Why가 중요하다~!

이 글은 조선비즈에 게재( 2016.04.30)된 기사 내용을 바탕으로 나의 생각을 정리해본 것 입니다. 큰 뼈대는 '사회복지사는 사상가, 전문가, 실천가'라는 관점에서 그렇게 생각하는 기준을 바탕으로 접근하면서 기사 단락 별로 개인적 의견을 달아 보았습니다.  

[Weekly BIZ]

인재 모으기만 하는 리더는 下手… '집단천재성' 일깨워야 천재적 성과 나온다

'리더십 전문가' 린다 힐 美 하버드대 경영대학원 교수의 [7 Questions]

보스턴=유한빛 조선비즈 기자

입력 : 2016.04.30 03:06

리더십 전문가인 린다 힐(Hill·60) 미 하버드대 경영대학원 교수를 그의 사무실에서 만났다. 여성치고는 낮고 굵은 목소리로 명료하게 발음하는 그의 화법은 버락 오바마 미 대통령을 연상시켰다. 그는 너무 약하지도 세지도 않게 손을 잡고 악수를 건네며 두 눈을 똑바로 마주쳤다.

30년 가까이 하버드대 경영대학원에 몸담은 힐 교수는 리더의 역할과 좋은 리더가 되는 법 등을 연구해 '하버드 경영대학원의 리더십 구루'로 꼽힌다. 그는 기업에서 오랜 기간 일하거나 처음부터 경영학을 전공한 인물은 아니다. 학부에선 심리학을 공부했고, 대학원에서는 교육심리학과 행동과학으로 각각 석사와 박사 학위를 받았다. 그는 "심리학을 전공한 게 리더십 연구에 보탬이 됐다"며 조직 내 인간관계나 상호작용에 대해 더 깊이 있게 연구할 수 있었다고 설명했다.

위클리비즈는 4년 전 '보스의 탄생(원제 Being the boss)'이란 책을 낸 힐 교수를 만났다. 당시 그는 "좋은 상사(boss)가 되려면 자기 자신과 인맥, 팀을 잘 관리해야 한다"고 강조했다. 다시 만난 힐 교수의 '보스학 이론'은 그때와 조금 달랐다. 인재를 잘 통솔해 함께 혁신하는 조직으로 만드는 능력을 좋은 리더의 덕목으로 꼽았다. 그는 한국·미국·영국·스위스·인도·일본·남아프리카공화국 등 전 세계 10여개국의 주요 기업과 경영자의 리더십에 대해 분석한 결과를 바탕으로 최근 '혁신의 설계자(원제 Collective genius)'란 책을 출간했다.

"지식 기반 경제에서는 리더의 역할이 달라져야 합니다. 단순히 목표를 제시하고 이를 달성할 계획을 세우는 '관리자형' 리더가 아닌 직원들에게 비전을 제시하고 함께 혁신을 이루는 조직을 만드는 '혁신형' 경영자가 필요합니다. 최근 기업들을 보면 조직을 과잉 관리(overmanage)하는 경영자는 많은 반면 조직을 제대로 이끄는 리더는 적습니다(underlead).“

이 문장의 핵심은 바로 ‘Why(가치)’형 리더가 되어야 한다는 것을 강조하고 있다고 본다. 반면에 관리자형 리더는 ‘What(결과물)’을 추구하는 리더일 것이다. 자본주의 시대에 우리에게 익숙해져 있는 것은 고객이 구입하는 ‘상품’일 수밖에 없다. 수요 대비 공급이 부족한 시장에서는 ‘상품의 질이 낮다, 높다.’를 고려하지 않게 된다. 상품이 존재한다는 것 자체가 희소가치성을 갖기 때문이다. 그러나 동일 또는 유사 상품으로 인해 시장이 레드오션으로 바뀌는 순간 희소가치성은 떨어질 수밖에 없다. 이때부터는 상품의 질을 강조할 수밖에 없는 상태로 마케팅 전략이 전환하게 된다. 이와 같은 자본주의 시장에서의 상품의 흐름을 간단히 표현한다면 ‘Why 차원의 상품 -> What 차원의 상품 -> How 차원의 상품’ 으로의 리싸이클이 형성된다고 볼 수 있을 것이다. 이와 같은 리싸이클은 조직에도 적용이 가능하고, 개개인의 성장에도 적용 가능하다고 생각된다. 결론적으로 이 싸이클 체계의 염두 하에 상품을 개발 및 판매하고, 조직의 운영을 도모하며 그리고 자신의 성장 단계를 조절할 수 있으면 바람직하지 않겠나 하는 생각을 가져본다. 물론, 항상 ‘Why형 상품 가치’를 지속적으로 지향할 수 있으면 매우 바람직하겠지만 이 또한 욕심이 아닐까 생각된다.

1. 관리형 리더 지고 혁신형 리더 뜬다

―'어떻게 하면 훌륭한 상사가 되는가'에서 '어떤 리더가 혁신적인 조직을 만드는가'로 연구 주제가 달라졌습니다.

"지식 기반 경제로 옮아가면서 관리보다 혁신이 더 중요한 시대가 됐기 때문입니다. 어떻게 하면 일회성 혁신이 아닌 지속적인 혁신이 일어나는 조직을 만들 수 있을지, 리더의 역할에 대해 고민하게 됐습니다.

처음에는 변화를 이끄는 것이 답이라고 생각했습니다.(변화를 창조한다는 의미가 아니라 존재가치를 드러내는 변화를 컨트롤한다는 의미로 받아들여야 할 것이다.) 1990년대에 IBM 같은 대기업들이 휘청거린 이유는 당시 경영진이 업무를 관리하고 계획을 실행하는 법은 알았지만, 변화에 맞춰 조직을 이끄는 법은 몰랐기 때문입니다. 변화하는 시대에 적합한 리더는 선견지명이 있는 인물입니다. 직원들에게 앞으로 목표를 제시하고, 목표를 달성하기 위해 동기를 부여하고, 자신을 따르도록 만드는 리더가 성공했습니다.

아쉽지만, 우리나라 사회복지계에서 현재 필요로 하는 리더는 바로 변화를 리딩하는 리더라는 생각이 드네요. 즉, How형 리더를 필요로 하고 있다는 것이죠. 그렇지만 고객은, 지역사회 차원으로는 ‘Why형 복지정책과 사업 등’을 요구하고 있다고 봅니다. 즉, 이와 같은 이유로 사회복지에 대한 공급과 수요 사이에 불일치가 존재하고 있고 그 결과 공급에 대한 수요의 만족도가 낮게 형성 - 사회복지 관련 정부예산이 많이 향상되었음에도 불구하고 - 되고 있는 것이죠.

하지만 변화에 대응하는 것과 혁신을 이끄는 것은 다릅니다. 기술과 지식이 중요해진 시대에는 상향식 혁신이 일어나는 환경을 조성하는 혁신적인 리더가 성공합니다.“

이 문장에서 많은 분들은 ‘혁신적 리더’에 집중할 가능성이 큰데, 저의 입장에서는 ‘기술과 지식이 중요해진 시대’를 주의 깊게 바라볼 필요성이 있다고 봅니다. 앞서 ‘Why -> What -> How’의 흐름을 강조했기 때문입니다. 즉, Why를 필요로 하는 전제적 환경 변화가 무엇이냐고 할 때 ‘기술과 지식의 중시’라는 것이랍니다. 이 키워드만 놓고 볼 때 How적 관점이 필요한 시점인지, Why적 관점이 필요한 시점인지를 심사숙고할 필요성이 있다고 봅니다. 예를 들어 사회복지현장 또한 ‘사회복지 관련 스킬과 지식’이 중시되는 시대에 들어섰다 – 보수교육 등이 강조되고 있기에 - 고 볼 수 있습니다. 그렇지만 여전히 사회복지계에서는 What 또는 How형 복지상품이 보편화되어져 있고, 사회복지사 등과 같은 전문 인력 또한 What 또는 How형 성장에 치우쳐 있다 - Why의 중요성을 알고 있으면서도 - 고 볼 수 있습니다.

2. 리더 혼자 혁신? 천재적인 조직을 만들라

―어떤 리더가 혁신적인 리더인가요.

"직원들이 스스로 연구하고, 토론하고, 아이디어를 고안할 수 있는 기업 문화와 업무 환경을 조성하는 리더입니다. 많은 사람이 혁신적인 리더의 대표 사례로 고(故) 스티브 잡스 애플 최고경영자(CEO)를 꼽는데, 기업의 혁신 중에서 천재 한 사람으로 인한 혁신은 드뭅니다. 기업의 혁신은 다양한 관점과 지식을 가진 직원들이 협업한 결과물인 경우가 더 많습니다.

리더가 목표를 세우고 직원들이 따르게 관리하는 것과 직원들 스스로 창의적인 문제 해결법을 찾는 환경을 만드는 것은 다릅니다. 혁신에 성공한 리더들은 유능한 개개인을 모아두는 데 그치지 않고 '천재적인 조직'으로 탈바꿈시켰습니다. 집단천재성을 불러일으킨 겁니다."

여기서 강조하는 ‘천재적인 조직’은 어떤 조직일까요. ‘직원들 스스로 창의적인 문제 해결법을 찾는 조직’이라는 것은 너무나도 막연한 느낌을 줍니다. 제가 생각하기로는 ‘Why 차원의 사고가 보편화되고, 이와 같은 사고가 공유되며, 이런 공유를 바탕으로 조직문화 조성, 개인적 성장, 상품 개발 및 운영 등을 도모하는 조직’을 의미한다고 봅니다. 즉, Why가 뿌리가 되고, What이 줄기가 되며, 열매인 How가 되는 조직을 뜻한다는 것입니다.

3. 혁신 의지 갖추려면 일에 가치를 부여해야

―어떻게 집단천재성을 일깨울 수 있습니까.

"직원들이 '혁신 의지'와 '혁신 역량'을 갖추도록 해야 합니다. 혁신 의지는 직원들에게 일의 가치를 이해시키는 데서 나옵니다. 단순히 경영 성과를 내기 위한 단계를 고민하기 전에 직원들이 '우리가 왜 이 일을 해야 하는가'라는 가치를 납득해야 합니다. 그래야 직원들이 자발적으로 업무 방식을 개선할 방법을 고민합니다.

상기 ‘혁신 의지’와 ‘혁신 역량’을 한 단어로 집약한다면 ‘전문직업적 정체성’이라고 할 수 있겠습니다. 즉, 사상적 관점에서 직원 개개인의 정체성을 명료화, 체계화하는 과정과 그 과정 속에서 통합된 정체성 즉, 조직 정체성을 조성해 나가는 것이 중요하다는 것을 강조하고 있다고 봐야 할 것입니다.

디자인 컨설팅 회사인 펜타그램의 사례를 볼까요. 그래픽디자이너, 산업디자이너, 건축가 3명이 1970년대에 영국 런던에 공동으로 설립한 이 회사는 현재 미국과 독일에 지사를 두고 유나이티드항공, 펭귄북스, 제록스 등 전 세계 대기업의 의뢰를 받을 정도로 성장했습니다. 전 세계에 160명에 달하는 파트너들을 두고 있습니다. 이 회사가 콧대 높은 디자이너들을 한데 모은 비결은 '좋은 디자인으로 사회에 긍정적인 영향을 미치겠다'는 공동의 목표였습니다."

 

4. 협업·학습·융합하면 '집단천재성' 가능

―집단천재성을 개발하기 위한 구체적인 지침이 있습니까.

"천재적인 조직을 만드는 세 가지 요소는 협업, 발견적 학습, 통합적인 의사 결정입니다. 이를 위해서는 각각 창조적인 마찰과 창조적인 민첩성, 창조적인 통합이 필요합니다. 우선 혁신적인 아이디어는 수많은 사람이 의견을 제시하고 토론하는 과정에서 나옵니다. 이런 창조적인 의견 마찰을 통해 성공적으로 협업할 수 있습니다.

이 글을 읽으면서 떠오른 것이 3가지의 사회 성장 요인입니다. 제가 알기론 사회는 ‘협동 – 갈등 – 경쟁’이라는 리싸이클 체계 하에서 성장합니다. 즉, ‘창조적 통합, 창조적 마찰, 창조적 민첩성’은 바로 이 3가지 요소를 달리 표현한 것이라고 봐야 할 것이라고 생각되네요.

두 번째로, 새로운 아이디어를 찾았다면 빠르게 실험하고(창조적 민첩성) 시행착오를 통해 배워야 합니다(발견적 학습). 2004년 독일 이베이 지사장이 된 슈테판 그로스-젤벡은 독일에서 이베이의 입지를 확장할 방법으로 '마이크로 프로젝트'를 본사에 제안했습니다. 실무 담당자나 팀 단위로 제품 개발이나 홍보 행사를 본사 승인 없이 작은 규모로 진행해보고 결과가 좋으면 규모를 키우거나 정식 서비스로 만들겠다는 아이디어였습니다. 1년 만에 독일 이베이 직원의 25%가 아이디어를 한 개 이상 낼 정도로 사내 참여도가 높았습니다. 다양한 명절 이벤트와 상품 정보 입력 방식을 개선한 이지리스터(EasyLister) 서비스 등이 성공을 거뒀고, 독일 이베이는 3년 만에 독일 인터넷 사용자의 절반을 회원으로 둘 정도로 성장했습니다.

마지막으로 다양한 아이디어를 통합할 수 있어야 합니다. 매번 혁신적인 작품을 제작하는 픽사의 경우 애니메이션 한 편을 제작할 때 평균적으로 직원 250명이 참여합니다. 이렇게 많은 인원이 참여하는 프로젝트에서 리더는 의견이 충돌할 때 독단적으로 결정을 내리기보다 직원들 스스로 고민해서 다양한 아이디어를 융합하도록 만들어야 합니다."

 

5. 리더가 할 일은 경청하고 배려하는 것

―천재적인 조직을 만드는 데 성공한 리더의 공통점은 무엇인가요.

"경험이 적거나 젊은 직원의 의견도 무시하지 말고, 직원들이 의견을 말하는 데 불편함을 느끼지 않는 문화를 만들어야 합니다. 치약과 세제 등 생활용품을 만드는 미국 콜게이트 파몰리브(Colgate Palmolive)는 S&P500에 포함된 상장사 중 주가 상승률이 가장 높은 그룹에 속합니다. 이름이 널리 알려진 제너럴일렉트릭(GE)보다 자본력이나 영업이익률 등이 더 높은 회사입니다. 특이하게도 콜게이트의 핵심 가치 중 하나는 '배려'인데, 누구든지 아이디어를 내놓도록 배려하고 합리적인 실패를 용인합니다. 2007년 퇴임한 콜게이트의 장수 CEO인 루벤 마크는 '리더로서 경영자가 할 일은 직원들의 좋은 아이디어를 이끌어내고 이를 상용화하는 것'이라고 말했습니다.

휴우~ 이 부분이 정말 힘들고 어려운 부분이죠. 흔히 이 역할에 대해서 ‘리더’의 책임과 의무 그리고 역량을 많이 강조하는데... 분명히 이 점은 중요하다고 봅니다. 그렇지만 손바닥도 마주쳐야 소리가 나듯이 이런 인식 하에 행하는 리더가 있다면 그런 인식 하에 움직이는 직원도 존재해야 하는 것이죠. 결론적으론 정도의 차이가 있을 뿐 조직의 리더와 직원이 이와 같은 조직 문화 조성을 위해 노력해야 한다는 점 그 무엇보다도 중요하다고 봅니다. 이런 문화를 조성하기 위해서는 무엇보다도 먼저 ‘남 탓’하는 개인적 습성을 지워버리려고 노력하는 것이 필요할 듯 하네요. 모든 변화의 출발점은 바로 ‘나 자신’ 아닐까요

십여년 전 인터넷이 막 보급되던 때 제가 경영학 수업을 듣는 학생에게 '인터넷 시대에는 어떤 기업이 뜰까요?'라고 물었습니다. 한 학생이 이베이를 추천해주더군요. 제 눈에는 수익 모델에 대해 의구심이 드는 작은 신생 기업에 불과했습니다. 그런데 지금은 어떤가요? 당시 제 상식으로 이베이는 연구 대상이 될 만한 기업이 아니었지만, 인터넷 문화에 더 친숙한 학생의 눈에는 달랐던 겁니다."

6. 능력 개발 안 한 직원이 회사에 남는 게 최악

―혁신에 적합한 인재를 찾는 것도 중요하지 않습니까.

"미국 1위 어린이 채널인 니켈로디언이 낸 채용 기준을 보니 열정적이고 새로운 일을 배우는 데 적극적이며 승부욕과 책임감이 있는 지원자를 찾더군요. 신입 직원들은 기업이 생각하는 것보다 더 많은 재능과 잠재력을 갖고 있어요. 지식이 부족한 건 가르치면 됩니다. 기껏 투자한 직원이 회사를 떠나면 어떻게 하느냐고 우려하는 경영자들이 있습니다. 진짜 최악은 '회사 차원에서 직원들의 능력 개발에 투자하지 않고, 그 직원들이 당신 회사에 그대로 남아 있는 경우'입니다. 직원들이 능력을 계속 개발하도록 지원하고, 이들이 함께 혁신할 수 있는 기업 문화와 근무 환경을 만드는 게 더 중요합니다."

이 영역은 ‘5 리더가 할 일은 경청하고 배려하는 것’의 내용과 연동지어서 생각을 해야 할 부분이라고 생각합니다. 예를 들면, 금붕어 10마리를 어항에 집어넣으면 7:3 정도의 분리 집단이 형성되며, 이 집단 중 큰 무리를 이루는 7마리 금붕어를 다른 어항에 집어넣으면 또 그 안에서 무리가 나뉘는 것처럼 ‘집단’ 안에서의 ‘2개 이상의 그룹’ 형성은 자연적인 것이랍니다. 즉, 혁신에 적합한 인재가 존재한다면 그 반대로 방해(?)가 되는 직원 또한 존재하는 것이죠. 결론적으로 혁신에 적합한 인재만으로 가득 찬 조직이라는 것은 있을 수 없다 - ‘혁신’이라는 것 또한 정도의 차이가 있는 개념이기에 - 는 것이죠. 그렇다면 가장 바람직한 방법은 ‘조직원 개개인의 능력을 인정하고 조화를 추구하는 조직’이라고 할 수 있지 않을까요. 조직원 각자가 자존심을 내세우지 말고 각자 자신이 최선을 다해 최대의 역량을 끌어낼 수 있는 역할을 찾아 자부심을 키워나가는 모습이 필요하다고 봅니다.

7. 조직 문화 바꾸는 데 5~10년… 인내하라

―최근 한국 기업들도 조직 문화를 바꾸는 데 관심이 많습니다. 어떤 조언을 해주실 수 있나요.

"조바심을 내지 말아야 합니다. 조직 문화를 근본적으로 바꾸는 데는 5~10년이 걸립니다. 일본이나 한국 같은 일부 아시아 문화권의 교육 방식을 보면 학생들은 학교에서 선생님이 가르쳐주는 내용을 그대로 반복하더군요. 이런 문화에선 기업에서도 윗사람에게 반론을 제기하거나 토론을 벌이는 경우가 드뭅니다. 일선 직원들은 관리자가 방향을 제시하면 그대로 따릅니다. 의견의 다양성도 충돌도 없고, 혁신도 없습니다. 조직 문화를 바꾸려면 우리 기업이 어디에 가치를 둘 것인지 고민하고, 직원들이 어떻게 의사소통하고 함께 문제의 해법을 찾아낼 것인지에 대한 규칙을 만들어야 합니다.“

‘문화’라는 것은 인간이 사회를 이루고 살면서 필연적으로 생성시키는 무형의 존재라고 볼 수 있습니다. 그렇기 때문에 문화라는 것은 인간에 의한 창조물이라고 볼 수도 있으면서 반면에 인간을 구속시키는 통제론적 존재라고 볼 수도 있을 것입니다. 이와 같은 조직문화는 ‘Why’의 통일 정도에 의해 그 형체가 결정나지 않을까 생각됩니다. 그 만큼 Why, What, How 중에서 Why가 중요한 기능과 역할을 차지한다고 볼 수 있겠죠.[끝]

 

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☞집단천재성(collective genius)

 

기업이나 조직의 구성원들이 각자 역량을 발휘해 집단 전체로서 혁신을 이뤄내는 능력을 말한다. 개개인은 천재가 아니더라도 아이디어를 교환하고 함께 발전시키면 천재적인 결과를 낳을 수 있다는 경영학 개념이다.

 

☞지식 기반 경제와 제4차 산업혁명

 

‘지식 기반 경제’는 지식의 생성·확산·활용을 중심으로 한 새로운 경제 구조를 말한다. 대표적인 업종은 컴퓨터, 전자, 우주항공 등 첨단 기술 산업과 교육 같은 지식 집약적인 서비스 산업이다.

 

산업혁명에 대한 정의는 기관이나 전문가마다 조금씩 다른데, 세계경제포럼(다보스포럼)은 제조업과 첨단 과학기술, 정보통신기술(ICT)의 융합이 ‘제4차 산업혁명’의 핵심이라고 본다. 앞선 산업혁명들은 전 경제 구조의 근간을 바꾼 농업혁명, 기계화와 대량 생산에 따른 산업혁명, 디지털혁명을 각각 가리킨다.