(사상) 22. 변화와 성장을 도모하는 사회복지사가 되자!

어제(3/4, 화) 복지관 직원 대상 팀별 2014년도 사업계획 발표회를 가졌다. 발표회 초점을 ‘복지관 9개팀 상호간 연계체계를 바탕으로 어떻게 팀 사업을 전개할 것인가’였는데, 팀 단위의 핵심 또는 특화사업 안내 수준의 발표로 그치고 말았다.

 

솔직히 “우리 팀은 2014년도 한해의 사업을 ○○○ 목적(표) 달성을 위해 타 8개 팀과의 ○○○ 전략적 협업 시스템을 바탕으로 추진할 계획이고, 이 과정에서 예상되는 ○○○ 문제점들을 ○○○게 해소 또는 예방할 계획이다. 그리고 본 사업을 추진하기 위해 우리 팀원들은 ○○○한 역량을 키우기 위해 ○○○같은 역량강화를 도모할 방침이다.”라는 발표를 듣고 싶었는데….

 

본 발표회 마무리 시간에 이와 같은 아쉬움을 가지고 직원 대상으로 다음과 같은 점을 지적 및 재 고려해 볼 것을 강조하였다.

 

첫째, 아무리 ppt가 훌륭하게 제작되었고, 발표가 좋더라도 ‘발표회의 포커스’를 제대로 담아내지 못하면 그것은 부적절한 발표가 된다.

 

둘째, 우리 사회복지현장가들은 우리 자신의 앎의 세계에 국한된 범주에서 고객들에게 최상(?)의 서비스를 제공하려고 노력하였다. 그 결과 우리는 고객으로부터 전문성을 의심받고 있다. 이를 우리들은 직시해야한다.

 

셋째, 우리 사회복지현장가들은 고객 개인의 욕구에 초점을 맞추어 서비스를 제공하고 있다. 그 결과 고객 개인의 욕구 성취에 필요한 가정과 학교 그리고 지역사회의 장애요인을 매우 제한적 부분에 국한하여 해결하려고 노력하고 있다(솔직히, 사회복지현장가 나 자신이 접근, 해결할 수 있는 영역에만 한정지어서 수동적 해결도모를 하고 있다고 봐야한다). 즉, 고객만족은 달성할 수 있을지언정 고객감동 또는 고객가치향상을 도모하기에는 역부족이다. 그 결과 사회복지현장가인 우리들은 항상 서비스 제공 과정에서 가족(구성원) 또는 학교(교육청), 지역사회(주민)의 적극적 참여에 대해 불만을 표출하고, 낮은 서비스 효과의 원인으로 이러한 요인을 자주 인용한다.

 

넷째, 우리 가운데 과연 올 한해 자신이 담당하고 있는 사업을 One page형태로 체계도화 시킬 수 있는 직원이 몇 명이나 될 것인가, 그 다음으로 우리 팀의 사업을 One page형태로 체계도화 시킬 수 있는 직원은 몇 명이나 될 것인가, 더불어 우리 복지관 9개팀의 수백 개의 사업을 한 장의 페이퍼에 일목요연하게 시스템적으로 그려낼 자신이 있는 직원은 정말 있는 것인가. 만약 여러분 모두가 그 어느 하나에도 자신이 없다고 생각된다면, “왜 자신이 없는 것일까?”에 대해 고민과 해답을 얻을 필요가 있다.

 

다섯째, 우리 사회복지현장가들은 사업계획의 완성 시점을 사업계획서라는 페이퍼의 작성 완료 시점(내부결재를 통한)으로 인식하고 있는 오류를 범하고 있다(어쩌면 안주하고 있다고 할 수 있겠다). 전년도 말에 내부결재 된 사업계획서는 특정 사회사업을 행하기 위한 시발점에 불과하다. 1년 단위 사업이라면 연말에, 중장기 사업이라면 2-3년 이후의 본 사업 종료 시점을 사업의 완성 시점으로 생각해야 한다. 즉, 연중 우리 사회복지현장가가 행하는 사회복지활동은 사회복지사업을 완성시키기 위한 과정에 불과한 것이다. 이에 우리 사회복지현장가들은 연중 사업계획서를 성장(변화) 시킬 수 있어야 한다. 과거의(작년 말에 완성된) 페이퍼 형태인 사업계획서에 갇혀서 양적인 목표 달성을 위해 기계적으로 사업을 행하는 사회복지현장가가 되어서는 안 된다. 우리가 지향해야 할 복지사업(서비스)은 ‘능동적 변화 속에 성장을 향해 나아가는 성향’이 담보되어져야 하는 것이다. 시간의 흐름(변화)을 거스르는 것은 불가능에 가깝다.

 

여섯째, 우리 사회복지현장가들은 사업계획을 수립해 놓고도 왜 사업추진과 관련된 장애 또는 위험 요소 등에 대해 전전긍긍 고민하고 있는가. 2-3년 후까지 되돌아보라. 지금 우리 사회복지현장가들이 고민하는 제반 문제들이 그때 또한 고민했던 문제라고 생각되지 않는가. 즉, 우리는 과거의 잘못된 행태의 전철을 계속 답습하고 있는 것이다. 고객에게는 변화를 주문하면서 말이다. 왜, 이와 같은 모습이 나타나는 것일까. 그것은 바로 기획 단계에서 충분한 고민 하에 현실적 대책을 마련하지 못한 채 사업계획을 페이퍼적으로 작성, 완료해버렸기 때문이다.

 

일곱째, 우리 사회복지현장가들은 고객의 욕구 해소 또는 충족을 도모하기 위해 평면적 즉, 1차원 형태의 복지사업과 네트워크에 갇혀 있다. 어쩌면 퍼즐 맞추기 게임을 즐기고 있는지 모르겠다. 과연 이런 행태에서 고객은 우리 사회복지현장가에게 ‘감사와 존경의 마음’을 가지게 될까. 고객가치를 창조하기 위해서는 2차원 형태 또는 3차원 형태의 복지사업을 기획, 추진해야 한다. 즉, 21세기 사회복지현장에서 필요로 하는 사업은 ‘3차원 시스템 하에 허브적 기능’을 필요로 하는 것이다.[끝].