(사상) 54. 사회복지시설과 조직문화

 

(目次)

 

1. 들어가며

 

2. 조직문화 (組織文化)

가. 조직문화 구성 형태 (샤인(Schein, 1992))

나. 조직문화의 영향

(1) 조직성과에 도움이 된다.

(2) 조직성 형성에 기여한다.

(3) 재무성과에 도움이 된다.

다. 조직문화 진단

(오라일리(O’Reilly), 채트먼(Chatman) 및 콜드웰(Caldwell)의 조직문화 모형)

 

3. 조직문화(組織文化) 이렇게 조성하자.

가. 조직문화 형성 방법

나. 조직문화 성격 (사회계약)

다. 조직문화 조성 출발점

(1) 원활한 커뮤니케이션

(2) 사기진작과 업무효율 개선

(3) 뚜렷한 미션과 비전 수립

 

 

1. 들어가며

 

사회복지사는 현재 근무하고 있는 사회복지시설의 공동 성원이라는, 현재 활동하고 있는 지역사회복지현장의 공동 성원이라는 전문직업적 정체성 공유 하에 제 역량을 지속적으로 발휘해야 한다.

 

그 이유는 사회복지시설의 주인은 직원 개개인이기 때문이다.

 

예를 들어 국민의 1할도 안 되는 귀족들이 힘을 합하는 나라와 전체 국민이 힘을 합하는 나라가 싸운다면 그때의 승패는 논할 필요가 없는 것과 같은 것이다.

 

우리 사회복지사 개개인이 갖는 경쟁력이 쌓이면 이는 곧 그 시설의, 그 지역사회의 경쟁력이 되는 것이다. 이는 곧 사회복지시설의, 지역사회복지의 경쟁력은 전적으로 사회복지사 개개인에게 달려 있다는 것을 뜻 한다.

 

그렇다면 사회복지현장에서는, 사회복지시설에서는 사회복지사의 제 역량 강화를 활성화시킬 수 있는 문화가 잘 자리 잡고 있는 것일까?

 

익명으로 국내 기업 정보를 공유하는 평가 사이트 '잡플래닛'에 올라온 비영리단체 전·현직 직원들의 목소리를 한 번 살펴보자. (발췌: 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 제목: 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조 … 주체성 잃은 직원들)

 

(사례1) "이 회사는 가치 있는 일을 위해 자기를 희생해야 하는 곳이다. 엄청난 업무량과 직원 수 부족으로 하루 평균 근무는 13시간에 이른다. 직원의 행복을 먼저 생각하는 조직이 되지 않는다면 내가 떠나는 것이 맞겠다."(A비영리단체)

 

(사례2) "우리 기관, 목적대로 앞으로 나아갑시다. 외형을 위해 일하는 것 말고요. 그리고 함께 일하는 사람이 중요한 것을 잊지 마세요. 좋은 일 한다는 명분은 자랑스럽지만 내가 하는 업무가 좋은 일과 잘 연결되고 있는 것인지 대답이 곤란한 곳."(B비영리단체)

 

(사례3) "막연하게 좋은 일 해보려고 선택한다면 다시 한 번 고민해보길. 여기도 똑같은 직장이다. 위에선 항상 자신들의 의견을 관철하려 하고 듣지 않음. 아래 직원들이 자신이 원하는 의견을 낼 때까지 압박하고 그 의견을 내면 자신이 원해서 한 게 아니고 소통을 통해서 의사결정 했다고 함."(C비영리단체)

 

‘소통 부재, 보수적인 조직 문화, 지나친 모금 압박….’ 잡플래닛에 올라온 비영리 종사자들은 하나같이 '뜻을 찾아왔지만 비전을 찾기 힘들다'고 토로하고 있다. 그 이유는 무엇 때문일까.

 

이에 대해 박일준 KCMG 한국갈등관리본부 대표는 "지난 몇 년간 국내 비영리 조직들은 엄청난 양적 성장을 이뤘습니다. 규모 있는 곳은 10배 가까이 팽창했어요. 조직 관리가 필요해졌고, 기업 방식을 도입해야 한다는 생각에 대기업 출신 임원들을 모셔오면서 영리기업 문화가 무차별적으로 들어왔어요. 그러다 보니 결과적으로 비영리의 단점과 기업의 단점만 모아놓은 셈이 됐습니다. 비영리 조직이 건강해지려면 비전과 미션이 탄탄한 상태에서 시스템이 갖춰지고 사람이 들어와야 하는데, 국내 대부분의 비영리단체는 가장 핵심 가치인 비전이나 미션은 공유가 안 되는 상태에서 시스템만 강조된 거죠." 라고 강조한다. (발췌: 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 제목: 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조 … 주체성 잃은 직원들)

 

즉, 사회복지영역에서 성과를 위한 기업 경영 방식의 무분별한 도입으로 토론 문화가 사라지고 비영리 조직 문화가 관료화된 게 큰 원인인 것이다.

 

(※ 이 글을 읽고 있는 사회복지사 여러분이 몸 담고 있는 사회복지시설 또한 이와 같은 시스템만 강조되는 문화가 자라나고 있는지 한 번 살펴보길 바란다)

 

이와 같은 시스템만 강조되는 문화 속에서 사회복지사 개개인이 자신의 역량을 강화시키는 것은 즉, 역량강화의 꿈을 꾸는 것은, 미래지향적으로 희망하는 것은 특정인 몇 몇을 제외하고는 현실적으로 어렵다고 본다.

 

이와 관련해서 아래의 글을 한 번 음미해보자.

 

< 사실 문제는 희망을 무한대로 갖느냐 절제하느냐에 있진 않다. ‘희망의 사회성’이 문제의 핵심이다. 나 하나로 끝나는 희망은 그 어떤 극단으로 치달아도 미덕일 수 있지만, 사회적 차원의 희망은 그렇지 않다. 집단적 좌절·환멸·고통의 사회적 비용 때문이다. 그 이유는 ‘희망이 실현되지 않아도 좋고 실패하더라도 좋다는 건 희망을 위해 쏟은 비용과 기회비용이 무시해도 좋을 만하거나 치명적이지 않을 때에나 통용될 수 있는 말’이기 때문이다. “좋은 뜻으로 하는 일인데 하다 안 돼도 의미 있는 거 아냐?” 이렇게 생각하는 사람들이 많다. > (발췌 : 선샤인 지식노트, 2008. 4. 25. 인물과 사상사)

 

그러면 이와 같은 문제점을 예방 또는 해소하기 위해 사회복지시설은 어떻게 조직문화를 조성할 것인가, 사회복지사 개개인은 조직문화 조성에 어떻게 기여해야 할 것인가?

 

 

2. 조직문화 (組織文化)

 

우리 사회복지사가 조직 생활을 통해 전문직업정체성을 키우면서 제 역량을 강화시키고자 한다면 먼저 조직문화에 대해 잘 이해할 필요가 있다.

 

‘조직문화(組織文化)’란 조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적인 가치를 의미한다.

 

이와 같은 조직문화는 조직 구성원이 환경을 해석하는 방식을 학습하는 데 필요한 ‘렌즈’의 역할을 하며 조직 구성원들이 공유하고 있는 ‘세상에 대한 관점(view of the world)’을 제공한다. 또한 조직 구성원의 행동을 유도하여 구성원들이 서로를 대하는 방식, 의사결정의 질 그리고 궁극적으로는 조직의 성공 여부에도 영향을 준다.(발췌 : 심리학용어사전, 2014. 한국심리학회)

 

이와 같은 조직문화에 대해 많은 학자들의 주장이 있지만 여기서는 샤인(Schein)의 조직문화 구조와 오라일리(O’Reilly), 채트먼(Chatman) 및 콜드웰(Caldwell) 모형을 중심으로 살펴보면서 이야기를 전개해보고자 한다.

 

가. 조직문화 구성 형태

 

샤인(Schein, 1992)에 따르면 조직문화는 아래와 같이 3개의 층으로 구성되어 있다고 한다. (심리학용어사전, 2014. 한국심리학회)

 

○ 첫 번째는 가시적인 수준으로서 인공물(artifacts), 테크놀로지(technology), 그리고 행동 방식(behavior patterns)이 있다.

 

대부분의 조직 환경에서 상징은 매우 중요한 의미를 지니고 있다. 인공물은 문화적 의미를 전달하는 물리적 환경의 측면들이고, 테크놀로지는 조직이 외부 환경으로부터 받아들이는 것들을 조직 내부에 맞게 변환하는 수단을 의미한다. 행동 방식은 단순히 조직 구성원의 행동을 뜻한다.

 

조직에서 가장 잘 드러나는 상징 중 하나는 직원들이 일하는 사무실의 배치라고 할 수 있다. 사무실이 하나의 큰 개방된 공간으로 배치되어 있는 조직은 사교성과 소통의 개방성에 높은 가치를 부여한다는 것을 상징할 수 있다. 반면, 사무실 내에서 개인의 공간을 서로 멀리 떨어지게 배치한 조직은 비밀주의 수준이 높거나 사생활을 존중하는 특징을 가지고 있음을 상징할 수 있다.

 

조직 문화를 엿볼 수 있는 의식의 또 다른 예는 근무 시간 이후의 친목 모임을 들 수 있다. 금요일 오후에 친목을 위해 근처의 술집에서 술을 마시는 조직과 그렇지 않은 조직을 비교해 보면, 전자의 경우 직장의 범위를 넘어 사회적 유대가 확장되기를 바란다고 할 수 있다.

 

언어 또한 인간의 핵심적인 특징 중 하나로서 조직의 문화가 언어에 반영될 것임은 당연하다. 실제로 조직마다 고유의 말투 및 대화법이 존재한다. 또한 조직에서 사용하는 의사소통 방법을 보면 조직의 문화를 알 수 있다. 메시지나 이메일과 같이 감정이 담기지 않은 단방향 의사소통 방법을 선호하는 조직이라면, 업무 면에서 능률적일지라도 조직 내에 신뢰를 쌓지 못하고 갈등이 증폭되는 문화를 양산할 수도 있다.

 

이외에 조직 문화와 구성원의 건강 간의 관계를 결정짓는 중요한 요소는 사업 및 경영 체계임을 알 수 있다. 예를 들면, 통제가 강한 조직 문화의 인사 제도는 구성원들이 근무 시간에 주의를 기울이게 만든다. 결과적으로 심한 통제는 삶의 질을 떨어뜨리고 스트레스로 인해 직원의 건강을 손상시킬 수 있다.

 

○ 두 번째 수준은 조직 내의 공유된 가치(Shared values)다.

 

조직 내에서의 특출한 가치들은 충성, 고객 만족, 동료애 그리고 자기 보존 등 다양하다.

 

샤인(Schein)에 따르면 ‘가치(價値)란 외부인에게는 행동 방식보다 더 접근하기 어려운 것으로, 특별한 상징적 수단을 통해 외부인에 의해 추론되는 것’이다. 예를 들어, 어떤 조직이 조직 구성원을 서열에 따라 보상과 승진을 결정한다면, 사람들은 그 조직이 충성과 근속에 높은 가치를 부여하는 가치를 지니고 있다고 추론할 수 있다.

 

조직에서 전달되는 많은 이야기들은 주로 문화의 전달과는 무관하다. 그러나 조직이 신입 사원들에게 조직의 문화를 반영한 일화를 의도적으로 전달할 때는 그렇지 않다. 전설 또한 조직에서 문화적 의미를 전달하는 데 사용된다. 예를 들면, 3M의 포스트잇 메모지와 같은 혁신적 제품을 둘러싼 전설을 통해 혁신의 주역들은 실제보다 더 위대한 삶을 산 것처럼 그려진다(Gundling, 2000). 3M은 이런 전설을 신입 사원들에게 전달함으로써 혁신과 창조성이 문화의 중요한 부분임을 인식시키는 것이다.

 

○ 조직 문화의 마지막 수준에는 조직의 구성원들이 가진 기본 신념(basic beliefs)과 가정(assumptions)이 자리 잡고 있다.

 

나는 인간에 대해서 ‘인간은 사회나 집단의 한 성원으로서 타 존재와의 관계를 끊임없이 추구하는 관계(關係)인이고, 복합적 사회관계의 구성 속에서 여러 가지 지위에 놓여 있고 거기에 준하는 역할을 짊어지는 지위(地位)-역할(役割)인이며, 이를 바탕으로 사회적 상호작용을 촉진시키는 상호작용(相互作用)인이다.’라고 정의하고 있다.

 

이는 곧 사회복지시설에서 근무하는 사회복지사 여러분은 조직생활을 통해 ‘(1) 관계(關係)인 (2) 지위(地位)-역할(役割)인 (3) 상호작용(相互作用)인’으로서 제 기능과 역할을 수행해야 한다는 것을 의미한다.

 

즉, 사회복지사 여러분은 조직생활과 관련하여 상기 3가지 측면의 관계 역할 속에서 ① 자기역할을 정확하게 인식해야 하고, ② 역할행위가 내면화되어 자동적으로 일어날 수 있도록 하여야 하며, ③ 역할행위에 대한 어느 정도의 해석과 평가를 할 수 있어야 한다.

 

이와 관련해서 필자는 ‘사회복지사는 사상가요, 전문가요, 실천가이다’를 주장한다.

 

 

나. 조직문화의 영향

 

조직문화가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지에 대해서는 그동안 수많은 학자들의 연구와 사례를 통해 실증되었고 , 이는 이제 더 이상 논란의 여지가 없는 확고부동한 진리로 통한다.

 

그런데도 불구하고 많은 경영자들이 조직문화에 대해 소극적으로 대응하는 것은 무엇 때문일까? 그것은 조직문화가 중요하다고 하지만 실제로 기업의 성과에 어떻게 얼마나 영향을 미치는지 실감하지 못하기 때문이다.

 

사실 조직문화가 기업의 성과에 구체적으로 어떻게 얼마나 영향을 주는지 측정하기란 쉽지 않다. 기업의 성과는 다양한 요소가 결합되어 나타나는 것으로 그 가운데 조직문화가 얼마나 기여했는지를 구분해내는 것이 사실상 불가능하기 때문이다.

 

(1) 조직성과에 도움이 된다.

 

조직 문화가 조직의 성과에 영향을 주는 것인지, 특별한 조직 문화를 가진 조직의 구성원들이 더 나은 생활을 영위하고 더 만족하는 것인지에 대한 부분도 중요하다.

 

코터와 헤스켓(Kotter & Heskett, 1992)은 미국 25개 분야의 산업 중 207개의 기업을 대상으로 조직 문화의 영향력을 측정하여 기업의 매출, 주가, 종업원 수의 증가, 순이익 등의 다양한 성과 지표와의 연관성에 대해 경험적 연구를 실시했다.

 

이 연구 결과에 따르면 조직 문화는 핵심적인 조직성과에 영향을 준다. 아래 표에 나타난 것처럼 수용적인 조직 문화에서는 비수용적인 조직 문화에 비해 훨씬 일하기 좋은 분위기가 형성된다고 한다.

 

 

(2) 조직성 형성에 기여한다.

 

조직 문화와 조직성 사이를 매개하는 구성 개념에 대한 연구도 진행되고 있다.

 

예를 들면, 조직 문화가 조직 구성원의 창의성 수준(Tesluk, Farr, & Klein, 1997), 조직 구성원의 동기 부여(Weiner & Vardi, 1990) 혹은 비윤리적 행동의 보고(Ellis & Arieli, 1999) 등에 영향을 줄 수 있다는 연구가 있다.

 

반면에 조직 문화가 직원의 만족도와 안녕감에 미치는 영향에 대한 경험적 연구는 많지 않다. 그러나 조직 문화가 구성원의 직장생활의 질을 결정한다는 것을 시사하는 연구들은 있다. 피터슨과 윌슨(Peterson & Wilson, 1998)은 아래 그림과 같이 조직 문화가 구성원의 삶의 질에 미치는 영향을 설명하는 모형을 제시했다.

 

 

이와 관련해서 아래 그림과 같이 우리나라 대기업병 10대 징후를 살펴보는 것도 여러분이 소속되어져 있는 사회복지시설의 조직문화 형성과 관련해서 어떤 점에 유의해야 할 것인지를 알 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

 

 

(3) 재무성과에 도움이 된다.

(발췌: ‘조직문화는 성과에 어떻게 얼마나 영향을 미치는가?’ | 경영혁신(칼럼) | 2015/03/26 )

 

하버드 비즈니스스쿨의 명예교수인 제임스 헤스켓(James Heskett)는 2011년 출간한 자신의 저서 《The Culture Cycle(문화가 성과다)》에서 4R이라는 지표를 제안했다.

 

4R은 직원 추천(Referrals), 직원 유지(Retention), 생산성 기여(Returns to Labor), 고객과의 관계(Relations with Customers)를 말한다.

 

그는 이 4가지 지표를 통해 조직문화의 건강함을 측정할 수 있다고 주장하며, 실제로 이 지표가 기업의 재무성과에 얼마나 영향을 미치는지를 실제 기업을 대상으로 사례 분석을 했다.

 

(가) 직원 추천 (Referrals by Employees)

 

조직문화 건전성의 가장 대표적인 척도로, 현재의 조직구성원이 자신의 친구에게 회사를 추천해줄 의향이 있는지, 실제로 그렇게 추천해서 입사한 직원이 있는지를 의미한다. 추천에 의한 채용은 일반 채용에 비해 비용이 평균 25% 절약된다.

 

헤스켓은 매년 신규 채용의 40%를 직원 추천으로 채용하는 회사 A와 10%만을 채용하는 동종 업계 경쟁사 B를 비교한 결과, A가 B에 비해 연간 매출의 0.22% 포인트에 해당하는 비용을 매년 채용 과정에서 절약할 수 있었다.

 

(나) 직원 유지 (Retention)

 

이직률이 높은 회사는 채용과 교육에서 많은 비용이 발생한다. 숙련도가 떨어지므로 생산성도 떨어진다. 미국의 소프트웨어 산업 평균 이직률이 20%인 가운데 SAS는 4%에 불과하다. 이 회사는 이를 조직문화 덕분이라고 설명한다. 직원 1명이 교체되면 연봉의 1.5배에 해당하는 채용 비용이 발생하는데 이는 한 해 매출이 8억 달러인 SAS가 낮은 이직률 덕분에 약 1억 달러의 비용을 절감하고 있다는 얘기다.

 

위에 소개한 회사 A의 관리자급과 일반직의 이직률이 각각 10%, 30%이고 회사 B의 이직률이 각각 20%와 50%라고 가정할 경우 A와 B 사이에는 연간 매출의 약 4.37% 포인트만큼의 비용 차이가 발생한다는 게 헤스켓의 분석이다.

 

우리나라 인터넷 신문 ‘아시아투데이’에서는 취업포털 인크루트(www.incruit.com)가 직장인 360명을 대상으로실시한 ‘이직과 조직문화의 관계에 대한 조사’ 결과에 대한 기사(직장인 10명 중 8명 ‘강압적 조직문화’로 이직 고려 / 2015.4.10.)를 실은 적이 있다.

 

 

 

○ 기사내용을 살펴보면, ‘조직문화 때문에 이직을 고려한 적이 있는가’라는 질문에 전체 응답자의 80.3%가 ‘그렇다’고 답했다.

 

○ 직장생활을 힘들게 하는 조직문화로는 △강압적 의사전달과 폐쇄적 소통 경로(34.9%)가 가장 높았고 △암암리에 이루어지는 편가르기(25.2%) △성과·목표 위주의 업무시스템(10.9%) △체계와 서열중시(8.4%) 등이 뒤를 이었다.

 

○ ‘조직문화 개선의 가장 큰 장애 요소’에 관한 질문에는 △변화의 필요성을 못 느끼는 상부조직(29.2%)을 1위로 꼽았다. 다음으로 △개선이 필요하지만 너무 오래 이어져 온 회사 내의 악습들(21.6%) △조직 분위기를 흐리는 몇몇 특정 인물들(19.7%) △변화를 일으키기에는 너무 크거나 작은 조직의 규모(31.2%) 등의 순이었다.

 

(다) 생산성 기여 (Returns to Labor)

 

사우스웨스트 항공의 직원들은 경쟁 항공사에 비해 생산성이 약 50% 더 높다. 이는 직원 1인당 받는 돈에 비해 훨씬 더 많은 승객을 수송한다는 의미다. 연봉의 차이가 거의 없는데도 불구하고 일을 더 열심히 신나게 하기 때문이다.

 

헤스켓의 계산에 따르면 회사 A의 직원 생산성이 회사 B에 비해 20% 높은 경우, 평균 연봉을 10% 더 준다고 하더라도 연간 매출의 2.5% 포인트에 해당하는 비용을 절감할 수 있다.

 

(라) 고객 관계 (Relationships with Customers)

 

소비자와 직접 대면하는 산업일수록 조직문화가 고객과의 관계에도 큰 영향을 미친다. 고객을 상대하는 직원의 사기와 기분이 고객에게도 전염되기 때문이다. 이는 기업 전체로 보면 새로운 고객을 유지하기 위해 드는 비용, 그리고 기존 고객을 유지하는 데 드는 비용의 차이로 이어진다. 미국의 금융사인 ING다이렉트의 경우 신규 고객 1명을 모집하는 데 약 100달러의 비용이 드는데 이는 경쟁사의 약 1/4에 불과하다. 많은 고객이 입소문을 통해 유입되기 때문이다.

 

위의 회사 A에서 고객의 40%가 입소문으로 유입되고 그 중 20%가 조직문화의 효과이며, 회사 B는 고객의 10%만이 입소문에 의해 유입되고 그 중 10%가 조직문화의 효과라고 가정할 경우 A는 B에 비해 마케팅 및 영업비용, 그리고 신규 매출 확대를 통해 전체 매출의 약 1.31% 포인트에 해당하는 추가 익을 얻는다는 것이 헤스켓의 분석이다.

 

다. 조직문화 진단

(오라일리(O’Reilly), 채트먼(Chatman) 및 콜드웰(Caldwell)의 조직문화 모형)

 

일반적으로 가장 많이 사용되는 자기 보고식 진단 도구는 ‘조직 문화 프로파일(organizational culture profile, OCP)’로서 오라일리, 채트먼, 콜드웰(O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991)이 제안한 조직 문화 모형에 기초한다.

 

여기서 문화란 특정 조직에서 강화되고 널리 퍼져 있는 가치가 무엇인가에 따라 단순히 구별될 수 있다. 대부분의 조직 문화는 아래 표 2에 제시되고 정의된 7개의 가치에서 구별될 수 있다. 이 모형은 각 조직 문화를 독특하게 만드는 것은 이 7개의 가치로 만들어지는 프로파일이라고 주장한다.

 

문화 차원의 조직 수행 간의 관계를 다룬 조직 문화의 다른 모형과 달리, 이 연구는 조직의 문화와 구성원 개인의 성격 간의 합치에 초점을 두었다.(심리학용어사전, 2014. 4, 한국심리학회)

 

 

3. 조직문화(組織文化) 이렇게 조성하자.

 

거듭 강조하지만 조직문화란 기업에서 자생적으로 형성된 구성원들의 공유된 가치의식과 행동방식, 기업의 특성과 관행 그리고 CEO가 강조하는 기업정신과 경영이념 등을 뜻한다(박기순, 1991).

 

"회사가 원하는 자유로운 창의력을 가진 인재상이란 월급을 적게 줘도 야근까지 생각할 수 있는 젊은 사람이란 의미입니다"

 

최근 인기리에 종영한 K본부의 월화드라마 '직장의 신'에 나오는 주인공 미스김(김혜수분)의 대사다.

 

직장인들은 이 드라마 속 '취업과 회사생활'에 대한 미스김의 돌직구 대사에 크게 공감했고 '미스김 어록'으로 온라인 상 화제가 되기도 했다.

 

'밤낮없이 일하는 김대리, 휴일도 반납하는 이과장', '가장 먼저 출근해 가장 늦게 퇴근하는 사람이 곧 우수사원'이란 공식은 우리나라의 고도 경제성장기 시대에 형성된 고정관념이다.

 

한국은 2004년 주 40시간 업무제를 도입했지만 경제개발협력기구(OECD) 국가 중 유일하게 업무시간이 연간 2000 시간을 초과하는 장시간 근로국가로 남아있기도 하다.

 

이와 같은 근로형태가, 조직문화가 바람직한 것인가. 사회복지시설도, 사회복지사도 이와 같은 기업의 경영문화를 긍정적으로, 경쟁적으로 도입할 것인가?

 

한동우 강남대 사회복지학과 교수는 "비영리 조직에서 제일 중요한 건 사람이고, 이들이 본인의 성장과 조직의 성장을 통합할 수 있는 시스템이 돼야 한다."며 "분명한 미션과 비전 정립이 이뤄지고 그 기준에 맞게 필요한 사업들이 정리될 때, 조직원은 몰입할 수 있고 사회적 임팩트는 높아지는 선순환이 가능하다."고 지적했다. (발췌: 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 제목: 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조 … 주체성 잃은 직원들)

 

가. 조직문화 형성 방법

 

밴시클(VanSickle, 1996)은 튼튼한 기업문화를 만드는 데 오랜 기간과 세밀함이 요구된다는 점을 지적하며, 기업문화 형성의 구체적인 네 가지 방법을 제시하고 있다. 조사, 판단, 기업 가치 설정, 실행이 그 네 가지다.

 

① 조사

 

사원들에게 회사의 장점과 단점을 고칠 수 있는 방법이 무엇이겠는지 묻고, 그들의 답변을 모아 회사의 장단점을 파악하도록 하는 것이다.

 

많은 사회복지시설에서 조직문화 조성을 Top-down형태로 추진할 것이다. 즉, 시설장, 사무국장 그리고 몇몇 팀장들이 모여 기획을 하는 형태로 조직문화 형성 프로그램을 개발, 적용하고자 하는데, 이와 같은 시설 직원들의 의견과 마음이 모아지지 않은 조직문화 조성 움직임은 결국 시도로만 종료될 가능성이 크다. 자발성 보다 지시성, 통제성이 높으면 조직문화라고 보기 힘들기 때문이다.

 

(사례1) 안전규격 개발 및 인증기관인 UL코리아의 황순하 사장은 지난 2011년 회사에 발을 들여 놓자마자 ‘비전’과 ‘미션’부터 뜯어 고쳤다. 그는 우선 막내 사원부터 시작해 모든 직원들을 면담했다. 개인의 목표와 어떤 도움이 필요한지 등을 물었다. 직원들은 처음엔 당황스러워했지만 시간이 흐르자 조금씩 진심을 내비쳤다. 이렇게 넉 달의 면담을 거쳐 황순하 사장은 UL코리아가 ‘함께’ 가고자 하는 방향을 잡아 발표했다. 비전은 ‘대한민국에서 가장 감탄스러운, 가장 다니고 싶은 외국계 기업’으로, 미션은 ‘건강한 성장, 삶의 균형, 사회공헌’으로 삼았다. (발췌 : 비즈니스 워치 | 2014-10-29 | ‘기업문화’ 없는 기업은 망한다)

 

② 판단

 

회사 내부의 커뮤니케이션 불량에 대해 파악하고, 제시된 문제에 대해 지속적으로 관찰해 판단하는 것이다.

 

2015년 5월19일자 H헤럴드 기사를 한 번 살펴보도록 하자. 본 기사는 취업포털 파인드잡(www.findjob.co.kr)과 채용정보 검색엔진 잡서치(www.job.co.kr)가 20대 이상 직장인 530명을 대상으로 함께 실시한 ‘직장인 스트레스 현황’ 설문조사 결과에 관한 것이다.

 

본 조사 결과에 따르면 직장인 48.2%가 업무 시 가장 스트레스 받는 요인으로 ‘사람 상대’라고 응답했다. 이어서 ‘과도한 업무 부담’(24.5%)과 ‘실적에 대한 압박감’(11.0%)이 직장인들의 주요 스트레스 요인 2, 3위에 올랐다. 이외에 △직무 자율성 부재(7.4%) △타 부서와의 협업(6.1%) △잦은 회의(1.5%) △업무 외의 접대(1.3%)가 그 다음 순으로 직장인들은 업무 스트레스를 받고 있는 것으로 파악되었다.

 

③ 기업 가치 설정

 

기업의 가치를 설정하기 위해 홍보 담당자들은 회사에 대한 명확한 가치 기준을 세우고 사원들의 성향을 파악해야 한다.

 

휴렛팩커드(HP)의 핵심 가치는 인간존중과 믿음이다. HP는 이런 원칙을 바탕으로 실천 강령을 만들고 5가지 행동 원칙을 세웠다. 제도를 만드는 것은 누구나 할 수 있다. HP가 다른 점은 CEO부터 나서서 원칙을 실천하고 기업 전체에 일관되게 적용한다는 사실이다. (발췌 : 비즈니스 워치 | 2014-10-29 | ‘기업문화’ 없는 기업은 망한다)

 

④ 실행

 

제시된 기업의 문화에 대해 서로에게 영향을 줄 수 있도록 정보를 제공하고, 커뮤니케이션을 수행하도록 하는 것이다.

 

조직문화의 핵심을 이루는 가치를 구성원들 모두가 공유하려면 반드시 커뮤니케이션을 필요로 하며, 이러한 문화를 정립하기 위해서는 커뮤니케이션 전문가의 도움이 필수적이다. 조직문화는 조직원들에게 주입시키는 것이 아니라 조직원들 스스로 만들어가는 것으로 조직문화를 이루기까지는 오랜 기간과 세밀함이 필요하다.

 

종합물류기업 DHL은 지난 2012년부터 매년 전 세계 10만 명의 직원들을 대상으로 ‘글로벌 슈퍼스타 선발대회’를 진행하고 있다. 각 국가별로 예선을 치러 국가별로 3명을 선발한 후 이들의 공연 영상을 웹에 올려 전 세계 직원들의 투표를 거쳐 결선 진출자를 정하는 방식이다. DHL의 캔 알렌 CEO는 직원들에게 “여러분은 지금 슈퍼스타와 함께 일하고 있습니다”라고 말한다. 동료를 ‘슈퍼스타’라고 생각하는 순간 존중하는 마음이 싹트고 공동체에 대한 책임감도 깊어진다.(발췌 : 비즈니스 워치 | 2014-10-29 | ‘기업문화’ 없는 기업은 망한다)

 

이제 밥만 먹여줘도 감사해 하는 시절은 지났다. 직원들에게 월급봉투를 쥐어 주며 밥과 술을 배불리 먹이는 게 전부는 아니다. 제대로 된 기업 문화 없이 경영자가 ‘내가 왕입네’하며 무소불위의 권력을 휘둘렀다간 기업은 위태로워지기 마련이다. 회사에 불만이 생겼을 때 직원들은 떠나면 그만이다.

 

나. 조직문화 성격 (사회계약)

 

기업의 문화는 기업과 사원들을 하나로 묶어주는 역할을 하고 있다. 칠턴과 바이덴바움(Chilton & Weidenbaum)은 '사회 계약'이라는 용어를 통해 기업과 사원의 관계에 대해 흥미롭게 설명한 바 있다.

 

이들은 사원과 기업 간에는 암묵적으로 서로가 서로에게 원하고 기대하는 바가 있으며, 이를 계약화해 서로 체크해야 할 사항이라고 소개하고 있다.

 

즉 기업과 사원 간 사회계약은 조직이 직원에게 월급을 주고, 직원은 노동력을 제공하는 단순한 물리적 노동계약을 넘어 서로에 대한 심리적, 정신적 기대를 반영하는 '사회적인' 계약이라는 것이다.

 

사원들이 스스로 기업문화를 창조해 내고, 기업에 대한 소속감을 갖는 일은 매우 중요한데, GCI그룹의 CEO인 잭 버겐(Jack Bergen)은 아담 셸(Adam Shell)과 가진 인터뷰에서 기업 내 문화를 만들어가는 데 PR 부서가 단순히 CEO의 카운슬러로 남아 있는 것이 아니라 커뮤니케이터가 되는 것이 중요하다고 주장했다.

 

현재 기업 내 많은 PR담당자들은 변화하는 것이 아니라 대처하고 안주하는 수준에서 멈추는 경우가 많은데, 이들은 커뮤니케이터가 되어 조직 내에서 기업의 변화를 앞장서서 지원하고, 변화를 창조해 나가야 한다고 말한다(Bergen & Shell, 1995).

 

다. 조직문화 조성 출발점

 

(1) 원활한 커뮤니케이션

 

분업화된 현대사회에서 조직의 효율성을 증대시키기 위해서는 조직 구성원 커뮤니케이션이 중요한 전제 조건이 된다. 왜냐하면 조직의 기능 분화에 따라 각자의 개성은 커뮤니케이션에 의해 통합되어야 하기 때문이다(김정탁, 1987).

 

이는 곧 바람직한 조직문화 조성을 위해선 원활한 사내 커뮤니케이션이 기반이 되어 조직 구성원의 상호작용을 통해 공유된 가치가 형성되어야 한다는 것이다. 그리고 이렇게 조성된 바람직한 조직문화는 시대 흐름과 조직 내외의 환경적 요구에 맞추어 변화하게 되는 것이다.

 

하워드(Howard, 1998)는 사원들은 정확한 정보를 유포시키며, 이를 통해 회사의 평판에 결정적 영향을 미치게 되므로, 회사에서는 상품의 질뿐만 아니라 소비자 지향 정도 못지않게 사원들의 충성도, 조직에 대한 신념 및 가치관, 내·외부 커뮤니케이션의 일치성과 관련성 등 또한 중요하게 다뤄야 할 요소라고 주장했다.

 

이렇듯 사내 커뮤니케이션이 중요한 이유는 사원들이 회사의 가장 중요한 대변자이면서 또한 가장 큰 비판자이기 때문이다.

 

지난해까지 미국 최대 모금단체인 유나이티드웨이(United Way)에서 일했던 이재현 NPO스쿨 대표는 "130년이 되도록 유연하게 움직이는 비결을 들여다보니, 조직 내부에서 미션과 비전을 중심으로 한 활발한 토론 문화가 핵심"이라고 말했다.

 

유나이티드웨이는 올해로 128년, 연간 모금액 52억달러(약 5조7000억원), 세계 곳곳 1800여개의 지부를 두고 있다.

 

"자고 일어나면 메일함에 미국 본부, 유럽, 아시아, 남미 등 세계 각지에서 온 메일이 30통도 넘게 쌓여 있었어요. 그중에 직접적으로 업무 요청하는 메일은 한두 통 정도이고, 나머지는 온라인으로 하는 토론이에요. 관련된 사람들을 모두 수신자나 참조로 넣어서 열댓 명이 넘는 사람들이 메일로 의견을 주고받는 겁니다. 처음에는 '나랑 직접적인 관계가 있는 것도 아닌데 왜 이러나' 싶더니, 몇 개월 지나고 보니 '이게 이 조직이 돌아가게 하는 핵심 원리구나' 싶더라고요. 조직에서 어떤 일이 돌아가는지 맥락을 알게 되고, 어떤 결정도 위에서 정해서 통보하는 게 아니다 보니 소속감이나 애정도 강해지고요. 별거 아닌 것 같아도 소통의 강력한 원리가 담겨 있다는 걸 깨달았죠."

 

한번은 한국 공동모금회에 관련한 내용으로 온라인 토론이 있었다고 한다. CEO도 수신자에 포함됐던 사건이었는데 A로 결정할지, B로 결정할지를 두고 의견이 갈렸다. 그런데 CEO가 마지막에 "한국을 제일 잘 아는 이재현 대표가 어떻게 할지 확정(confirm)할 것"이라며 토론을 마무리했다. 이재현 대표는 "당시 조직원이자 책임자로 인정받은 느낌에 온몸에 전율이 일었다"고 한다. 하지만 3개월 후 그가 내린 결정이 잘못된 것으로 판명 났다. 이후 유나이티드웨이 조직의 반응은 국내와 판이했다. 그한테 책임을 묻는 게 아니라 '실패의 원인'에 대해 다 같이 워크숍 시간을 가졌다고 한다. 이를 통해 조직원들은 "내가 공부하고, 내가 스스로 잘하지 않으면 안 된다"는 책임감을 갖게 된다는 것이다.

 

"토론 내용을 들여다보면 업무 정보가 아니라 단체의 근본적인 가치들에 대한 거예요. '왜 해야 할까', '한다면 무엇을 성과로 봐야 할까', '지역사회의 지지를 얻을 수 있을까' 같은 것들을 끊임없이 묻고 또 물어요. 토론으로 큰 내용에 대한 합의를 거치면, 세세한 내용은 실무자에게 믿고 맡겨 버립니다. 중요성에 공감했다면, 그때부턴 각자가 창의성과 역량을 동원해 잘하라는 거죠."

 

이재현 대표는 "비전과 미션이라는 근본 가치에 대한 토론 없이 사업 계획, 아이디어, 모금같이 기술적인 부분으로만 논의가 이뤄지다 보면, 결국엔 윗사람 아이디어로 내용이 정해질 게 뻔하다는 생각에 직원들은 자기 주체성을 잃고, 사업성과에 대한 합의가 없다 보니 사업을 끌어나가는 중간에도 힘을 잃는다."고 말했다.(발췌 : 더 나은 미래 | 2015.05.26. | 비전·미션 공유 없이 시스템만 강조… 주체성 잃은 직원들)

 

 

(2) 사기진작과 업무효율 개선

 

사원들의 사기가 저하되거나 어려움에 처해 있을 때 회사가 사원들을 대상으로 커뮤니케이션을 잘 활용하는 것은 현명한 전략이라고 할 수 있다. 페인(Paine, 1996)은 오늘날의 사원들은 자율적이고 독립적이어서 이전 세대들과는 많이 다르기 때문에, 이들의 요구에 대해 민감하게 대하고 자산으로 여기는 것이 필요하다고 말했다.

 

또한 사원들의 사기를 북돋아주기 위해서는 조직 관리자나 경영자가 사원들의 감정적 측면도 고려해야 할 필요가 있다. 감정이 조직 구성원의 지각 및 커뮤니케이션 행동에 미치는 영향을 연구한 이종화(1992)에 따르면, 조직 상황에서 감정의 억제는 감정 당사자 간 상호 관계, 지각 및 커뮤니케이션에 영향을 미치게 된다. 따라서 경영자는 조직 구성원에 대한 세심한 주의와 함께 전문지식을 바탕으로 감정해소를 위한 적극적이고 구체적인 방안을 모색해야 한다.

 

 

또한 이종화는 한국적 기업문화와 풍토에서는 조직의 규범이나 규칙을 무시한 인사 정책이 특히 조직 내 구성원들의 지각 및 커뮤니케이션 행동에 영향을 미치는 것으로 보이는 감정의 자극 요인과 유형이 된다고 추정하고 있다.

 

 

그리고 유능하고 자신감 있는 조직 구성원들은 비마키아벨리스트적 커뮤니케이션 행동 특성을 소유하는데, 이들이 정치적인 이유 등으로 자신의 능력을 객관적으로 평가받지 못할 경우, 조직에 대해 실망하고 이직 등 커뮤니케이션에서 변화된 행동을 보여 준다고 한다.

 

이러한 결과는 사내 커뮤니케이션 관리자가 사내 구성원 간 관계 및 감정적 문제에도 민감해야 하며, 그러한 문제들에 관해 전문 기술과 지식을 보유하고 대처해 나가야 한다는 사실을 암시하고 있다. (발췌: 사내 커뮤니케이션 | 2013.02.25. | 커뮤니케이션북스)

 

(3) 뚜렷한 미션과 비전 수립

 

미션과 비전은 조직이 향해 가야하는 방향을 명확하게 제시하도록 돕는다.

 

중견 유럽기업의 사례에서 보면, 최종상품에 담긴 아이디어의 2/3가 최초 아이디어에 포함되어 있다. 처음엔 글로벌 확장이 초기 비전이었다. 이 아이디어가 특정 사업영역에서 탁월한 성과를 발휘했다. 하지만 마지막 버전에서 중심이 된 아이디어는 -저부가가치 활동을 제외하고 – 몇 개월 동안 진행된 토론에서 나온 것이었다.

 

합리적인 비전이 없다면, 변화의 노력은 조직에 잘못된 방향을 제시하고 아무 곳에도 갈 수 없게 하는 혼란스럽고 양립할 수 없는 리스트로 해체되어버리기 쉽다. 명확한 비전이 없다면 회계부서의 재설계 프로젝트, 인사부의 360도 다면평가, 생산품질향상 프로그램, 마케팅부서의 조직변화 프로그램은 의미 있는 방식으로 합산되지 않을 것이다.

 

실패한 변화를 살펴보면, 아주 많은 계획과 지시, 프로그램이 있지만 비전을 찾아볼 수 없을 것이다. 한 회사는 10센치 두께의 문서에 변화를 위해 수행해야할 노력들을 기술해 배포했다. 지루하도록 상세한 이 문서는 절차, 목표, 방법 그리고 마감시간을 설명하고 있다. 하지만 이것이 우리를 어디로 이끄는지 명확하고 주목할 만한 기술문은 어디에도 찾아볼 수 없었다. 놀랄 것도 없이 대부분의 직원들은 혼란스러워하거나 이 노력에서 멀어지게 되었다. 크고 두꺼운 문서는 직원들과 함께하거나 변화를 고무시킬 수 없다. 사실 완전히 반대로 가고 있는 것이다. [끝]

 

* 마음에 들 정도로 깔끔하게 정리 되지 못한 것 같습니다. 오늘은 이 정도로 하고 차후 재정리해 보는 것으로 하겠습니다.