(사상) 11. 가치를 창출하는 HR전문가인 사회복지사가 되자!

대량 생산의 시대와는 달리 21세기 소비자들은 기업에 대해 저마다 모두 다른 기대를 가지고 있다.

 

(* 복지시설을 이용하는 고객들을 생각해보자. 우리가 서비스를 제공하고자 할 때 우리가 처음하는 일은 무엇인가? 바로 상담이고 진단이다. 이를 행하는 이유가 바로 고객이 복지시설로 바라는 기대가 모두 다르기 때문이다.)

 

어떤 소비사는 델 컴퓨터의 본체만을 사고자 한다. 이때 델은 모니터를 추가로 생산할 필요가 없다. 그러나 또 다른 소비자는 모니터를 포함한 일체형을 주문한다. 이때는 소비자들의 선택에 따라 생산 시설을 가동해야 한다. 

 

(* 거의 대부분의 민간복지시설에서 제공되어지는 서비스는 고객이 직면하고 있는 개인, 가정, 학교 그리고 지역사회에 직간접적으로 연계되어져 있는 복합적 욕구를 외면하고 있다고 할 수 있다. 그 이유는 재활패러다임적 관점에서 문제점 하나 하나를 해결하는 측면의 접근방법을 택했기 때문이라고 사료된다. 팀플레이 형태의 야구가 아니라 개인플레이 형태의 야구를 하고 있는 것이다. 이런 플레이 환경에서 경기장을 찾은 고객을 만족시키기란 어렵다고 할 수 있다.) 

 

혁신적인 자동차, 타이어, 신발, 보험회사들은 이제 더 이상 과거의 방식으로 가치를 창출하지 않는다. 그들은 소비자의 경험에 주목하면서 고유한 제품과 서비스를 제공하기 위해 노력하고 있다. 가치는 타이어라는 제품 속에 있는 것이 아니다. 타이어 사용을 위해 고유한 서비스를 제공하는 과정 속에 있는 것이다. 건강보험 상품에 가치가 있는 것이 아니라 가입자 개개인의 위험을 측정하고 지속적으로 건강 상태를 관찰하는 시스템을 통해 고유한 가치가 창출되는 것이다. 즉, 똑같은 공급사슬망과 조립 라인을 통해 한 가지 제품을 대량으로 생산하는 비즈니스 모델은 이제 점차 과거로 사라져 가고 있다.

 

(*민간복지시설 중 복지관은 타 민간복지시설과 비교시 복지서비스 대량생산기업이라고 할 수 있다. 그런데 복지관에서 생산되고 있는 서비스가 지역사회의 모든 고객에게 제공되고, 그 고개의 모든 욕구를 충족시키고 있을까? 그렇게 못하는 이유는 무엇일까? 서비스의 가치 즉, 사업의 가치를 사업 그 자체에 두고 있는 것은 아닐까? 서비스를 만들고, 제공하는 그 과정에서 고객에게서, 조직 안에서, 지역사회 차원에서 가치가 생성될 수 있도록 도모해야함을 잊어버리고 있는 것을 아닐까?)

 

21세기 기업 가치의 핵심 기반은 제품과 서비스에서 소비자를 위한 고유한 솔류션과 경험 제공으로 이동하고 있다. 그리고 오늘날 어떠한 기업도 단독으로는 고유한 소비자 경험을 창출하기 위한 제품이나 서비스를 개발할 수 없다. 다시 말하면, 어떠한 기업도 단독으로는 조직을 변화시킬 수 있는 경영 관리적 역량을 개발할 수 없는 환경이 되고 있는 것이다. 이는 곧 전통적인 조직 구조와 부서 중심의 행동 혹은 사고방식에 의해서는 더 이상 향후 고객을 만족시킬 수 없다는 것을 의미한다. 

 

(* 아직도 민간사회복지시설은 네트워크에 익숙하지 않다. 지역자원의 중요성은 알고 있지만 그 개념이 협소하고 개발 목적도 일회적이며 단순하다. 민간복지시설 측면에서 지역자원은 각 민간복지시설의 존재 이유와 존재 타당성을 강화시켜줄 핵심 요소요, 복지서비스 이용 고객의 가치 창출의 밑거름이라고 할 수 있다.)

 

기업이 21세기 글로벌경제시장의 경쟁에서 승리하기 위해서는 단지 외국 인력을 사용하는 것만으로는 부족하다. 세계적인 인적자원을 활용함으로써 기업의 경쟁력을 높여야 한다. 수많은 글로벌 기업들은 경쟁에서 승리하기 위해 그리고 더 우수한 서비스를 제공하기 위해 세계적인 인적자원에 접근하는 것의 중요성을 깨닫고 있다. 또한 지역과 문화를 초월하여 인적자원을 재구성하기 위해 노력하고 있다.

 

(*우리나라 민간복지시설은 조직의 발전을 우선시하고 있을까, 조직원의 역량강화를 우선시하고 있을까. 아마 많은 민간복지시설이 조직의 발전을 위해 조직원의 희생을 유도하고 있을 것이다. 조직의 발전이 이뤄져야 개인의 역량강화를 뒷받침할 수 있다는 관점에서... 즉, 조직원 개개인의 역량강화는 조직의 책임이기보다는 개인 책임으로 보는 경향이 강한 것이다. 그러나 이런 형태가 장기적으로 지속된다면 결국 조직과 조직원의 공멸만 초래할 뿐이다라고 말하고 싶다. 고객과 지역사회로부터 외면 받는....) 

 

과거에는 기업이 인력을 아웃소싱하는 가장 큰 이유는 비용절감때문이었다. 그러나 오늘날 글로벌 기업의 관리자들은 아웃소싱이 단지 '일자리를 수입'하는 것이 아니라 '경쟁력을 수입'하는 것이라는 사실을 깨닫고 있다(*글로벌 인적자원 구축의 최종 목표는 비용 절감이 아니라 경쟁력 있는 인재를 확보하는 것이다). 다시 말하면 아웃소싱의 목적은 단순히 비용절감을 넘어서 서비스의 품질을 향상시키고 업무 속도를 높이며 혁신을 실현하기 위해서라는 방향으로 재설정되고 있는 것이다.

 

(*민간복지시설에서, 사회복지현장가 입장에서 깊게 생각해봐야할 부분이라고 생각된다. 요즘 민간복지시설에서는 '네트워크'라는 단어로 뒤덮여있다고 볼 수 있다. 그러나 왜 네트워크가 필요한지, 네트워크를 통해 무엇을 창조하려고 하는지 그리고 그것을 어떻게 창조할 것인지에 대해서는 깊은 고민을 찾아보기 어렵다.)

 

이에 기업들은, 기업의 관리자는 효율적인, 효과적인 인적자원 구축을 위해 다음과 같은 노력을 경주해야 한다.

 

첫째, 기업은 비즈니스 기회와 자원을 연결하는 방식을 바꿔야 한다. 세계 최고의 인적자원을 발굴하여 팀을 구성하고 직원의 능력 개발에 주의를 기울여야 한다.

 

둘째, 기업은 직원과 협력 업체를 소비자와 마찬가지로 하나의 개인 혹은 개인들의 집단으로 인식해야 한다.

 

셋째, 기업은 시장의 변화에 따라 인적자원을 역동적으로 재구성할 수 있어야 한다. 업무의 성격과 인재를 구하는 지역에 따라 인적자원을 구성하는 형태는 달라진다. 조직 구성의 형태는 결코 고정되어 있지 않다. 또한 기업과 협력 업체들 간의 관계 역시 고정되어 있지 않다. 이에 기업은 내부는 물론 외부에서도 인적자원을 신속하게 구축할 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 

 

넷째, 특정한 인적자원을 기업 내부의 어느 부서에서 찾을 수 있는지 정확하게 파악하고 있어야 한다. 그리고 조직 외부의 어디에서 인적자원에 좀 더 쉽게 접근할 수 있는지 알아야 한다.

 

다섯째, 관리자는 프로젝트팀 구성원들의 작업 기간, 불분명한 권력 구조, 다문화와 인간관계로 인한 스트레스를 해결할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 그리고 유연한 방식으로 프로젝트팀의 구성을 관리해야 한다(벨크로 조직: Velcro organization). 또한 관리자는 역동적인 인적자원 구성 과정에서 발생할 수 있는 마찰 손실'을 줄여야 한다. 창조성이 위축되고 시간이 낭비되는 문제 없이 팀을 운영할 수 있는 해결책을 찾아야 하는 것이다.

 

['새로운 혁신의 시대'라는 책을 읽고....]