제주 용담해안도로에서

한 개인이

조직생활을 하다보면

항시 부딪히는 것이 바로 '리더십'이다.

 

그 실체가 없기에

정답 또한 없는 것 같고

그래서 행하기도 힘들고, 만족하기도 어렵다.

 

그렇지만

그 리더십을 밖에서 찾고자 하지 말고

내 안에서 찾고, 구현하고자 한다면

능히 가능하고, 만족할 수 있다.

 

이렇게 판단하는 이유는

리더십은 바로 <'나'라는 사람이 풍기는 고유의 색깔이요, 향기>라고 생각하기 때문이다.

 

이에 손자병법(孫子兵法)의 오사(五事)와 칠계(七計)를 바탕으로 리더십에 아래와 같이 정리를 해 보았다.

 

 

그 어떤 누구라도 입사 후 서류작성 등을 하면서 힘에 부쳤다면, 그때마다 가져보는 생각이 바로 조직에는 왜 문서(양식 등)가 존재할까, 문서 없는 조직은 불가능할까, 문서가 없어도 얼마든지 질적인 복지서비스를 제공할 수 있는 것 아닐까 등과 같은 부정적 질문일 것이다.

 

생각해보자, 정말 문서 없는 조직은 있는 것일까, 사업계획 및 평가, 보고 등과 관련된 문서 행위 없이 조직 운영이 가능할까. 한 마디로 아니오.’이다. 그럼 어떤 연유로 문서 없는 조직 운영이 불가능한 것일까.

 

 

언어는 보편적이고, 문자는 선택적이다.

 

사람의 역사는 곧 언어의 역사다. 사람은 언어를 사용함으로써 비로소 사람이 되었다. 언어를 사용하던 사람들은 어떤 단계에 이르러 또 문자라는 것을 사용하게 되었다. 그러나 언어를 사용한 모든 사람들이 문자를 사용하지는 않았다. 심지어 지금 이 순간에도 문자를 사용함으로써 생계를 유지하는 사람들이 있는가 하면 별달리 문자의 필요를 느끼지 못하고 살아가는 사람들도 있다. 현대 사회에서도 문맹으로 살아가는 사람들도 많다. , 문자가 필수인 사람들과 그렇지 않은 사람들이 공생하고 있는 셈이다. 이와 같은 현상은 무엇을 우리에게 알려줄까. 그것은 바로 언어가 모든 사람들에게 보편적이고 필수적이라면, 문자는 선택적이다.’라는 사실이다.

([네이버 지식백과] 인간과 문자 (문자의 발달, 2015. 11. 1., 김하수, 연규동))

 

언어가 모든 사람에게 보편적인 반면에 문자는 선택적 사항이라는 표현은 조직 운영 관점에서 보면, ‘수많은 문자로 이뤄진 문서는 조직 운영 차원에서 특별히 필요한 그 어떤 이유가 있어서 선택적으로 채택, 사용되고 있음을 알려준다. . ‘조직에서 문서를 사용하느냐, 하지 않느냐의 단순한 선택의 문제가 아니라 조직을 위해, 조직 차원에서, 문서를 수단으로 선택, 사용하고 있다는 것이다. 그럼 조직이 언어만으로도 조직 운영이 가능할 것 같은데, 문서를 굳이 선택할 수 밖에 없었던 그 이유는 과연 무엇일까.

 

 

문자의 역사는 사회의 역사와 함께 해석되어야 한다.

 

여기서 우리가 예의주시해야 할 점이 바로 역사적으로 문자의 발생은 그 무언가의 조건의 산물일 가능성이 더 높다.‘는 주장이다. 문자는 노력한다고 해서 쉽게 가질 수 있는 것이 아니다. 문명지역이든, 비문명지역이든 그 문자를 사용하게 하는 사회적 조건이 갖추어져야만이 문자가 창조되고 사용되어진 것이다. 달리 표현해서 사회적으로 읽을거리가 충분하다든지, 교육에 이용된다든지, 법이 공공의 역할을 수행한다든지 길거리에 각종 간판과 공지사항을 내걸고 있다든지 하는 것과 같은 사회적 하부구조현상이 뒤따라 주어야 문자 보급의 성공 가능성이 높아진다는 것이다.

([네이버 지식백과] 인간과 문자 (문자의 발달, 2015. 11. 1., 김하수, 연규동))

 

 

사회적 존재가치의 당위성 입증을 위한 선택적 도구, 문서

 

인간은 사회적 존재라는 표현은 인간은 조직적 존재라는 의미를 지닌다. 1명 이상의 인간이 만나 관계를 형성하고, 이를 바탕으로 가정, 이웃, 마을, 회사, 지역사회 또는 국가 등과 같은 사회, 즉 조직를 이루는 것이 본성적이요, 필연적이다.

 

그렇다면, 조직을 그 규모와 관계 없이 - 필연적으로 이루는 인간 입장에서는 자신이 소속되어져 있는 특정 조직이 자신의 생을 다할 때까지 안정적으로 유지되어지기를 소망할 것이다. 그리고 그 소망을 이루기 위해 조직 차원에서 자신에게 주어진 사회적 역할수행을 위해 최선을 다할 것이다. 이를 도식화한다면 아래 표와 같을 것이다.

 

 

상기 표를 바탕으로 추론하면, 조직이 언어외에 문자를, 즉 문서를 선택한 이유는 바로 사회적 차원에서 우리 조직의 존재가치 당위성을 객관적으로 입증하기 위한 것이라고 할 수 있겠다. 더불어 이와 같은 이유는 궁극적으로 특정 조직에 소속되어져 있는 라는 인간 개개인의 존재가치의 당위성 입증과 직결될 수 있다고 본다.

 

그렇다면 이와 같은 추정은 어느 정도 타당한 것일까. , 역사적으로 우리 인간은 문자의 사용을 그 사용자 집단의 지혜의 산물이라고 생각했다. 그래서 초기의 문자는 현재까지 나타난 증거만으로도 평범한 사람들이 날마다 쓰기에 편한도구가 아니었다. 특수한 사람에 의해서 특수한 경우에 사용되는 매우 특수한 도구였던 것이다. (중략) 따라서 문자를 소유한 지배계급은 반드시 후손들에게 재산과 권력못지않게 문해 능력을 상속시키려 노력했고, 피지배계급 역시 온갖 역경을 무릅쓰고 문자의 세계에 뛰어들기를 열망했다. 그럼 지배계급이 왜, 그토록 문자를 중시했을까. 일단 문자를 사용하게 되면 지식과 기술의 집적이 강해질 가능성은 높기 때문이다.

([네이버 지식백과] 인간과 문자 (문자의 발달, 2015. 11. 1., 김하수, 연규동))

 

 

우리 인간은 사회적으로 존재가치, 목적, 사명이 등이 명확하고 그 원칙을 지키고자 노력하는 개인 또는 조직을 존경하고 신뢰하며, 따르고자 하는 경향을 보이는 것이 일반적이다. 그렇기에 헤아릴 수 없을 정도로 수많은, 다양한 조직이 만들어지고 소멸되어지는 현재 세상에서 그 존경과 신뢰 등을 바탕으로 자신의 존재 가치의 당위성을 확보하고자 하는 것은 매우 당연한 것이며, 이와 같은 당위성을 효율적이며, 효과적으로 증명할 수 있는 수단을 절실히 필요로 했음 또한 당연한 것일 것이다. 반면에 이와 같은 측면이 바로 문자(문서) 대비 언어의 한계라고 할 수 있는 것이다.

 

결론적으로 조직에서 문서를 필연적으로 사용하고 있는 이유는 바로 사회에서 조직의 존재가치 당위성, 조직의 존재가치, why를 달성 및 증명함을 확실히 보장받기 위한 수단으로 채택하고 있는 것이다. 달리 표현하면, 사회적, 제도적 혹은 법률적으로 향유하고 있는 조직의 권력과 지위를 잃어버리지 않기 위해, 좀 더 강화하기 위한 차원인 것이다.

 

 

[끝]

 

인간은 인권 보장을 위해 어떤 역사적 흐름을 밟았을까.

 

역사를 살펴보자.

 

자연으로부터의 독립

혈연(血緣)으로부터의 독립

신으로부터의 독립

왕으로부터의 독립

()으로부터의 독립

인종(人種)으로부터의 독립

연령(年齡)으로부터의 독립

사상(思想)으로부터의 독립

국가(國家)로부터의 독립

경제(經濟)로부터의 독립 등과 같은 순서가 아닐까.

 

이와 같은 인권의 역사 속에서 21세기 사회복지사의 인권 구현 및 권리 보장의 흐름은?!

 

사회복지사를 둘러싼 환경체계는 아래와 같이 대분류로 2개 영역, 중분류 3개 영역 그리고 소분류로 6개 영역으로 구분할 수 있을 것이다.

 

 

여기서 생각해보자.

 

사회복지사의 인권 보장은 상기 6개 영역에서 동시다발적으로 진행되고 있을까 아니면 영역별, 순차별로 단계적 진행 형태를 취하고 있을까. 더불어 이와 같은 사회복지사 등의 인권 구현 및 권리 보장 흐름은 바람직한 것일까?!

 

아래와 같은 제주지역 사회복지종사자 인권실태 및 욕구조사(2019)’ 조사분석 결과에 의하면, 도내 사회복지종사자의 제 인권은 5점 기준 대비 3점 전후로 보장되고 있는 것 같다. 그리고 그 보장의 흐름은 ‘사회복지계 > 지역사회 > 정책/제도’인 것으로 파악된다. 좀 더 넓게 보면 민간영역 > 공적영역이라고 할 수 있겠다.

 

  • 사회복지 업무 가치의 존경 정도: 직장동료(3.44) > 직장(3.36) > 고객(3.23) > 지역사회(3.14) > 주무관청 공무원(2.74) > 정책 및 제도(2.67)
  • 사회복지 업무의 전문성: 직장동료(3.47) > 직장(3.41) > 고객(3.23) > 지역사회(3.10) > 주무관청 공무원(2.82) > 정책 및 제도(2.78)
  • 사회복지사 등의 인권보장 인식: 직장동료(3.47) > 직장(3.41) > 고객(3.26) > 지역사회(3.10) > 주무관청 공무원(2.82) > 정책 및 제도(2.78)
  • 전문가로서의 자기결정권 보장: 직장동료(3.37) > 직장(3.22) > 고객(3.15) > 지역사회(3.00) > 주무관청 공무원(2.77) > 정책 및 제도(2.75)
  • 전문가로서의 공정한 업무수행 보장: 직장동료(3.40) > 직장(3.34) > 고객(3.21) > 지역사회(3.15) > 주무관청 공무원(2.94) > 정책 및 제도(2.93)

 

여기서 하나 더 생각해보자.

 

‘인권 보장’이란 무엇을 의미할까?!

 

이론적으로는 인권이 총체적으로 완벽하게 구현되는 이상적 상태를 의미하겠지만, 현실적으로는 ‘인권이 보장되지 않는 상태에서 보장되는 상태로의 이전’을 의미하지 않을까.

 

만약 이 개념 설정이 바람직하다면, 사회복지사 등의 인권이 보장되지 않는 상태에서 보장되는 상태로의 이전을 도모하기 위해서 현실적으로 필요한 것은 무엇일까.

 

이는 곧 나비효과와 같은 흐름을 유도할 수 있는 변화이어야 할 것이다. 과연 어떤 사항을 변화시켜야만이 사회복지사 등의 인권 구현 및 권리 보장 등에 있어서 나비효과를 도모할 수 있을까.

 

관계 재설정 즉, ‘계약(契約)’ 아닐까.

 

사회복지사를 둘러싼 대분류 영역뿐만 아니라 중분류 그리고 소분류 영역 모두 관계 혹은 계약을 공통요소로 하고 있다고 볼 수 있다. 법률도 따지고 보면, 시민 개개인이 상호 간 체결한 계약을 국가 차원에서 보장하기 위해 연구, 발전된 것이기에, 공적 영역과 사적 영역에서 나비효과를 일으킬 수 있는 핵심 개념으로 계약(契約)’을 설정하는 것은 크게 문제가 되지 않을 것으로 사료된다.

 

마지막으로 한 번 더 생각해보자. 사회복지사와의 관계 속에서 민간영역과 공공영역을 관통하는 대표적 계약형태는 무엇이 있을까.

 

‘근로계약’과 ‘서비스이용계약’이 이에 해당하지 않을까. 만약 2가지 계약 행태의 가치를, 중요도를 인정할 수만 있다면, 본 계약을 통해 사회복지사 등의 인권 및 권리가 제대로 구현 및 보장될 수 있도록 하는 효과적 해법으로 자리매김할 수 있지 않을까.

 

(사상) 사회복지사의 제 권리 보장, '계약'에서 start! (1) blog.daum.net/swk3951/731

 

(사상) 사회복지사의 제 권리 보장, '계약'에서 start! (1)

구글 검색 창에서 '사회복지'라고 타이핑후에, 이미지 검색을 하면, 아래와 같은 이미지들이 아주 많이 모니터화면을 뒤덮을 것이다. 색채는 '초록, 연두, 분홍, 파랑 등'이 주를 이루고, 이미지

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(사상) 사회복지사의 제 권리 보장, '계약'에서 start! (3) blog.daum.net/swk3951/739

 

(사상) 사회복지사의 제 권리 보장, '계약'에서 start! (3)

 < 사회복지사 인권보장과 근로계약 > 경영학적으로 조직의 경쟁력은 ‘품질, 가격, 서비스’가 얼마나 차별화되고 탁월한가에 의해 결정된다고 한다. 그러나 이와 관련해서 우리가 놓치지 말

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문득 떠오른 생각 하나.

 

“'조직'은 어떤 모습일까. 추상적 개념인 '조직'의 모습을 자연에서 찾는다면 무엇에서 엿볼수 있을까.”

 

이런 생각을 하는 도중에 머리를 스쳐가는 여러 장면들.

 

  • 꽃이 핀 나무의 모습

  • 강물 또는 바다의 모습

  • 무리지어 생활하는 곤충 또는 동물의 모습

  • 한라산의 모습

  • 사막의 모습

 

이와 같은 자연적 모습들 중에서 필자가 조직답다고 고른 것은 바로 이었다.

 

그럼 왜, 나는 다른 여러 가지 자연적 모습 중에서 을 통해 조직을 연상하게 된 것일까.

 

 

첫째, 숲은 개방적 존재라는 것이다. 어디선가 씨가 날라와도 막지 않고, 성장을 통해 씨뿌리기를 할 때 그 씨가 외부로 유출되는 것을 막지도 않는다.

 

둘째, 숲은 ‘개방’이라는 사상 하에 그 안에서 삶을 영위하는 다양한 존재가치를 있는 그대로 인정해준다는 것이다.

 

셋째, 숲은 ‘인정’이라는 가치 하에 그 안에서 사는 다양한 존재 상호간 공생 관계 조성에 조력한다는 것이다.

 

넷째, 숲은 이렇게 상호간 공생으로 조성된 숲 그 자체를 '공유'라는 사상 하에 자신만의 숲으로 소유하려 하지 않는다.

 

다섯째, 숲은 이와 같은 공생과 공유를 바탕으로 조성된 현재의 숲이 숲이기 이전부터 운명처럼 정해져 있지 않았음을 알고 있다. 즉, 과거, 현재, 미래라는 시간의 흐름 속에서 ‘변화’와 더불어 현재의 모습으로 생존하고 있음을 겸허히, 적극적으로 수용한다.

 

여섯째, 숲은 이와 같은 자신의 가치와 제 기능과 역할이 숲 그 자체가 아니라 ‘다양한 생명체의 생명의 터전이요, 성장의 터전이요, 삶의 터전’을 위해 의미가 있음을 알고 있다. 즉, 숲은 인자(仁者) 그 자체이다.

 

 

이와 같은 필자의 생각에 조금이라도 동의한다면, 아래와 같은 질문을 여러분 자신 및 동료 직원 또는 고객들과 공유해길 권유한다.

 

첫째, 우리 조직은 어떤 모습의 숲일까.

 

둘째, 우리 조직은 봄, 여름, 가을, 겨울별로 어떻게 달라질까.

 

셋째, 우리 조직은 과거와 현재 그리고 미래를 바탕으로 어떤 변화를, 어떻게 추구하고 있을까.

 

넷째, 우리 조직은 ‘생명의 터전이요, 성장의 터전이며, 삶의 터전’으로서의 가치를 어느 정도 구현하고 있을까.

 

다섯째, 나 자신은 이와 같은 숲 조성에 어떻게 일조하고 있을까.

 

상기 5가지 질문을 허심탄회하게 나눌 수 있는 사이라면, 그런 신뢰적 관계를 이뤄내고 있다면, 그 조직은 분명히 누구나 가보고 싶은, 살고 싶은 과 같은 조직일 것이라고 필자는 생각한다.

 

그렇다고 이라는 것이 밀림처럼 울창해야 함을 반드시 뜻하지는 않는다.

 

 

사막과 같은 숲이라도 좋다.

얼음으로 뒤덮힌 숲이라도 괜찮다.

용암이 분출하는 숲이라도 나쁘지 않다.

 

왜, 그렇게 생각하냐고...?

 

‘존재 가치’를 씨뿌리기 하고, 그 씨뿌림을 통해 성장하고, 그 기쁨을 꽃으로 표출하고, 그 성과를 열매로 보답하는 역동적 삶을 구현할 수 있는 곳이라면, 그곳이 그 어떤 곳이라도 누구라도 행복을 추구하는 삶을 펼칠 수 있는 숲이라고 필자는 생각하기 때문이다.

리더하면 떠오르는 단어가 무엇일까.

 

권력(勸力).

 

'지적인 사람들을 위한 보수주의 안내서(러셀커크)'를 읽다가 권력에 대해 설명한 글이 맘에 들어 편집하면서 옮겨본다.

 

사전적으로 '권력'은 '알아듣도록 타일러서 힘쓰게 함. 남을 복종시키거나 지배할 수 있는 공인된 권리와 힘. 특히 국가나 정부가 국민에 대하여 가지고 있는 강제력'이라는 의미를 갖는다.

 

그래서 권력(勸力)은 반드시 견제하고, 제한하며, 유보하고, 균형을 이뤄 유지해야 한다.(연방주의자 논집)

 

인간은 선한 존재로 태어나지 않는다. 더 정확히 말하자면 인간의 본성에는 선과 악이 복잡하게 얽혀 있다. 선이 지배적인 경우는 대개 경쟁, 습관, 공정한 법률의 준수라는 미덕이 지켜질 때다.

 

(이와 같은 미덕의 가장 근본이 되는) '질서, 정의 그리고 자유'는 자연의 산물이 아니다. (오히려) 정반대로 그것들은 인간이 고안해낸 가장 인위적이고 섬세한 도구이며, 수많은 세대의 경험을 통해 인류가 천천히 고통스럽게 발전시켜온 개념이자 기준이다. 

 

인간인 우리는 명성, 영예, 권력을 갈구하는 존재이고, 우리가 갖고 있는 권력욕은 열정과 마찬가지로 사라지지 않으며, 그 권력욕은 그 어떤 열정보다 더 강력하다는 점을 충분히 수용하고 그러한 갈망을 정의, 질서, 자유의 길로 인도하려 노력해야 한다.

 

진정한 공동체에서는 시민들의 삶에 직접적으로 영향을 미치는 결정이 지역적으로, 또 자발적으로 이뤄진다. 건강한 공동체는 그 구성원들의 폭넓은 합의로 뒷받침될 때 제대로 작동한다. 그러나 이와 같은 공동체 형성과 유지의 특권에 반드시 수반하는 달갑지 않은 부담 즉 책임, 신중함, 효율성, 자비심 그리고 도덕성 등이 존재한다. 만약 다른 이들이 우리 대신 이런 의무를 끌어안거나 강제로 떠안게 된다면, 우리는 스스로의 의무를 실천하지 않는다는 점에서 (권력 앞에서) 사회적, 도덕적으로 위축될 수 밖에 없다. 달리 말하면, 권력이 활용되는 동기와 그것의 남용을 견제하는 제도 등이 제대로 작동하지 않게 된다는 것이다.

 

여기서 우리가 알아두어야 할 점이 있다.

 

  • 그것은 바로 권력 그 자체는 도덕적이거나 비도덕적이지 않다는 것이다.
  • 권력이 활용되는 동기와 그것의 남용을 견제하는 제도에 의해 권력의 도덕성(그 정도)은 결정된다.
  • 그렇기에 적절히 보호, 견제, 활용되는 권력은 모든 개선을 이뤄내는 (긍정적) 수단으로 작동된다. 
  • (이에) 정당하게 견제되고 균형 잡힌 권력은 존중과 칭찬을 받지만,
  • 파렴치하고 고삐 풀린 권력은 두려움을 낳거나 부러움을 산다.
  • 그러나 방치된 권력은 경멸만 받을 뿐이다. 

 

지금까지의 내용을 바탕으로 "진정한 공동체, 건강한 조직을 구현하는 길은 무엇일까?"라는 질문에 대한 답을 찾아보자.

 

이 질문의 문을 열어 젖힐 수 있는 열쇠를

고삐 풀린 권력, 방치된 권력을 예방할 수 있는 기준인

'질서, 정의 그리고 자유'로 설정하면 그 답을 찾을 수 있지 않을까.

 

필자는

 

  • '정의'는 조직의 사명, 비전, 존재 가치 등이고,
  • '질서'는 운영정관 및 사업지침 등이며,
  • '자유'는 자유의지, 주인의식이라고 재정의하고자 한다.

 

이와 같은 접근에 큰 문제가 없다면, 조직 운영 특히, 진정한 공동체, 건강한 조직을 구현을 위해 우리가 그토록 갈망(?)하고 있는 리더십과 관련해서 '그 누가 리더인가, 그 누구의 리더십은 어떠한가 등'이 우선적으로 고려될 것이 아니라

 

  • 조직원 개개인인 너와 내가
  • 우리 조직의 존재가치와 사명을 바탕으로 (정의)
  • 지속적인 우리 조직의 운영정관과 사업지침 등의 연구/개발 및 적용 하에 ((합의를 바탕으로 한) 질서)
  • 사업계획에 근거한 서비스 제공 등을 위해 얼마만큼 헌신하고 있는가 ((주인의식을 바탕으로 한) 자유) 

 

라는 점이 최우선적으로 성찰 및 실천되어야 한다고 본다.

 

  • 우리가 원하는 건강한 공동체는 Top down조직이 아니라 Bottom up조직이며,
  • 리더는 기 완성된 존재가 아니라, 조직의 성장과 발전의 과정에서 조각되어지는 존재이기 때문이다.

 

결론적으로, 이와 같은 모습이 궁극적으로 '모든 개선을 이뤄내는 건강한 권력(리더십)이 살아 숨쉬는 진정한 공동체 구현의 정도(正道)'라고 필자는 생각한다.[끝]

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사회복지현장에서 근무하면 우리 사회복지사는 조직이 ~하게 변했으면 좋겠다.”는 말을 종종 한다.(물론 중간관리자급의 사회복지사도 이런 표현을 쓴다.) 오늘은 이 표현이 도대체 무엇을 의미하는 것인지, 과연 적절한 표현인지, 이 표현이 추구하는 것이 달성되기 위해서는 무엇이 선행되어야 하는지 등에 대해 사색을 하는 시간을 가져보고자 한다.


먼저 조직이 ~하게 변했으면 좋겠다.”는 표현에서 사용되고 있는 조직’의 의미에 대해 생각해보자


사회복지사가 변화되길 희망하는 조직은 도대체 무엇을 지칭하는 것일까? 사회복지계를 의미하는 것일까, 사회복지시설을 의미하는 것일까, 동료 사회복지사를 의미하는 것일까, 중간관리자를 의미하는 것일까, 이것도 아니면 시설장을 의미하는 것일까. 이 글을 읽는 사회복지사 여러분은 명쾌하게 이것을 의미한다고 말할 수 있겠는가.돌이켜보면, “조직이 ~게 변했으면 좋겠다.”는 표현을 할 때, 우리 사회복지사는 너무나도 막연히 조직이라는 용어를 사용하는 것 아닌가라는 의문이 강하게 든다.


만약, 조직이 사회복지시설을 의미한다면, 이 사회복지시설은 정말로 변할 수 있는 것일까. 사회복지시설이 우리 인간처럼 개체라는 존재자라고 할 수 있을까. 물론 법 규정 상으로 시설의 정의 및 기능과 역할에 대해 규정은 되어 있지만 이것이 곧 존재를 의미한다고 볼 수는 없지 않은가. 이는 곧 우리 사회복지사가 변하기를 바라는 조직인 사회복지시설은 변화의 개체가 존재하지 않는 무형의 존재이기에 변할 수 없다고 봐야할 것이다.


이와는 달리 조직‘중간관리자 또는 시설장을 지칭 한다면, ‘조직이 변했으면 좋겠다.’는 말은 잘못된 표현 아닐까. ‘우리 시설장이 이렇게 변했으면 좋겠어.’라고 말하는 것이 적절한 표현 아닐까그렇다면 중간관리자 또는 시설장이 변하면 조직도 변한다.’라는 표현은 맞은 것일까


여기서 한 가지 개념을 더 알아보고 가도록 하자. 바로 사회라는 단어이다.

우리는 사전적 개념으로 사회는 인간의 집단적 상호작용 체제이다라고 알고 있다. 그렇다면 사회는 개개인의 합을 뛰어넘는 그 이상의 독립적인 실체(사회 실재론)일까 아니면 개개인들의 집합체에 불과(사회 명목론)할까.


아마 사회복지사 여러분 중 대다수는 사회 명목론을 지지할 것이라고 생각한다. 그렇다면 중간관리자 또는 시설장이 변하면 조직도 변한다.’는 말은 맞는 표현이라고 할 수 없지 않을까.(사회명목론에 비추어 조직 실재론 보다는 조직 명목론을 인정하는 것이기에)


이쯤에서 조직이라는 단어의 개념에 대해 한 번 알아보도록 하자.


조직(組織)은 사전적으로 특정한 목적을 달성하기 위하여 인간 개개인이 함께 만든 체계 있는 집단이라는 개념을 가진다. , 조직은 동일한 목적을 갖고 있는 인간의 집합체라고 할 수 있는 것이다. 그런데 왜, 우리는 중간관리자 또는 시설장이 변해야 우리 조직이 변한다.’라고 종종 생각하고 주장하는 것일까. 중간관리자 및 시설장 또한 동일한 목적을 갖고 있는 동 조직을 구성하고 있는 개개인 중에 한 사람에 불과한데 말이다


역설적으로 표현하면, 사회복지사 여러분 개개인이 그 사회복지시설의 목적 및 기능과 역할에 어느 정도 동의를 하면서 입사를 한 것 아닌가. 이에 동의한다면, ‘시설의 변화를 위한 중간 관리자 또는 시설장의 변화 요구는 사회복지사 여러분의 조직 선택 결정에 반하는 행위가 되는 것은 아닐까.


여기서 단어 하나를 더 살펴보도록 하자. 바로 변화라는 단어이다.


변화(變化)사물의 성질, 모양, 상태 따위가 바뀌어 달라짐.’이라는 사전적 의미를 가지고 있다. 철학적 관점에서 변화의 개념을 살펴보면, 사물은 양적 규정성과 질적 규정성을 갖추고 있다고 한다. 이에 사물의 질() 존속과 결부되어 있는 양적 규정성에 관해 다소 점진적으로 행해지는 변화(양적인 증대 내지 감소)가 축적되고 이것이 점차로 사물의 고유한 한도를 넘어서면 사물의 근본적인 질적 변화, 즉 새로운 질()로의 이행이 일어나게 된다고 한다. 이러한 현상을 사물의 합법칙적 발전에서의 비약이며 전화라고 말한다. , '양적 변화에서 질적 변화로의 이행'인 것이다. 사회생활에 있어서도 자연과 마찬가지로 양적 변화와 질적 변화가 일어난다고 한다. 전자는 '진화'라는 개념으로, 후자는 '혁명'이라는 개념으로 정의된다. 그런데 무엇이 이런 변화를 일으키는가? 일반적으로 '양적 변화가 질적 변화를 일으킨다.'고 하지만, 전자가 후자의 원인은 아니다. 변화의 원인은 사물의 내부에 존재한다. 사물의 고유한 본질을 이루는 모순이 그 원인으로서, 양적 변화 및 그것의 질적 변화로의 전화는 이러한 모순의 발현에 지나지 않는 것이다. 일례를 들어 보자. 토마토는 크기와 무게 등의 양적 규정성이 있지만 토마토가 토마토의 질을 유지하고 토마토이기를 계속한다는 것과 결부되는 양적 규정성은 신선도이다. 이 신선도가 어느 정도 떨어져도 토마토는 아직 토마토일 수 있지만, 이 과정이 진행되어 그 토마토에 고유한 한도를 넘어선 단계에서는 더 이상 토마토라고 할 수 없게 된다. 즉 토마토에 근본적인 질적 변화가 일어나 새로운 질로의 이행이 행해진 것이다. ([네이버 지식백과] 변화 [Change, 變化] (철학사전, 2009., 중원문화) 내용 재편집 함)


상기와 같은 변화에 관한 철학적 관점을 조직에 적용한다면, 조직 또한 양적 규정성과 질적 규정성을 갖추고 있다고 할 수 있으며, 조직의 변화는 양적 규정성에 관해 다소 점진적으로 행해지는 변화 예를 들면, 조직원의 변화, 조직원 개개인의 변화, 조직원 수의 증감 그리고 조직의 사업 행태 변화 등이 축적되어 조직의 고유한 한도를 넘어서면 조직의 근본적인 질적 변화 즉, 양적 변화에서 질적 변화로의 이행이 발생한다고 할 수 있지 않을까. 만약 이 생각이 틀리지 않다면, 조직의 양적 변화에서 중요한 위치를 차지하는 것은 무엇일까.


나의 입장에서는 조직원 개개인의 변화라고 생각한다. 그리고 이와 같은 조직원 개개인의 변화에는 팀원으로부터 시설장까지 조직원 모두가 포함된다고 말하고 싶다. 그리고 이런 판단을 바탕으로 하면, 조직의 질적 변화는 시설장의 변화만으로 이뤄질 수 없다는 생각이 강하게 들었다. 그렇다면 무엇이 필요한 것일까. 내가 도출한 해답은 조직원과 시설장이 함께 만들어내는 변화 융합만이 조직의 질적 변화를 도모할 수 있다는 것이다. 


이와 같은 나의 생각을 어느 정도 뒷받침할 수 있는 이론이 있을까인터넷 검색을 통해 우연히 마주하게 된 르윈(Lewin)의 조직 변화이론에 대해 한 번 살펴보도록 하자.


장 이론(field theory) 제시를 통해 조직 개발에 활용한 르윈(Lewin)유기체의 상태는 대립하는 힘의 장의 결과이며, 현재 상태는 서로 반대 방향으로 밀고 당기는 힘이 평형을 이루고 있는 하나의 시스템이라고 보았다. , 조직의 상태는 변화 추진력과 변화 저항력이 평형을 이루어 조직 평형을 이루고 있는 하나의 시스템 상태로서, 조직 변화는 조직 평형 상태에서 바람직한 상태로 변화를 만들어내는 것이라고 하였다. 이와 같은 주장을 바탕으로 르윈은 조직 변화이론에서 조직변화 단계를 해빙(unfreezing), 변화(change), 재결빙(refreezing) 단계로 구분하였다. 첫 번째 해빙(unfreezing) 단계는 구성원들이 고정관념과 비효과적인 행동 특성과 경향성을 인식하고 현재 상태에서 변화가 필요하다는 점을 발견하여 변화를 수용할 태도를 갖는 변화의 준비 단계이다. 두 번째 변화(change) 단계는 변화 관리자가 의도하는 바람직한 방향으로 변화를 꾀하는 단계로서, 새로운 패턴으로의 변화를 위한 수용, 동일시, 내면화가 나타나는 단계이다. 수용(受容)은 보상을 받거나 처벌을 회피하기 위해 타인이나 다른 집단의 영향력을 수용하는 것이고, 동일시(同一視)는 타인이나 다른 집단에 자신의 자아상을 일치시키며 수용하는 것이며, 내면화(內面化)는 타인의 가치관을 받아들여 자신의 행동을 변화시키는 것을 뜻한다. 세 번째 재결빙(refreezing) 단계는 변화를 통해 새로 수립된 경향성이 행동으로 안정적으로 나타나고 그 행동이 조직 전반에 걸쳐 안정화되게 만드는 단계이다. 이때 평가가 중요한 요소인데, 평가를 통해 변화의 손익을 구성원이 판단할 수 있으면 체계적인 변화를 지속해 나갈 수 있다고 한다.[네이버 지식백과] 조직 개발 [organizational development] (심리학용어사전, 2014. 4., 한국심리학회) 내용 재편집함)


처음 읽어서는 잘 이해가 되지 않는 좀 난해한 설명이기는 하지만, 상기 르윈의 조직변화이론 두 번째 변화(change) 단계에 우리는 주목해볼 필요가 있다고 생각한다.


변화(change) 단계는 새로운 패턴으로의 변화를 위한 수용, 동일시, 내면화가 나타나는 단계라고 기술되어져 있다. 여기서 이와 같은 수용, 동일시, 내면화는 중간관리자 또는 시설장에게서만 나타나야 할 것인가 아니면, 중간관리자 또는 시설장에게서 우선적으로 나타나야 할 것인가. 나는 이 두 가지 의견 모두 아니다라고 생각한다. 이렇게 생각하는 이유에 대해 궁금하게 여길 것이다. 우리 모두 앞서 변화에 대한 철학적 관점을 소개한 글에서 일반적으로 < 양적 변화가 질적 변화를 일으킨다. >고 하지만, 전자가 후자의 원인은 아니다. 변화의 원인은 사물의 내부에 존재한다. 사물의 고유한 본질을 이루는 모순이 그 원인으로서, 양적 변화 및 그것의 질적 변화로의 전화는 이러한 모순의 발현에 지나지 않는 것이다.’ 라는 문장을 재 음미해보자. 다 읽어 보았는가. 이 문장의 의미를 조직의 본질을 이루는 모순을 통찰 또는 통찰하는 과정상에 있는 조직원(중간 관리자 및 시설장 포함) 개개인의 양적 변화의 융합(: 수용, 동일시, 내면화)에 의해 조직의 질적 변화는 도출되는 것(이 모습이 조직의 문화 형성 아닐까)이다.’라고 바꾸어 표현한다면 이 글을 읽고 있는 사회복지사 여러분은 공감하겠는가.


나 자신은 현재 상기 생각에 공감한다. 그래서 결론적으로 조직원 개개인이 자기 자신의 변화를 꾀하지 않는 상태에서 그리고 조직원 개개인의 변화 융합을 만들어내지 못하는 상태에서 중간관리자 또는 시설장의 변화만을 요구하는 것은 바람직한 조직의 질적 변화를 이끌어내는데 결코 도움이 되지 않는다.’고 말하고 싶은 것이다. [

여러분의 주위를 한 번 살펴보세요. 우리가 항시 인지 못하는 다양한 존재들을 느끼고 볼 수 있을 것입니다. 예를 들어 공기와 같은 기체, 물과 같은 액체 그리고 바위와 같은 고체가 있고 풀과 나무와 같은 식물과 조류와 포유류와 같은 동물이 있겠죠.

 

여러분은 우리가 살고 있는 세상에 존재하는 모든 것은 그 존재 가치를 가지고 있다.’라는 말에 공감할 것입니다.

 

 

"그렇다면 이와 같은 존재들은 서로에게 무엇을 바랄까요?"

 

 

존재 상호간의 관계 속에서 나의 존재를 인정받기를 원하지 않을까요. 왜 그럴까요? 그 이유는 단순하다고 생각합니다. 바로, 나의 존재를 인정받지 못한다면 나의 존재 가치는 무의미해질 것이고, 그 결과 나의 존재 생명력은 다하게 되기 때문입니다(*이 이야기를 나눔에 있어서 인간이 창조한 물질적인 존재는 배제해서 얘기 나누도록 하겠습니다).

 

이와 같은 이치를 깨달은 맹자는 인간에게 남을 사랑하는 사람은 남에게 영원히 사랑을 받고, 남을 존경하는 사람은 영원히 남에게 존경을 받는다.”라고 강조하였답니다.

 

, 다음으로 아래 질문에 대한 고민과 해답을 함께 찾아볼까요?

 

(질문 1) ‘나의 존재 가치’를 주변 존재로부터 인정받는 다는 것은 ‘수동적’ 차원을 의미할까요, ‘능동적’ 차원을 의미할까?

 

(질문 2) 나를 기준으로 타 존재와의 관계 속에서 ‘타 존재의 가치 인정’이 먼저 일까요? 아니면, ‘타 존재’로부터 ‘나의 존재 가치’에 대한 인정이 먼저 일까?

 

여러분은 이 두 가지 질문과 관련해서 어떤 결론에 도달하셨습니까?

 

저는 능동적이고 타 존재의 가치 인정이 먼저라고 생각합니다. 그 이유는 존재의 공존성장하고 나누는데 있고, 이를 통해서만 진정한 보람과 행복을 느낄 수 있다고 생각되기 때문입니다.

 

‘Take’소유, 배척 등의 의미를 내포한다면, ‘Give’배려, 희생의 의미를 담고 있다고 알고 있습니다. 자연생태계를 들여다보면 모든 존재가 공생(共生) 관계를 유지하고 있죠. , 그럴까요? ‘나의 존재 생명력을 지킬 수 있고, ‘나의 존재 가치를 인정받을 수 있기 때문입니다. 그것이 먹이사슬관계 차원에서의 희생이 되더라도 말입니다.

 

다시 말하면, 모든 존재는 타 존재와의 관계 속에서 경쟁(競爭)’하면서 성장하기 보다는 공존 속에서 성장하면서 서로의 존재 생명력을 지켜주고 있다고 봐야 한다는 것입니다.(*리처드 도킨스의 이기적 유전자라는 책 또한 이 점을 강조하고 있다고 봅니다.)

 

 

"자, 그럼 이와 같은 사유(思惟)를 우리 조직생활로 끌어당겨서 얘기 나눠볼까요."

 

 

우리 인간은 사회적 동물로서, 가정과 사회 그리고 국가라는 공동체를 만들었습니다. 이와 같은 인간만의 공동체를 성장시키기 위하여 다양한 인적 또는 물적 조직을 만들었죠. 이러한 조직 안에 우리 사회복지사가 근무하고 있는 사회복지시설도 포함됩니다.

 

"여러분은 여러분이 소속된 사회복지시설에 어떠한 존재가치가 공존하고 있다고 생각하십니까?"

 

저는 아래와 같이 4가지의 존재 가치가 공존하고 있다고 생각합니다.

 

① 지역사회 안에서 사회복지시설 그 자체의 존재 가치

② 사회복지시설의 복지사업적 기능과 역할 차원의 존재 가치

③ 사회복지사, 치료교사, 직업재활사 등과 같은 직종(職種)의 존재 가치

④ 팀원, 대리, 팀장, 국장, 관장 등과 같은 직책(職責)과 직무(職務)의 존재 가치

(고객 또는 지역사회 차원의 욕구와 그 가치 등은 영역에 반영되어지는 것으로 간주함)

 

어쩌면 상기 4가지가 직장문화를 조성하는 가장 기본이 되지 않을까 생각됩니다. , 이처럼 다양한 존재가치를 하나로 통합된 형태의 조직문화로 형성시켜나가는 것이죠.

 

조영탁의 행복한 경영 이야기 제2661내용을 보면 다음과 같은 글이 적혀 있습니다.

 

"인생의 목적은 이기는 것이 아니다. 인생의 목적은 성장하고 나누는데 있다. 당신이 그동안 살아오면서 행한 것들을 돌이켜 볼 때, 당신은 다른 사람들을 앞지르거나 이겼을 때보다 다른 사람의 삶을 기쁘게 해준 것에서 더 큰 만족감을 느낄 것이다."(랍비 헤럴드 쿠시너)

 

이 글에서 인생의 목적은 성장하고 나누는 것이라고 하고 있습니다. 그리고 그 목적을 달성하는 방법은 이기는 것이 아니라, 어제보다 나은 나를 만들어 가는 것 인생의 목적은 이기는 것이 아니라, 어제보다 나은 나를 만들어 가는 것 - 이다.’라고 강조하고 하고 있습니다.(*저는 이 글에 전적으로 공감과 지지를 보냅니다.)

 

 

"자, 그렇다면 ‘어제보다 나은 나를 만들어 가는 것’은 어떤 의미일까요?"

 

 

행복경영이야기 제2651호에서는 아래와 같은 프레드 스미스의 명언을 인용하면서, ‘편안한 곳에 머물려고 하는 것이 인간본성입니다. 그러나 리스크를 피함으로써 성장을 위한 전진, 잠재력과 공동 목표를 향한 참된 기여 등 정말 중요한 것을 포기하는 리스크를 감수해야 합니다. 인생에선 모험을 하지 않는 것이 가장 큰 모험입니다.’라고 강조하고 있습니다.

 

누구나 편안하고 스트레스 적고, 경제적으로 안정된 그런 쉴 곳을 찾으려 한다. 물론 가끔은 그런 곳에서 지내는 것이 필요하다. 그러나 배운 것과 친숙해지고 나서는 다시 올라가야 한다. 마지막 등반을 마쳤다는 것은 불행한 일이다. 마지막 등반을 끝내면 40이든 80이든 우리는 늙은 것이다.

 

, 읽어보셨는지 모르겠지만 저 또한 제가 운영하는 블로그(http://blog.daum.net/swk3951 : 복지투어랜드) ‘이렇게 think’라는 코너를 통해 사회복지(社會福祉)와 캐즘(chasm)’이라는 제목 하에 사회복지시설을 개관·운영하거나 또는 새로운 복지서비스를 연구개발 및 제공(펀드 또는 정책적 지원 하에)하는 시점에서 캐즘(chasm)이 존재하고 있지 않을까? 내가 경험하기론 사회복지현장의 복지서비스는 길어야 2-3년의 단명 수명주기를 가지고 있다. , 각 시도별 사회복지시설에서 우수프로그램이라고 홍보하는 사업들이 단명하고 마는 것일까. , 시도별 복지정책 또는 제도화 되지 못하는 것일까. 그 결과 우리나라 국민들은 어쩌면 복지상품 홍수시대에 살면서 평생 함께하고픈 만족스러운 복지 상품을 앞으로도 계속해서 기다려야 할 지 모르겠다. 사회복지현장에서 경영학적 개념인 캐즘(chasm)에 대한 이해가 부족한 상태에서 전략적 서비스를 개발, 운영하지 못한다면 말이다.”라는 생각을 올린 적이 있습니다.

 

상기 두 가지 사례 내용은 서로 다른 측면을 얘기하는 것 같지만, 저는 성장은 오르막과 내리막의 연속선이라는 의미를 똑같이 알려주는 내용이라고 생각합니다.

 

이어서 조영탁의 행복경영이야기의 또 다른 명언을 한번 살펴볼까요.

 

모든 발전에는 추락이 앞섰다(2655) : “나는 내가 거쳐 온 모든 정신적인 발전에는 추락이 앞섰다는 사실을 깨달았다. 실제로 커다란 전환 앞에 일종의 추락이 있는 것은 우주의 법칙이라 할 수 있다.“ (웨인 다이어)

 

자기를 이기는 사람이 가장 강한 사람이다(2658) : “돌이켜 보면 내 인생은 장애물 뛰어넘기 경주와 같았다. 그런데 그 장애물 중에서 가장 어려운 것은 바로 나 자신이었다.” (코미디언 잭 파(Jack Parr))

 

이제는 어느 정도 어제보다 나은 나를 만들어 가는 것이 무슨 의미인지 대략 파악이 되었을 것이라고 생각됩니다.

 

솔직히 우리 사회복지사들뿐만 아니라 직장 생활을 하는 거의 모든 사람들은 조직생활에 있어서의 행복은 조직이 우리에게 주는 것(Give)이라고 생각합니다. 그렇지만 이 주는 것(Give)’ 이전에 조직과 나 사이의 관계 속에서 주는 것(Give)과 받는 것(Take)’의 상호작용이 존재한다는 것을 그리고 이 상호작용 이전에 나와 나 사이에 주는 것(Give)과 받는 것(Take)’의 상호작용이 존재한다는 것을 간과해버리곤 합니다.

 

, 나와 여러분이 근무하고 있는 사회복지시설이라는 존재는 완전체가 아니다라고 정의를 내리는 것이 바람직하다고 생각됩니다. 그 이유는, 사회복지시설은 나를 기준으로 해서 선배 사회복지사와 함께 그리고 향후 미래의 후배 사회복지사와 함께 어제보다 나은 조직이라는 완전체로 성장하고 있는 존재라고 봐야하기 때문입니다. 그 결과 앞에서 제시한 사회복지시설에서 공존되고 있는 4가지의 존재 가치 또한 이와 같은 불완전체에서 어제보다 나은 존재로 성장하기 위한 노력을 끊임없이 하고 있다고 봐야하는 것입니다. 그리고 그 중심에 바로 여러분이 존재하고 있는 것입니다. 다시 말하면, 여러분 각자가 여러분이 소속되어져 있는 사회복지시설의 ()’인 것입니다.

 

습관적으로 남 탓을 하는 사람은, 환경 탓으로 돌리는 사람은 결코 변화하지, 성장하지 못합니다. 변화해야 할 것은 남이나 환경이 아니라 바로 나 자신이라는 정직함과 용기에서 비로소 변화와 발전이 시작되는 것입니다.

 

, 여러분이 얼마나 소중한 존재인지, 가치를 지니고 있는지 아시겠습니까? 만약, 여러분이 이와 같은 존재가치를 부인하기 시작하면, 이러한 존재가치 부인이라는 분위기가 조직 내에서 퍼져나가기 시작한다면, 여러분 자신과 여러분이 속한 사회복지시설의 존재 또한 그 생명력이 다하게 된다는 점 항상 명심해주길 부탁드립니다.

 

이제까지 얘기 나눴던 부분이 나를 중심으로 잘 정리, 정돈이 되어야 그 다음 단계로 여러분은 복지경영, 리더 양성, 조직문화형성, 역량개발 등으로 나아갈 수 있는 것이기 때문입니다.

 

끝으로 곽숙철의 혁신 이야기불평만 하지 말고(681)’ 내용을 소개하며 이 글을 정리하도록 하겠습니다. 끝까지 함께 읽어주셔서 감사합니다.

 

가토 신조(加藤信三)는 일본 칫솔제조업체 라이언(Lion)의 평범한 사원이었다. 그가 갓 입사했을 때 회사는 제품이 좀처럼 팔리지 않아 어려운 상황에 처해 있었고 마케팅부서에서 근무하던 가토는 마음이 조급해졌다.

 

어느 날 아침, 그는 회사에서 생산한 칫솔로 양치질을 하다가 잇몸에서 피가 나는 것을 발견했다. 출근한 가토는 한바탕 잔소리를 해주기 위해 기술부서로 달려갔다가 문 앞에서 멈춰섰다. 관리 연수 프로그램에서 배운 내용이 생각났기 때문이었다. '뭔가에 불만이 생겼다면 그곳에는 무궁무진한 개발의 여지가 있음을 알아야 합니다.'

 

가토는 마음을 가라앉히고 생각했다. '기술부서의 사람들도 이 문제를 해결하고 싶을 거야. 지금 당장 해결 방법을 찾지 못했을 뿐이겠지. 내가 만약 이 문제를 해결한다면 어떻게 될까? 이건 내 능력을 발휘할 좋은 기회인지도 몰라!' 그는 생각을 바꾸고 자신의 사무실로 돌아갔다.

 

그때부터 가토는 몇 사람의 동료와 함께 잇몸에서 피가 나는 문제를 연구하기 시작했다. 이들은 연구를 거듭했지만 기대했던 수확은 거두지 못했다. 그러던 어느 날, 가토는 칫솔을 현미경으로 관찰하다 칫솔모의 끝부분이 날카롭게 잘려진 것을 발견했다. 기계로 절단하면서 생겨난 이 날카로운 부분이 잇몸을 자극해 피가 났던 것이다.

 

이에 가토는 칫솔모 끝을 둥글게 만들 것을 회사에 제안했고, 업그레이드된 라이언 칫솔은 소비자들에게 가장 사랑받는 제품이 되었다. 가토는 그 공을 인정받아 사원에서 팀장으로 승진했으며, 십몇 년 후에는 라이언의 회장이 되었다.

 

문제를 두고 불평만하기보다

문제의 해결 방안을 찾으십시오.

 

불평은 문제를 해결할 수 없고

오히려 상황을 악화시킵니다.

생각해봅시다 1 ................................

 

조직은 왜 여러분을 선택하였다고 생각하십니까?

 

조직은 여러분을 선택하였을 때 만족도가 어느 정도 되었을까요?

(우리 복지관의 경우 면접 점수를 보면 90-100점 사이에서 합격이 이뤄진답니다. 이를 퍼센트로 본다면 적어도 90%에서 최대 100%로의 만족감을 느낀다고 봐야겠죠.)

 

(조직이 여러분 채용 시 90-100% 만족하였다면) 합격 당시 조직이 여러분을 선택한 것에 대해 여러분은 어느 정도 만족하셨습니까?

 

여러분의 조직은 여러분을 선택한 것에 대해 지금 현재도 90-100%사이의 만족도를 보이고 있다고 생각하십니까?

 

만약 그렇지 않다면 그 이유는 무엇일까요?

 

여러분의 조직은 여러분을 선택한 것에 대해 현재 후회하고 있지는 않을까요?

 

만약 조직이 여러분을 선택한 것에 대해 지금 후회하고 있다면 그 이유는 무엇일까요?

(원인과 제약요인의 구분)

 

그 원인 중에 여러분이 해결할 수 있는 것은 무엇일까요?

 

생각해봅시다 2 ................................

 

여러분은 왜 이 조직을 선택하였나요?

 

여러분은 이와 같은 선택에 대해 지금 현재 어느 정도 만족하고 있습니까?

 

여러분은 이와 같은 선택에 대해 후회하고 계신가요?

 

만약, 후회하고 있다면 그 이유는 무엇 때문일까요?

 

여러분은 그 원인을 해결하기 위해 어떤 노력을 기울였나요?

 

어쩌면 자포자기(自暴自棄)한 상태는 아닌가요?

 

생각해봅시다 3 ................................

 

고객은 왜 여러분의 서비스를 이용하고 있을까요?

(고객은 당신이 마음에 든 것일까요, 서비스가 마음에 든 것일까요, 아니면 조직이 마음에 든 것일까요 아니면 선택의 여지가 없어서 일까요?)

 

서비스 이용 시 고객은 무엇에 대해 실망하고 있을까요?

(서비스 질에 대해사회복지사인 여러분에 대해아님 조직에 대해?)

 

여러분은 고객의 실망을 해소하기 위해 어떤 노력을 하고 있나요?

 

여러분은 그 노력의 효과에 대해 어느 정도 만족하고 있나요?

 

여러분은 그 노력이 앞으로 고객의 꿈과 조직의 꿈 그리고 사회복지사로서의 여러분의 꿈을 동시에 실현시켜줄 수 있는 가치가 있다고 생각하십니까?

 

생각해봅시다 4 ................................

 

여러분은 왜 사회복지사라는 직업을 선택하였나요?

 

지금 이 순간 여러분은 사회복지사라는 직업에 대해 만족하십니까?

 

, 여러분의 선택에 대해 후회스러운 점이 있나요?

 

만약 후회스러운 점이 있다면 무엇이 여러분을 그토록 후회스럽게 만들고 있나요?

 

위와 같은 후회스러운 원인들은 여러분이 사회복지사라는 직업을 선택할 당시에 모르고 있던 사안들이었나요?

 

위와 같은 후회스러운 원인들 중 여러분이 해결()할 수 있는 것은 어떤 것이라고 생각하십니까?

 

만약 내 자신이 해결()할 수 있는 원인들이 있다면, 여러분은 지금까지 그 원인들에 대해 어떻게 대처하고 있다고 생각하십니까?

 

(모르고 있었던 것인가요, 알면서도 무시하고 있었던 것인가요, 막연히 누군가의 노력에 편승하려고 하였던 것인가요 아니면 조직(또는 고객)의 책임으로 돌려버리고 있었던 것인가요?)

 

정리해봅시다 ................................

 

위 4가지 질문에 대한 답변을 아래 2가지 도표 대비 한 번 정리해보면 여러분이 지금 무엇을 해야할지 알 수 있지 않을까요?!

(표1)

 

 

(표2)

 

 

 

 

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