기를 부탁한다. 고객 스스로가, 지역사회 스스로가 그 욕구를, 그 사회문제를 해결 및 예방해 나갈 수 있도록 전문가로서 조력함에 집중하면 될 것이기 때문이다. 마치 부모가 자녀의 성장을 지켜봐주는 것과 같이 말이다.

 

어린 왕자는 우리에게 말한다. “설령 고약한 이웃이 있더라도 그저 너는 더 좋은 이웃이 되려고 노력해야 하는 거야. 착한 아들을 원한다면, 먼저 좋은 아빠가 되는 거고, 좋은 아들을 원한다면, 먼저 좋은 아들이 되어야겠지. 남편이나 아내, 상사 및 부하직원의 경우도 마찬가지야. 간단히 말해서 세상을 바꾸는 단 한 가지 방법은 바로 자신을 바꾸는 거야.”라고 말이다.(발췌: 사회복지사 가치 성장(다음 블로그), ‘변화를 포기하지 않는 사회복지사가 되자에서)

 

 

2. 최고의 '셰프(chef)'인 사회복지현장가 되자.

 

그럼 나 자신을 바꾼다.’는 것을 어디서부터 실천해볼까.

 

매해 11월은 사회복지현장가에게 매우 바쁜 시기이다. 이 기간만큼 몸과 마음이 지치지 않는 때가 없을 것이다. 한 해 사업을 마무리 짓는 기간이면서 또한 다음 해를 위한 사업계획서를 작성하는 기간이기 때문이다. 이 짧은 기간 안에 어떻게든 사업목표량을 달성함에 차질 없도록 사업을 추진해야 한다는 책임감이 짓누르고, 더불어 사업평가 결과와 조사연구 결과 등을 바탕으로 올해 사업 대비 폐지, 향상, 축소, 창조해야 할 사업으로는 어떤 것이 있는지에 대한 결정을 해야 하는 압박감에 에워 쌓인다.

 

그렇기에 필자는 사업계획을 수립함에서부터 나 자신의 바꿈을 추진해보길 권유한다. ‘진정한 행복은 즐거움을 얻기 위해 노력하는 것이 아니라, 노력 그 자체에서 즐거움을 발견하는 것(앙드레지드)’임을 상기하자. 습관의 씨앗을 뿌리면, 성격의 열매가 열리고, 성격의 씨앗을 뿌리면, 운명의 열매가 열린다.(나폴레옹) 매해 11월을 조우하고 싶지 않은, 회피하고 싶은 기간에서 즐겁고, 행복한 기간으로 변화시켜 보라.

 

이에 대한 이해를 돕는 차원에서 요리사업계획을 연계지어 살펴보자.

 

음식을 조리하기 위해서는 기본적으로 가스렌지()와 물, 식재료 그리고 냄비 등이 필요하다. 필자는 이와 같은 장비와 재료 들을 아래 [1]과 같이 사회복지라는 관점 측면에서 재정의 해 보았다.

 

 

사회복지현장가인 여러분이 요리 활동을 어느 정도 해본 경험이 있는지 잘 모르겠지만, 이 단순해 보이는 요리도 사업계획 수립처럼 세밀한 추진 단계를 필요로 한다. 이를 8단계로 구분하면 아래 [2]와 같다.

 

 

최소한 이와 같은 단계를 거쳐서 완성된 요리는 그 맛이 다소 미흡하더라도 왜 이런 음식을 조리했는가, 어떻게 이렇게 맛이 없을 수가 있는가.” 등과 같은 공격은 받지 않을 것이다. 더불어 요리를 준비하는 과정에서 이와 같은 불안에 휩싸이지도 않을 것이다.

 

여러분이 지금 수립하고 있는 사업계획도 이와 같이 준비하면 된다. 그런데 여기서 정말 중요한 것은, “, 내가 가족을 위해 요리를 하는가.”에 대한 답(목적-미션)이 분명히 세워져 있어야 한다는 것이다. “하루 세끼는 먹어야 하니까외식을 하면 돈이 많이 들기 때문에제대로 요리를 할 수 있는 사람이 없어서과 같은 표현은 그 답이 될 수 없다. 가정의 혹은 가족 구성원의 질적 변화(: 건강, 행복 또는 화목 등)를 도모하는 그 무엇인가가 필요하다. 그래야 내 자신이 아무리 힘들더라도 이 요리를 통해 항시 행복을 느낄 수 있는 것이다.

 

, 여러분이 원하는 요리계획이 수립되었다면, 요리는 어떻게 추진하면 될까.

 

먼저, 고객의 수 등을 생각해서 냄비의 크기와 그 안에 들어갈 물의 양을 결정 한다.

 

그 다음으로는 고개의 현 상태 등에 대한 정보를 바탕으로 음식의 종류를 정하는 것이 필요하다.(목적과 목표 그리고 사업내용 상호간 연계성 도모)

 

음식의 종류가 정해지면, 그 음식을 만들어낼 필요한 식재료를 음식의 맛과 고객의 건강 차원에서 고민/결정한다. 사회복지사업 관점에서 보면, 사회사업을 위해 함께 연계·협력해줘야 할 자원이 필요한 것이다. 이때 정말 신경 써야 할 점은 바로 음식 재료 상호간 궁합이다. 지역 자원 중에도 궁합이 맞지 않는 자원도 있음을 명심하자. 이외에 재료의 양과 비율도 중시해야 한다. 재료가 많다고 해서 맛있는 음식이 탄생하는 것은 아니다. 그렇기에 사회복지사업을 할 때, 지역자원에 대한 과욕은 버리는 것 또한 중요하다.

 

음식의 재료가 잘 선정되었다면, 그 다음에 우리가 고민해야 할 것은 바로 양념이다. 바로 음식의 궁합을 더욱더 절묘하게 결합시킬 수 있도록 사업 배치를 하는 것이 이에 해당된다.

 

지금까지의 과정을 거쳐 음식의 종류와 그에 부합하는 찰떡궁합 식재료 그리고 양념 등이 잘 준비되었다면, 이제 전자렌지에 불을 켜서 조리를 시작하자. 여기서 주의해야 할 점은 바로 요리가 완성될 때까지 불의 세기를 적절히 조절해야 한다는 점이다. 처음부터 끝까지 활활 타오르는 불은 음식의 제 맛을 이끌어내지 못한다. 사회사업을 행할 때 사회복지현장가인 나 자신은 로써, 적절하게 그 화기를 조절하고 있는지 돌이켜 생각해보자. 그 불을 꺼야 한다는 것이 아니다.

 

음식이 조리되고 있으면, 그 다음으로 신경을 써야 할 점이 바로 음식의 간을 보는 것이다. 최고의 셰프(Chef)라고 하더라도 이 과정은 반드시 필요하다. 사회복지사업 측면에서 보면, ‘중간 평가(점검)’라고 할 수 있다.

 

, 음식이 다 되었다. 조리된 음식을 용기 등에 담고 고객에게 갖다드려야 하는데, 여기서 하나 더 신경 써야 할 점이 있다. 그것은 바로, ‘장식(Decoration)’이다. 감정서비스를 제공하는 사회복지현장가는 끝까지 고객 감동이라는 이 부분에 대한 고민과 선택에 대해 방심해서는 안 된다.

 

이렇게 사업계획이라는 식단을 완성하고, 이에 맞춰 요리를 행한다면, 사회복지현장가인 당신은 지역사회로부터, 조직으로부터 그리고 고객으로부터 최고의 셰프라는 호칭을 부여받게 될 것이다. 아니 최고라는 수식어구가 따라 오지 않더라도, 당신의 요리를 맛있게 먹는, 요리를 먹음으로 인해 건강 등이 변화하는 고객의 모습 등을 통해 당신은 행복할 수 있을 것이다.

 

 

3. 나가며

 

요리하면 떠오르는 드라마가 하나 있다. 바로 대장금이다. 필자도 이 드라마를 즐겨 보았다. 이 드라마에도 명대사가 많은데, 필자가 좋아하는 장면 중 하나는 다음과 같다.

 

때는 궁에서 수랏간 최고자리인 최고상궁을 결정하기 위한 대회가 열린 시점이다.

 

스승인 한상궁을 대신해 경합에 출전한 장금이는 승부가 2:2인 마지막 상황에서, 왕모로부터 “너의 최고 음식은 무엇이냐?”라고 질문을 받는다. 이때 장금이는 “산딸기전과이옵니다.”라고 대답한다.

 

이때 중전마마가 장금이에게 “왜 이 산딸기전과가 너의 최고음식인가.”라고 질문을 하자, 장금이는 “제가 어린 시절, 어머니께서 돌아기기 직전, 마지막으로 어머니의 입에 직접 먹여드렸던 음식이 산딸기였습니다. 그때 죽어가던 어머니는 저의 그 마지막 음식을 드신 뒤, 미소로 화답하시고는 돌아가셨습니다.

 

전하께서는 만백성의 어버이십니다. 비록 이 미천한 산딸기를 먹고도 미소로 화답하셨던 제 애미처럼 만백성을 굽어 살펴주시옵소서.”라고 대답하였다.

 

장금이의 그 말을 듣고 산딸기전과를 먹은 임금은 장금이를 조선최고의 수랏간 궁녀라며 극찬하였다.

 

이와 비슷한 메시지를 던지고 있는 글이 있는데, ‘은자림이라는 네이버 블로그에 게재되어져 있는 생검(生劍)과 사검(死劍)에 대한 글이다.

 

“마음을 거울이라 하자. 닦고 닦아도 먼지가 끼는 것은 당연지사다. 먼지가 잔득 끼어 있는 검은 마음에는 먼지가 더 묻어도 표시가 나지 않는다. 그런 사람들은 자신은 하늘 아래 부끄러운 것 하나 없이 요즘 죄 지은 일이 없다고 자신 있게 이야기한다. 하지만 닦고 닦아 깨끗한 마음을 가진 자는 조그만 먼지가 묻어도 표시가 나기에 크게 자신의 잘못을 뉘우치며 죄를 지었다고 고백한다. 하지만 닦고 닦으면 아예 거울이 닳아서 사라져 버리니 먼지가 묻을 곳조차 없어진다. 무념무욕의 상태에는 생각 자체가 없는 것이다. (중략)

 

가장 강한 사람이 가진 검이 가장 강한 검이다. 가장 강한 사람은 완성된 인간이다. 완성된 인간이 되기 위해서는 마음을 갈고 닦아 마음의 완성, 무념 무아의 경지에 이른 자를 말한다. 누구를 살리고 죽이는 것이 중요한 것이 아니라 자신이 정의롭고 선과 진실 편에 서 있는 것이 중요하다. 그런 후에야 비로소 검을 잡아야 한다. 그렇지 않은 사람에게 검술은 어린아이에게 검을 주면 위험한 장난감이 된다. 나를 세우고 검을 들어라! 자신의 마음이 살아있다면 수천의 적을 베어도 생검(生劍)이 될 것이다. 마음이 죽어있다면 수많은 사람을 살리려 검을 들어도 사검(死劍)이 될 수 있다.”

 

거듭 강조한다. 이 세상에 대단한 것은 없다. 존재가치 있게 제 기능과 역할을 다하게 되었을 때, 대단해지는 것이다. 음식으로만 놓고 본다면, 산딸기는 보잘 것 없는 열매에 불과하다. 그렇지만, 장금이는 그 보잘 것 없는 산딸기에 학()을 통해 전과로 만들었고, 거기에 덧붙여 백성을 사랑하는 임금의 마음과 자세를 투영시켰다. , 실천과 배움 그리고 사상을 맛깔스럽게 잘 비벼놓은 것이다.

 

장금이처럼 사회복지현장가 여러분 모두가 고객에게, 지역공동체에서, 사회복지시설에서 ()와 학()을 바탕으로 사상(思想)과 잘 어우러져 변화, 존재가치, , 관점 등을 끊임없이 추구하는 생검(生劍)으로서의 제 기능과 역할을 다하는 전문가적 존재로 성장할 수 있기를 필자는 진심으로 바라고, 또 바란다.[]

 

※ 올해 4월부터 11월까지 ‘사회복지인의 천방지축 생존전략’이라는 제목 하에 ‘제주사회복지신문’에 게재된 총 8편의 글들을 미흡함에도 불구하고 애독해주신 사회복지현장가 여러분들께 진심으로 감사드립니다.

 

 

변화의 걸림돌을 치워라 (사회복지인의 천방지축 생존전략 7) (daum.net)

 

변화의 걸림돌을 치워라 (사회복지인의 천방지축 생존전략 7)

http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=2798 변화의 걸림돌을 치워라 - 제주사회복지신문 1. 시작하며2021년도 5월부터 지금까지 한 달에 한 번씩 공유하고 있는 ‘사회복지현장가의 천방지축..

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가치를 창출하는 변화의 주체로 당신을 변화시켜라(사회복지인의 천방지축 생존전략 6) (daum.net)

 

가치를 창출하는 변화의 주체로 당신을 변화시켜라(사회복지인의 천방지축 생존전략 6)

http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=2406 이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 아래와 같이 연.

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당신이 해내지 못할 일은 없다 (사회복지인 천방지축 생존전략 5) (daum.net)

 

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사회복지인 천방지축 생존전략 4 - 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라. (daum.net)

 

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (3) - 당신의 존재가치에 눈을 떠라. (daum.net)

 

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이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 연재되고 있습니다. 당신의 존재가치에 눈을 떠라 < 시론 < 오피

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (1) (daum.net)

 

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바램 하나 - 직장생활이 행복했으면 좋겠다. 바램 둘 - 이 지긋 지긋한 직무에서 벗어났으면 좋겠어. 바램 셋 - 동료직원 또는 고객과 좋은 관계를 유지했으면 좋겠다. 바램 넷 - 계속해서 급여도

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변화의 걸림돌을 치워라 - 제주사회복지신문

1. 시작하며2021년도 5월부터 지금까지 한 달에 한 번씩 공유하고 있는 ‘사회복지현장가의 천방지축 생존전략’의 키워드는 무엇일까.바로 ‘행복(幸福)’이다. 행복한 직장생활, 행복한 전문가

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(* 본 글은 제주특별자치도사회복지협의회에서 발간하고 있는 '제주사회복지신문(인터넷신문)'에 게재되고 있음)

 

 

1. 시작하며

 

2021년도 5월부터 지금까지 한 달에 한 번씩 공유하고 있는 사회복지현장가의 천방지축 생존전략의 키워드는 무엇일까.

 

바로 행복(幸福)’이다. 행복한 직장생활, 행복한 전문가로서의 삶 유지 등 말이다.

 

이에 필자는 사회복지현장가의 천방지축 생존전략을 통해 구조화된 행복한 직장환경을 제시하기 보다는, ‘어떤 욕구가 충족되어 충분한 만족과 기쁨을 느끼는 상태의 향유를 위해 사회복지현장가인 우리는 어떤 전문적 마인드와 자세를 함양할 필요성이 있는지에 관해 공유하고 노력하고 있다.

 

그래서 권리와 책임에 대해, 가치가 무엇인지에 대해, 존재가치에 대해 그리고 존재가치 구현을 위해 무엇을, 어떻게 해야 할 것인지 등에 대해 역설한다. 달리 표현하면, 행복 구현을 위한 필연적 변화의 중요성을 강조하는 것이다.

 

외부의, 주변 환경의 변화와 성장은 나의 변화와 성장의 필수조건이라고 할 수 없다. 나 자신이 바라는, 나 자신이 행복할 수 있는 직장문화는 상품처럼 선택 혹은 구매할 수 있는 것이 아니라 만들어가야 하는 것이고, 그 만듦의 행위 주체는 동료직원도, 고객도, 시설장도 아니고 오롯이 그와 같은 문화를 꿈꾸는 바로 나 자신이기 때문이다.

 

생각해보라. 날개 짓으로 태풍을 일으키는 나비가 있다면, 그 나비는 다른 나비 대비 그와 같은 태풍을 일으키기 위해 얼마나 많은 연구와 시도 등을 행했을까.

 

이와 더불어 한 가지 더 알아야 할 점은 바로, 그 변화의 초점이 나 자신이 아니라 타인 혹은 공동체에 맞춰져야 한다는 것이다. 나 자신의 행복을 위한 변화가 아니라 현재와 미래의 직장동료를 위한, 고객을 위한, 지역사회 등을 위한 변화이어야 한다. 그래야 그 변화의 효과가 나의 존재가치를 증명해주면서, 행복감을 안겨다 주기 때문이다.

 

기억하자.

 

다른 사람들을 정복하는 사람은 강한자다. 그렇지만 자기 자신을 정복하는 사람은 위대한 자다(노자). 진정으로 당신의 삶을 바꾸고 싶다면, 당신을 에워싼 것부터 바꿔라(앤드류 매튜스). 당신의 유일한 경쟁자는 어제의 나다. 눈을 뜨면 어제 살았던 삶보다 더 가슴 벅차고 열정적인 하루를 살려고 노력하라.(강수진, ‘나는 내일을 기다리지 않는다.’중에서)

 

제주시 외도에서

 

 

2. 당신의 삶을 바꾸고자 한다면, 당신을 에워싼 변화의 걸림돌을 치워라.

 

이 세상에서 가장 행복한 사람은 누구일까. 1순위 부자일까, 가장 가난한 사람일까, 아니면 다양한 관계를 갖고 있는 사람일까.

 

당신은 누구라고 생각하는가.

 

필자는 자신의 길을 꿋꿋이 개척하며, 걸어가는 자라고 말하고 싶다. ‘과거의 삶을 부끄러워하지 않고, 현재의 삶에 만족하면서, 미래의 삶을 꿈꾸는 자말이다.

 

그런데 이와 같은 행복을 위한 변화 추구는 말로는 쉽지만, 실천은 정말 어렵다. 많은, 다양한 내외적 장애물이 존재하기 때문이다. 그럼 이와 같은 변화를 구현의 걸림돌이 되는 내적 장애물로는 어떤 것이 있을까.

 

이에 대한 이해를 도모하는 차원에서 독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, k.)의 변화모델(Lewin's three change model)소셜 네트워크 분야 세계 최고의 전문가인 데이먼 센톨라(미국 펜실베이니아대학교 애넌버그 커뮤니케이션 스쿨 교수)변화를 위한 7가지 전략그리고 상담학에서 강조하는 변화촉진요인 5개 항목 (진정성-자기의 확인-패턴의 수정, 다양한 지식과 기술의 습득, 실존적 선택과 책임의 수용)’ 등을 인용해서 살펴보자.

 

2-1. 해빙(unfreezing) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)에 의하면, 조직변화는 해빙(unfreezing), 변화(moving), 재동결(refreezing)의 세 단계를 거친다고 한다.

 

그 첫 번째 단계인 해빙(unfreezing)조직을 현재 상태나 현재 수준으로 유지하고자 하는 힘을 감소시키는 단계에 해당한다. 달리 표현하면, 조직 내부 구성원들과 이해관계자들에게 현상 유지를 벗어나 변화가 필요하다는 사실을 인식시키고, 변화에 대한 공감대를 형성하는 단계인 것이다.

 

, 본 단계는 사회복지현장에서 혹은 사회복지조직 등에서 사회복지현장 전문가로서 나 자신이 000한 조직문화를 원한다.’라는 꿈을 꾸기 시작함으로부터 해서 그 꿈을 구현하기 위해 나의 변화 실천, 우리의 변화 실천 등을 행하기 시작하는 초기 단계에 해당하는 것이다.

 

그럼 본 단계에서 꿈틀대는 변화의 걸림돌이 되는 나 자신을 둘러싼 내적 장애물로는 어떤 것이 있을까. 첫째가 불신(不信)의 장애물이고, 둘째는 의식(意識)의 장애물이다.

 

2-1-1. ‘불신(不信)’의 장애물

 

여기서 불신(不信)’이라 함은 바로 변화를 그리고, 변화의 필요성과 중요성 등을 설파하고, 변화를 추진하고자 하는 나 자신에 대한 즉, 변화에 대한 나 자신의 신념에 관한 못미더움을 의미한다.

 

우리는 사회복지현장에서 사업을 하면서 다양한 형태로 이와 같은 장애에 직면한 경험이 있다. 사업의 재개편시에 혹은 신규 사업의 기획 시에 나는 이러 이렇게 추진해야 한다고 생각하는데~ ... 이런 나의 판단이 과연 옳은 것일까.”와 같은 나의 생각에 대한 못 미더움이 불안 상태로 엄습하곤 했던 경험 말이다.

 

또 다른 예를 들면, 달걀 속의 병아리가 그 껍질을 깨고 세상에 나오기 전까지의 불안 상태, 즉 껍질을 쪼을까 말까와 같은 선택의 기로에서 주저거리는 상태가 바로 이에 해당될 것이다.

 

변화의 주체인 나 자신이, 특정 변화를 추진하고자 하는 나 자신의 신념과 의지 등에 대한 불신이 커지면, 커질수록 그 변화는 절대 도래하지 않는다.

 

당신은 변화를 거부하는 삶을 원하는가, 아니면 변화를 수용하는 삶을 희망하는가, 아니면 변화를 리딩(leading)하는 삶을 지향하는가.

 

3가지의 삶 중에 내가 어떤 삶을 선택할 것인가의 중요한 열쇠가 바로 신뢰(信賴)’이다. 왜냐하면, 변화(變化)는 신뢰(信賴)를 바탕으로 뿌리내리고, 성장하며, 꽃피우고, 열매를 맺는 존재이기 때문이다.

 

그래서 변화를 거부하는 삶은 나와 사회 양자를 모두 거부하는 삶인 것이고, 변화를 수용하는 삶은 사회는 신뢰하지만, 나 자신은 불신하는 삶이며, 변화를 리딩(leading)하는 삶은 나 자신과 사회 양자 모두를 신뢰하는 삶이 되는 것이다.

 

2-1-2. ‘의식(意識)’의 장애물

 

우리 인간은 관계 속에서 타인을 의식하는 경향이 매우 높다. 그래서 내가 어떤 언행을 취하고자 할 때, 많이 고려되는 것이 타인의 반응이다.

 

이번에 사업을 이렇게 변경하고자 하는데, 고객은 어떻게 생각할까. 조직문화조성차원에서 000한 아이디어를 내고자 하는데, 이런 나의 행동에 대해 타 동료들은 어떻게 생각할까.” 등과 같은 고민(苦悶) 말이다.

 

이와 같은 장애상태는 인간의 성장 단계에서 항문기에 해당되는 시기로 배변 훈련, 걷기 등을 통해 자신의 의지를 발달시키는 시기, 자율성 대 수치(Autonomy vs. shame and doubt)’단계와 유사하며, 또한 상담과정에서 참된 자기를 확인하고 타당화 하는 자기의 확인단계 상태와 비슷하다고 볼 수 있다.

 

관계(relationship)나와 타인이 맺고 있는 의미 있는 연관성이기에, 변화를 추구하는 나의 언행이 타인에게 미치는 영향을 고민할 필요가 있지만, 그 고민의 이유가 변화에 초점을 맞춰서 타당해야 함을 전제로 해야 한다. 달리 말하면, 변화를 추구하는 그 이유가 타당하지만, 그 외 사유, 예를 들어 다툼, 불화, 관계 소원 등이 그 변화의 흐름을 방해하는 장애물이 되어서는 안 된다는 것이다.

 

그렇다고 변화 추구를 위해 다툼의 관계, 불화의 관계, 소원한 관계 등을 초래하라는 것은 아니다. 변화를 추구하는 이유 혹은 신념과 다툼, 불화 혹은 소원한 관계 등을 조성하는 원인은 서로 다른 영역임을 강조하는 것이다. 이에 변화를 추구하고자 하는 자는 그로 인해 발생할 수 있는 다툼, 불화 혹은 소원 상태 등을 초래하지 않도록 제 조치를 취하기 위해 노력해야 할 필요성이 있는 것이지, 변화 추구를 포기하는 것은 바람직한 자세가 아니다.

 

, 본 단계에서 중요한 것은 본 단계에서 중요한 것은 배변 혹은 걷기 등에 도전하는 자녀 대상으로 지지, 응원과 같은 것이고, 문제를 헤쳐 나가고자 하는 내담자의 경험 등에 대해 있는 그대로 타당하게 인정하고 수용하는 타당화, 공감반응, 거울반응, 인정과 칭찬, 버텨주기 등의 상담자의 모습인 것이다.

 

물론 변화를 추구하는 당신의 주변에서 이와 같은 모습을 당신에게 보여주면 더할 나위 없이 좋겠지만, 이보다 더 필요한 것은 바로 당신이 당신 자신에게 이와 같은 응원과 지지 등을 보여주는 모습이다.

 

2-2. 변화(moving) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 두 번째 단계는 바로 변화(moving)이다.

 

본 단계는 조직을 바람직한 상태로 변화시키기 위한 활동들을 시작하는 단계라고 할 수 있다. , 기존의 태도, 가치, 행동 등을 새로운 것들로 대체하기 위한 단계인 것이다. 교육훈련의 시행, 새로운 작업 도입, 각종 시스템상의 조치 등을 수반한다.

 

그럼 이와 같은 성격을 갖고 있는 변화의 단계에서는 어떤 내적 장애물이 존재할까. 바로 두려움, 고립감, 열등감, 포기이다.

 

생각해보라. 그 어떤 변화를 역설하는 것도 상당한 용기를 필요로 하는데, 이와 더불어 그 주장을 바탕으로 그 변화의 타당성을 이끌어내기 위한 제 조치를 사업화 형태로 추진하기 시작하면, 이때 이와 같은 변화를 이끌어가는 담당자로서 나 자신은 얼마나 강한 그리고 무거운 압박감에 시달릴 것인지를 말이다. 아마, 스트레스가 엄청나서 항상 긴장상태에서 생활하게 되며, 잠도 제대로 못잘 것이다. 더불어 조금이라도 그 변화의 빈틈을 파고들고자 하는 저항세력의 저항 또한 만만치 않을 것이다.

 

2-2-1. ‘두려움’이라는 장애물

 

우리 인간은 타인과의 관계 속에서 무엇인가를 주체적으로 주도하기 시작하면, 남근기 시기의 아동처럼 나의 행동이 잘 하는 것인지, 내가 괜히 고집만 부리고 있는 것은 아닌지, 고집스럽게 나의 주장만 펼치면서 주변 사람의 의견을 무시하고 있는 것은 아닌지, 나의 주장을 믿고 함께해주는 동료들에게 실망만 안겨다주는 것은 아닌지 등과 같은 죄의식(주도성 대 죄의식(initiative vs. guilt))’에 휩싸이곤 한다.

 

이때 느끼는 그 두려움의 강도는 상상 그 이상이다. 필자도 기획사업 등을 추진할 때, 이와 같은 두려움 등으로 인하여 어마 어마한 스트레스에 시달렸던 경험이 다수 존재한다.

 

이와 같은 두려움은 ‘2-1. 해빙(unfreezing) 단계의 장애물나 자신에 대한 불신(不信)’을 통제하지 못하면, 어김없이 찾아온다. 그렇기에 우선적으로 변화를 추구하는 나의 신념에 대한 신뢰를 점층적으로 강화시켜나가는 자세가 그 무엇보다도 중요하고, 그 다음으로는 그렇게 단단해져가는 신뢰라는 반석에서 동료 직원 혹은 고객 등과 함께 공유하는 지지관계 구축이 필요하다.

 

그럼 단순히 신뢰하고 관계를 다지면 되는 것일까. 아니다. 변화를 추구하는 당신의 신념이 깊이 세워져 있는 정보의 질과 정확성 그리고 정보 분석 결과에 대한 전문성 등에 대한 확신을 계속해서 다지는 것이 그 무엇보다도 우선적으로 수반되어져야 한다.

 

필자의 경험상 이 과정이 변화를 구현하고자 하는 자 입장에서는 정말 힘들고, 고통스러우며, 외로운 과정이라고 강조하고 싶다.

 

2-2-2. ‘고립감’이라는 장애물

 

조직이나 사회 등을 변화시키려는 노력의 성패는 지지자에게서 나오는 강화 신호를 만드는 것 못지않게 비지지자에게서 나오는 회의적인 신호를 억제하는 것에도 크게 좌우된다.

 

어떤 시장에서도, 조직에서도 신상품 혹은 변화에 즉각 반응하는 비율은 총 구성원 수 대비 15%이하 정도 밖에 되지 않는다. , 직원 수가 100명인 어떤 사회복지시설이 있다면, 변화를 리딩하는 직원은 15명 정도 밖에 되지 않는다는 것이다. 그외 70%의 직원은 변화를 따라가면서 수용하고, 나머지 15%의 직원은 아주 심하게 변화 자체를 부정 혹은 거부한다.

 

그래서 변화를 리딩하는 직원은 종종 저항 분위기에 둘러싸여 고립감을 겪게 된다. 그 결과 동료 혹은 고객 등과의 관계에서 좋은 관계를 지속화시키고자 하는 욕구가 클수록 그 고립감은 커져만 간다.

 

이와 같은 상황에 대해 필자가 조언해주고 싶은 것은 첫째, 이와 같은 상태를 자연적으로 받아들이라는 것이다. 앞서 설명한 것처럼, 다양한 사회경영학적 연구에서 통계적으로 증명되고 있는 자연적 현상이기 때문이다. 둘째, 관계의 변화 또한 자연적인 것으로 받아들이라는 것이다. 나무가 계절과 조우해서 해마다 새로운 잎사귀와 꽃 그리고 열매 등과 관계 변화를 도모하는 것과 같이, 우리 인간의 관계 또한 만남이 있으면, 헤어짐이 있고, 친밀함이 있으면, 소원해짐이 당연히 존재함을 인정하라는 것이다.

 

절대로 이와 같은 관계의 변화 등에 대해 죄의식을 가질 필요가 없다. 이것은 변화를 리딩하느냐, 변화에 따르느냐, 변화를 거부하느냐에 대한 조직원 개개인의 선택의 결과이지, 조직의 그 누군가가 홀로 책임져야 할 결과물이 아닌 것이다.

 

변화 추구 속에서 조우하는 고립은, 새로운 관계의 출발이라고 긍정적으로 받아들여라.

 

2-2-3. ‘열등감’이라는 장애물

 

인간은 성장을 하는 과정(: 프로이트의 잠재기)에서 제 역량을 키우게 되는데, 이때 근면성 대비 열등감 또한 경험하게 된다. 이와 같은 경험은 사회복지시설에 입사하여 3년 혹은 5년 이상 장기적 근무를 바탕으로 어느 정도의 안정적 지위를 확립하기 전까지의 새내기 조직원이 겪는 성장과정과 유사하다.

 

조직 내에서 특정 변화를 추구하는 조직원은 그 추진 과정상에서 의식적 혹은 무의식적 형태로 열등감에 직면하곤 한다. 이와 같은 열등감은 보통 학력(: 전문성), 지위(: 신분, 권한 등), 경험(: 유사 직무 경험 등) 등에서 많이 나타날 수 있다.

 

다른 사람에 비하여 자기는 뒤떨어졌다거나 자기에게는 능력이 없다고 생각하는 만성적인 감정 또는 의식이 열등감인데, 이와 같은 열등감에 빠진 사람은 자기 자신을 무능하고 무가치한 존재로 여기며 무의식 속에서 자기를 부정하기도 한다. 이로 인해 자기의 단점(약점)이 폭로될 상황에 직면하면, 불안과 공포를 느끼곤 한다. 그래서 그와 같은 부정적 상황에 직면하는 것을 본능적으로 회피하고자 한다. 어떤 때에는 극단적으로, 상대적 열등감에 사로잡혀 변화 추구를 포기해버릴 수도 있다.

 

예를 들면, 회의 등에 참석해서 변화 필요성 및 그 방법 등에 대한 자기 자신의 의견을 또렷이 제시해야 할 때, 오히려 그 회의 참석자 개개인의 학력 수준, 지위 정도, 경험 상태 등을 의식하여 공격적 질문 등에 대한 답변 두려움 등 - 자신의 의견 제시 수준 및 그 강도를 조절해버리는 경우가 이에 해당한다.

 

그럼 어떻게 해야 열등감이라는 장애 요인을 예방 및 회피할 수 있는 것일까.

 

첫째는 나의 수준에 대한 솔직한 인정(認定)이 필요하다. 인정을 하게 되면 부끄럽거나, 두렵거나 할 여지가 없게 된다. 둘째는 이와 같은 인정을 바탕으로 한 상대적 비교 수준의 갭을 채우기 위한 제 노력(: 학습 혹은 연구 등)이 뒤따라야 한다. 셋째는 타인과의 관계를 경쟁이나 갈등의 관계로 보기보다는 협력(협동)의 관계로 바라보는 시야가 필요하다. 끝없는 경쟁을 바탕으로 한 성장은 오히려 자신을 경쟁의 희생자로 탈바꿈시켜버린다.

 

그 어떤 인간도 완벽한 상태에서 자기 자신이나 조직 혹은 지역사회의 변화를 추구할 수 없다. 인간은 태어나서 죽을 때까지 변화를 추구하는 존재이기에, 미래의 변화 결과 대비 사전적으로 완벽하게 준비된 인간은 나타날 수 없는 것이다. 그렇기에 나 자신의 잔을 채우기 위해 노력하면서 행복을 향유하면 되는 것이다. ‘타인의 잔과 비교해서 한 치의 빈 공간도 없는 존재로 나 자신을 만들어버리겠다는 과도한 욕망 충족 등을 바탕으로 한 행복 추구는 실질적으론 열등감만을 부추기게 될 가능성이 높다는 것을 명심하자.

 

2-2-4. ‘포기(抛棄)’라는 장애물

 

레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 두 번째 단계인 변화(moving)’는 기존의 태도, 가치, 행동 등을 새로운 것들로 대체하는 단계이며, 교육훈련의 시행, 새로운 작업 도입, 각종 시스템상의 조치 등을 통해 기 조직을 바람직한 상태로 변화시키기 위한 활동들을 시작하는 단계이다.

 

반면에 내가 왜 이런 고생을 하고 있는 것이지내가 이와 같은 스트레스를 받으면서 이런 변화를 추구한다고 해서 과연 무엇이 달라질까나만 원하고 다른 동료나 고객들은 원하는 것 같지 않아이와 같은 변화의 노력은 내가 해야 할 것이 아니라 팀장이나 부장 등이 나서서 담당해야 할 영역 아닐까과 같은 회의감에 반복적으로 휩싸이기 쉬운 단계이기도 하다. 변화를 리딩하는 것 그 자체가 매우 어렵고, 힘든 과정이기 때문에 그렇다.

 

예를 들어 IT계에 고가의 신제품이 샘플 형태로 소량 출시되었다고 가정하자. 당신이 이 신제품을 그 누구보다 앞서 구입할 의향이 있는가. 만약 그럴 의향이 있다면, 당신은 타인 대비 소량의 신제품을 구매하기 위한 정보를 탐색해야 할 것이고, 우선 구매를 위한 새벽부터 줄서기 등과 같은 노력을 기울여야 하며, 더불어 고액을 지출해야 하는 부담을 감수해야 할 것이다. 이런 것이 바로 IT시장에서의 어얼리어답터(earlyadopter)의 리딩모습이다.

 

리딩을 위한 나 자신의 희생나 자신의 성장을 위한 자양분으로 삼을 것인가는 당신 자신의 선택의 문제이다. 그렇지만 어떤 선택을 하느냐에 따라 미래에 자신의 행복 상태와 그 정도는 다르게 된다는 것은 명심하자. 타인의 손에 당신 자신의 행복 상태를 맡길 필요가 없지 않은가. 진정한 행복은 당신 자신이 바라는 변화를 주체적으로 이끌어내고 있을 때, 향유할 수 있는 것이다.

 

그렇기에 필자는 사회복지현장가인 당신에게 당부한다. 당신이 진정으로 원하는 변화가 있다면, 그 변화를 절대 포기하지 말라고지금 당장 그 변화를 이끌어낼 준비가 안 되어 있다고 판단된다면, 그 때를 만들기 위해 제 역량을 강화시키는데 우선 집중하라. 그리고 그 과정에서 당신이 바라는 변화를 다듬고, 그 변화 구현을 위한 제 추진 행태와 기간을 적절히 조정하라. 이정도만이라도 할 수 있다면, 사회복지현장에서 행복을 향유하면서, 변화를 창출하는 전문가로 성장하고 있다는 말을 들을 수 있을 것이다.

 

2-3. 재동결(refreezing) 단계의 장애물을 제거하자.

 

독일 출신의 미국 심리학자인 레윈(Lewin, K.)의 조직변화모델 마지막 단계는 바로 재동결(refreezing)이다. 변화를 안정화 시키는 단계로서, ‘조직을 새로운 변화 상태에서 안정화시키는 단계이다. 본 단계에서는 조직의 새로운 가치, 행동, 정책 등을 공식화하고, 변화에 부합하는 직원들을 보상하는 등 새로운 변화를 유지하기 위한 각종 노력이 투입됨을 원칙으로 한다.

 

그럼 재동결(refreezing) 단계에서 변화를 추구하는 전문가가 조심해야 할 점은 무엇일까. 그것은 바로 욕심과 실패라는 장애요인이다.

 

2-3-1. ‘욕심’이라는 장애물

 

무언가를 갖는다는 것은 다른 한편 무언가에 얽매인다는 뜻이다. 크게 버리는 사람만이 크게 얻을 수 있다는 말이 있다. (중략) 우리들이 화를 내고 속상해 하는 것도 따지고 보면 외부의 자극에서라기보다 마음을 걷잡을 수 없을 때에 그 까닭이 있을 것이다. (중략) 그러한 마음을 돌이키기란 결코 쉬운 일이 아니다. 그래서 마음에 따르지 말고 마음의 주인이 되라고 옛 사람들은 말한 것이다.(출처: 법정스님.

무소유중에서)

 

변화를 이끌어내면, 그 성과와 기대효과는 굉장히 크다. 더불어 그 변화를 이끌어낸 당신의 위상은 높아질 것이다. 그렇지만, 여기서 정말 조심해야 할 것이 있다. 변화를 주도한 당신만이 그 변화를 이뤄낸 것은 아니라는 사실이다. 물론 변화를 리딩한 점은 인정받아야 한다. 그러나 그 변화에 수동적으로 따르는 조직원뿐만 아니라 그 변화를 거부했던 조직원조차도 결과론적으로는 그 변화를 이끌어낸 요인이요, 자원으로 활동했음을 간과해서는 안 된다.

 

나와 당신이, 우리가 함께 추구하는 그 변화는 나 자신만의 행복을 위한 가치에 한정되어져 있지 않다. 넓게는 지역복지발전이라는, 협소하게는 조직의 성장과 고객의 복지증진 등과 같은 공유적 가치를 내포하고 있는 것이다. , 행복의 공유를 도모하는 가치를 지닌 변화를 추구하고 있는 것이 본질이다.

 

다시 한 번 더 강조한다. 나 자신이 그 변화를 이끌어냈다는 것에 집착할 필요가 없다. 그 사실만 알고 있으면 된다. 소유할 필요가 없다. ‘무언가를 갖는다는 것은 다른 한편으론 무언가에 얽매이는 것임을 잊지 말자.


2-3-2. ‘실패’라는 장애물

 

조직 혹은 사업 등의 변화를 추구함에 있어, 우리는 간혹 변화에 부정적인 동료들을 향해 내가 다 책임을 지겠다.”라는 표현을 쓰곤 한다.

 

그럼 추구하는 변화가 제대로 구현되지 않은 상태에서 과연 우리는 내가 다 책임을 지겠다.”라고 말한 직원에게 그 책임을 추궁할 수 있을까. 아니 반대로 책임을 지겠다고 단언한 그 직원이 그 과정과 결과 전반에 대해 책임을 질 수 있을까.

 

그런 일은 없다. 사유서, 시말서 작성 등과 같은 외형적 형태로 마무리는 지을 수 있을지는 몰라도, 현실적으로 특정 한 사람이 책임을 진다라는 것은 불가능하다. 변화는 특정 한 사람만 움직여서 일어나는 현상이 아니기 때문이다. 그리고 변화 구현의 성공과 실패는 그 결과에 대한 평가의 잣대를 어느 수준에 올려놓는가의 차이에 불과한 것이지, 실질적으로는 변화를 향해 한 걸음 내딛음 그 자체가 성공이라고 할 수 있는 것이다.

 

예를 들어, 기어 다니기 단계의 아기가 보행 연습을 통해 한 번에 걷기 시작하는 경우도 있지만, 길게는 1주일 또는 한 달 이상의 노력을 들여 걷는 경우도 있다.

 

이때 중요한 것은 기어 다니기 단계에서 보행 단계로의 이전이라는 변화를 이뤄냈다는 것이다. 그 기간이나 횟수가 중요한 것이 아니다. 그러나 우리는, 우리 조직은 종종 변화 그 자체를 집중하기보다는, 그 기간이나 횟수에 너무 집착하는 경우가 있다. 그러다보면, 그 사람은, 그 조직은 변화의 동력을 잃어버리기 쉽다.

 

변화를 전제로 한 행복을 추구하는 삶을 영위하고자 한다면, 변화를 전제로 행복을 공유하는 조직생활을 바란다면, 우리가 왜 이런 변화를 선택했는지, 그 변화 구현을 위해 어떤 노력을, 어떻게 기울이고 있는지 등에 대한 평가를 통해 변화가 달성되었는지, 향후 계속해서 추구해야 할 것인지 등에 대한 판단이 중요한 것이지, 책임 공방이 중요한 것은 아니다.

 

어찌 보면, 변화에 있어서 실패라는 개념은 존재하지 않는다고 사료된다. 단지, 그 변화를 향해 나아감에 있어 계획했던 기간과 횟수 등에 차질이 발생했을 뿐인 것이다. 그래서 예로부터, ‘실패했다고 절망하지 마라. 성공이 아니라 경험이 소중한 것이다.’라는 말이 전해져 내려오는 것 아닐까.

 

제주시 외도에서

 

 

3. 마치며

 

전략적 가족상담에서는 가족의 변화를 일차적 변화와 이차적 변화로 구분한다. 일차적 변화(first order change)는 체계 자체 혹은 체계의 상호작용 구조의 변화는 없는 상태에서 특정 하위체계나 부분의 변화를 뜻한다. 이는 직선적 · 단계적 · 양적인 변화를 의미하고 체계 자체의 근본적인 변화 없이 가족구성원의 행동이 바뀌는 것이다. 가족구성원의 표면적 행동변화에 그칠 뿐 가족체계 안에 내재된 규칙은 동일한 상태로 유지된다.

 

반면, 이차적 변화(second order change)는 부분의 변화가 아니라 체계 자체의 변화를 뜻한다. 사고의 틀을 변화시키는 것으로서 실제적인 의미에서는 체계의 대치라고 할 수 있다. 체계의 인식변화를 요구하며, 급진적이고, 비논리적이며, 역설적 요인이 포함된다. 문제에 대한 가족의 반응 혹은 인식의 변화를 통해 가족체계 전체를 변화시키는 것이다. , 가족체계의 규칙이 바뀌는 것이다. 가족규칙이 변화됨으로써 가족의 행동뿐만 아니라 신념이 바뀌게 되므로 진정한 의미의 변화라고 할 수 있다.

 

가족체계 안에 설정되어 있는 규칙은 가족구성원의 모든 행동을 지배한다. 규칙은 이미 시도되었지만 효과가 없었던 경직된 해결책을 지속적으로 사용하도록 만들기 때문에 궁극적으로 변화되어야 할 것은 단지 가족구성원의 행동이 아니라 그 행동을 지배하고 있는 가족규칙이다.

 

예를 들어, 밤늦게 귀가하는 자녀를 야단치는 부모는 자녀의 행동을 변화시켜 기존 가족규칙을 지키려 한다는 측면에서 일차적 변화를 시도한 것이다. 그러나 늦게 들어온 자녀에게 "혹시 평상시에 자유시간이 부족하다고 생각하니?" 또는 "우리가 너에게 너무 엄격하게 시간제한을 하고 있다고 생각하니?"라는 질문을 한다면, 이때에는 부모와 자녀 모두가 속해 있는 가족체계의 규칙을 근본적으로 탐색하고 조정하려는 것이므로 이차적 변화를 시도하는 것에 해당한다.

 

상기 내용은 상담학 사전(김춘경외 다수, 2016)에 있는 변화이론(theory of change, 變化理論)에 대한 설명 중 일부 내용인데, 필자가 주장하는 변화에 대해 1차적 변화와 2차적 변화로 나누어 간단명료하게 잘 설명해주고 있다고 사료된다.

 

궁극적으로 변화되어야 할 것은 조직구성원의, 고객의 혹은 지역주민의 행동이 아니라 그 행동을 지배하고 있는 규칙임을, 이 규칙을 변화시키는 것이, 규칙의 변화를 통해 행동의 변화를 이끌어내는 것이 문화조성임을 우리는 이해할 필요가 있다. 그리고 이와 같은 변화를 추구함에 있어 다양한 형태의 내적 장애물에 직면하게 되는데, 이런 장애요인에 대해 적절히 대처하여 지속적이며, 주체적으로 변화를 리딩하는 삶을 영위하는 사회복지현장 전문가로 성장해 나가야 할 것이다.[]

 

제주 중산가 도로에서

 

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