51. 역사를 통해 살펴 본 사회복지시설 경영사이클

 

들어가며

 

 

오늘 ‘과학은 if’라는 책에서 역할이론과 상대성이론에 대한 내용을 읽다가 뭐랄까 어떤 ‘탕~!’하는 느낌이 들었다고 할까.

 

“끝까지 이 느낌이 정리될지 모르겠지만, 한 번 시작해본다.”

 

오늘 이야기는 캐즘이론과 조직의 위기관리싸이클 그리고 사회학적 관점의 상호작용이론(세부적으로는 역할이론 차원에서) 등을 토대로 사회복지시설 조직 경영 싸이클에 대한 생각을 정리하며 글을 마쳐볼 생각이다.

 

 

인간에 대한 조작적 정의

 

 

우리 인간은 집단 즉, 사회를 구성하여 생활하면서부터 ‘사회적 상호작용’이라는 굴레에 점점 갇혀가고 있다고 말하고 싶다.

 

이 말은 사회나 집단의 한 성원으로서 생활하는 모든 인간은 복합적 사회관계의 구성(예: 가정, 학교, 지역사회) 속에서 ‘관계, 지위 및 역할, 상호작용’이라는 삼각체계의 정점에 위치하고 있다는 것을 뜻한다고 할 수 있겠다.

 

이와 같이 생각하는 이유는 우리 인간은 자기 자신의 생존을 위해 집단생활을 선택하였지만 결국 안전망이라고 할 수 있는 사회의 안전과 성장을 위해 인간 개개인은 자기 자신의 희생 을 감수할 수밖에 없는 상태 – 사회적 노동을 통해 – 에 놓이게 되었다고 생각하기 때문이다.

 

즉, 자연생태계의 위험에서 개인의 안전을 지키기 위해 사회생활(집단 활동)을 선택했고, 사회의 안정을 위해 사회적 노동이 필요했고, 사회가 국가로 발전하고 사회적 노동이 자본주의와 결합하여 직업이라는 것이 만들어짐에 따라 초기의 ‘개인의 안전’이라는 의미는 사라지게 되어버린 것이다. 결국 국가라는 테두리 안에서 사회적 직업을 선택해야만 개인의 경제적 삶의 안전을 도모할 수 있는 상황에 놓이게 된 것이다. 다시 말하면, 위험의 존재계가 외부 생태계에서 사회로 옮겨졌다라고 할까.

 

지금까지의 생각을 바탕으로 현대의 우리 인간에 대해 조작적 정의를 내린다면,

 

‘인간은 사회나 집단의 한 성원으로서 타 존재와의 관계를 끊임없이 추구하는 관계(關係)인이고, 복합적 사회관계의 구성 속에서 여러 가지 지위에 놓여 있고 거기에 준하는 역할을 짊어지는 지위(地位)-역할(役割)인이며, 이를 바탕으로 사회적 상호작용을 촉진시키는 상호작용(相互作用)인이다.’

 

라고 할 수 있겠다.

 

이러한 관점은 역사 속 사회의 변화 과정을 살펴보면 더 또렷해진다.

 

 

인간 사회의 변천

 

 

일반적으로 사회생활을 바탕으로 한 인간의 역사는 씨족사회에서 부족사회를 거쳐 고대사회로, 고대사회에서 중세봉건사회로, 중세봉건사회에서 근대사회로 다시 근대사회에서 현대사회로 변천되어졌다고 알려져 있다.

 

 

이러한 사회 변천 과정에서 우리 인간은 어떻게 안전의 욕구에 의한 필요 하에 만든 사회라는 문명과의 관계 속에서 사회의 안전을 위해 활동하는 종속적 존재로 놓이게 되었는지 한 번 살펴보도록 하자.

 

● 씨족사회

 

먼저, 농경을 바탕으로 한 씨족사회에서 고대국가사회로의 발전 과정을 살펴보도록 하자.

 

씨족사회는 같은 성씨를 가진 사람들이 동거 동락하는 부락의 형태로 운영되었다. 달리 말하면 가족과 함께 안정적 삶을 추구하던 자급자족의 집단생활 영위 형태라고 할 수 있다.

 

이 씨족사회는 인간이 자연적 그리고 타 씨족과의 관계에서의 안전을 도모하는 단계였다고 할 수 있다. 그래서 이 씨족사회에서는 모든 농수축산물을 공유하였고, 거주의 자유가 없었으며(폐쇄성), 1명의 수장(首長)과 장로회의(長老會議)를 통해 씨족 구성원의 안전과 번영을 도모하는 특징을 갖고 있다.

 

이와 같은 씨족사회를 경영적 관점에서 보면 ‘가족 창업 단계’라고 할 수 있다.

 

그리고 사회복지 관점에서 보면, 법률적 근거가 없는 상태에서 다양한 형태의 자선사업이 추진되었던 1950~60년대 전후 우리나라 사회복지 환경이 이 단계에 해당된다고 볼 수 있다.

 

● 부족사회

 

상상을 해보자.

 

씨족사회가 강화될수록 그 씨족사회에서 퇴출된 개인이 있었을 것이고, 타 씨족사회에 의해 멸문지화를 당한 개인도 나타났을 것이다. 이와 같은 이유로 안전의 위협에 노출된 개개인을 수용, 보호하고자 했던 씨족사회가 존재했을 것이다. 또 다른 측면에서는 씨족사회 상호간 협력을 통해 강력한 힘을 갖고 있는 타 씨족사회의 위협으로부터 벗어나고자 하는 노력도 있었을 것이다.

 

이와 같은 흐름은 자연스럽게 2개 이상의 씨족이 동일한 지리적 환경 속에서 삶을 영위할 수 있는 환경을 제공하게 되었을 것이다.

 

이처럼 부족사회는 씨족사회와는 달리 여러 성을 가진 사람들이 집단생활을 영위했던 조직을 뜻한다. 달리 표현하면, 씨족사회의 폐쇄성 해소, 거주의 자유 인정, 교역 등을 통한 공산체 성격 약화 등을 바탕으로 탄생한 사회라고 할 수 있다.

 

부족사회 운영은 ‘가풍(家風)’에 의해 통제되어지던 씨족사회와는 달리 법의 초기 상태인 ‘사회적 법칙’에 의해 통제되었을 것이고, 이를 관리하기 위해 연맹 차원의 각 씨족 상호간의 논의를 통해 대표 수장 및 관리 등을 선출하였을 것이다. 즉, 권력과 그에 따른 지위와 책임 그리고 역할이 나타나기 시작한 것이다.

 

이때까지만 해도 인간은 자신의 안정과 행복을 위해 사회를 선택할 수 있었다. 물론 쉽지는 않았겠지만, 소속된 사회가 나 자신의 생각과 맞지 않다면 사회를 만들 수도, 타 사회로 귀속할 수도 있었을 것이다. 그 이유는 이때까지만 해도 고대사회 대비 호적제 등이 체계적으로 도입되어진 시대가 아니었기 때문이다.

 

이 부족사회를 조직적 관점에서 보면, 1인 오너에 의해 리딩(leading) 되는 소규모 형태의 탑 다운(Top down) 조직(예: 지역아동센터, 소규모 상담센터 등)을 연상하거나 가족 창업 조직 상호간 합병 형태를 떠올리면 좋을 듯싶다.

 

우리나라 사회복지흐름 대비 살펴보면 인가 및 비인가 사회복지시설이 많이 생겨난 1970~90년대 전후가 이 시대에 해당한다고 볼 수 있지 않을까 생각한다.

 

● 고대사회

 

고대 사회는 원시 사회(씨족 또는 부족사회)와 중세(봉건)사회의 중간에 위치하는 사회를 가리키는 역사적 개념이다. 유럽에서는 그리스·로마시대가, 중국에서는 진·한 시대가 여기에 해당된다. 고대 사회에서는 평등하였던 원시 공동체 사회와 달리 계급이 나눠지고 국가, 종교 등 사회 조직이 나타났다.

 

이와 같은 성격의 고대사회를 바탕으로 한 고대국가의 특징으로는 중앙집권국가의 모습을 들 수 있다. 중앙 집권 국가는 활발한 정복 활동, 왕권 강화(왕위 세습), 율령 반포, 신분제 및 호적제 도입, 관제 정비 등을 통하여 이전과는 다르게 강력한 왕권을 형성하게 된다. 중앙집권국가로 발전하는 과정 속에서 활발한 정복 전쟁을 통하여 영토를 확장하며 영역 국가로 발전하게 되었다.

 

나의 생각으로는 ‘고대사회 때부터 인간은 사회에 종속되기 시작했다’라고 말하고 싶다. 그렇게 생각하는 이유는 고대사회가 ‘인간의 사고와 행동 등이 법률에 의해 판단되기 시작했고, 중앙집권시스템을 안정화시키기 위한 인력을 양성하기 시작했던 사회이며, 신분제에 의한 직업(사회적 노동)이 의무적으로 부여되었던 시기’이기 때문이다.

 

이 고대사회를 조직적 관점에서 보면, 1인 오너에 의해 법과 이를 바탕으로 한 관제 즉, 시스템 하에 탑 다운(Top down) 형태로 운영되어지는 조직이라고 할 수 있겠다.

 

사회복지시설 대비 살펴보면, 고대사회는 ‘근거 법률을 갖고 있고, 운영규정이 수립되어져 있으며, 서비스전달체계가 정립되어져 있고, 팀 단위 또는 산하 시설 단위 조직 정비가 완료되어 있으며, 이에 따른 사업운영지침 등이 구체적으로 수립되어져 있고, 이를 바탕으로 아주 강력한 탑 다운(Top down) 형태로 관리·운영’되어지는 조직이라고 할 수 있겠다.

 

우리나라 사회복지흐름 상으로는 사회복지관련 법제 및 정책 등이 왕성히 완비되기 시작한 1990년 말~2000년대 초 전후가 동 시대에 해당한다고 볼 수 있을 것 같다.

 

● 근·현대사회

 

고대 및 중세사회 대비 살펴보면, 근·현대사회는 ‘개인을 존중하는 사회로서, 정치적으로는 민주주의, 경제적으로는 자본주의를 원칙으로 하는 사회(두산백과)’라고 정의할 수 있겠다.

 

즉, 근·현대사회는 조직론적 관점에서 보면, Middle up-down 또는 bottom up 형태의 조직이라고 할 수 있겠다. 최근 경영학적으로 각광을 받기 시작한 ‘오너(또는 보스) 없는 경영’ 개념을 생각하면 좋을 듯싶다.

 

사회복지시설 관점에서 보면 ‘투명한 복지시설 운영, 팀제를 중심으로 한 시설 운영, 직무를 바탕으로 한 전문가 양성 시스템 도입, 사회복지시설 평가 도입 등’이 이에 해당한다고 볼 수 있겠다.

 

우리나라 사회복지흐름 상으로는 2000년대 초부터 현재까지가 동 시대에 해당한다고 말하고 싶다.

 

상기 인류 사회 발전 단계 즉, '씨족사회->부족사회->고대사회->중세사회->근대사회->현대사회'를 거치는 과정에서 캐즘이라고 할 수 있는 현상으로 어떤 것이 있을까.

 

씨족사회에서 부족사회로의 과정에서는 '공동체 폐쇄성'의 해체가, 부족사회에서 고대사회로는 '통일(전쟁)' 추구가, 고대사회에서 중세사회로는 '종교', 중세사회에서 근대사회로는 '르네상스, 시민혁명'이, 근대사회에서 현대사회로는 '산업화, 무역 및 자본'이라고 할 수 있지 않을까.

 

 

사회복지시설의  단계별 경영 방식 사이클

 

 

대기업, 중견기업, 소기업 등 수많은 기업들이 전사적 품질경영, 리엔지니어링, 재구조화, 조직문화 개선 등 다양한 타이틀을 걸고 조직변화를 꾀하지만 그 기본 목표는 동일하다. 바로 신규시장, 도전적인 시장 환경에 대응할 사업을 하기 위한 기본 변화를 만들어내기 위함이다.

어떤 기업은 이런 노력에 성공하고, 어떤 기업들은 그렇지 않고 또 어떤 곳은 이 사이에 끼어있기도 하다.

 

성공한 케이스에서 배울수 있는 가장 일반적인 교훈은 첫째, 변화과정은 전반적으로 몇 가지 단계를 거친다는 것이고 일정기간이 요구된다는 것이다. 단계를 건너뛰게 되면 속도에 대한 환상만 만들어내거나 절대 만족스러운 결과를 내지 못한다.

 

두 번째 교훈은 어떤 단계에서의 치명적 실수는 속도를 약화시키거나 힘들여 얻은 결실을 부인하는 것과 같은 파괴적인 임팩트를 낸다는 것이다. 조직재생이라는 경험은 자주 겪는 일이 아니기 때문에 아주 유능한 사람들도 아주 큰 오류 하나는 겪게 마련이다.

(발췌 : 비영리임팩트 / 비영리조직 / 2015.03.20 / '조직변화를 원하십니까? 8개의 오류를 피하십시오¹)

 

가. 조직 변화 단계 (조직 위기관리 싸이클)

 

나는 블로그에서 ‘혁신적 사회복지사가 되세요!’라는 글을 통해 조직은 경영학적으로 ‘출범기 -> 좌충우돌기 -> 차차안정기 -> 쌩쌩기’의 단계(한국생산성본부)를 거친다고 소개한 적이 있다.

 

이 경영학 차원의 조직의 위기관리 싸이클을 상기 역사적 사회 흐름과 대비해서 살펴보면 아래 표와 같다.

 

즉, 씨족사회가 출범기에, 부족사회는 좌충우돌기에, 고대사회는 차차안정기에 그리고 근·현대사회는 쌩쌩기에 해당한다고 볼 수 있다. 쉽게 얘기하면 우리 인간은 안전 도모 차원에서 사회를 만들었고 역사적으로 볼 때 출범기인 씨족사회를 거쳐서 좌충우돌기인 부족사회, 차차안정기인 고대사회를 경유하여 현재 쌩쌩기인 근·현대사회에 이르렀다는 것이다.

 

 

나. 경영 방식 사이클

 

그렇다면, 상기 사회 변천 단계별로 조직은 어떻게 운영되어져야 할까, 그 과정 속에서 사회복지현장가에게는 어떤 역할수행이 요구될까.

 

앞서 살펴본 사회의 변화와 그 과정에서의 통치 상황을 연상해 보자. ‘수장에서 선출 수장으로, 선출 수장에서 관료시스템을 바탕으로 한 왕정으로, 왕정에서 국민투표에 의한 선출직 대통령’으로 변화되고 있음을 알 수 있을 것이다. 이는 곧 어떤 사회 또는 조직도 특정 경영 방식 하나만을 바탕으로 장구한 성장을 추구하지는 못한다는 것을 의미한다고 할 수 있다. 달리 말하면, 사회 또는 조직의 성장은 시기적절한 경영 방식의 선택, 적용이 필요하다는 것을 의미한다는 것이다.

 

이와 관련해서 출범기에 해당하는 씨족사회와 좌충우돌기인 부족사회는 수장의 언행이 곧 법이고 이에 대한 책임 또한 수장이 책임지던 통치 시대였기에 Top down 경영 형태라고 할 수 있겠다. 차차안정기인 고대사회 또한 왕정시대이기는 하지만 중앙집권적 통치가 가능하게 관료시스템이 도입되었기에 Middle up down 경영 시대라고 할 수 있겠다. 쌩쌩기인 근·현대사회는 투표로 대통령, 국회의원 등을 선출해서 국가의 통치를 위임하는 사회이기에 Bottom up 경영 사회라고 말하고 싶다.

 

그리고 이와 같은 개념 배치를 사회복지시설 운영에 적용하면 [표2]와 같다.

 

예를 들어 특정 사회복지시설에서 중장기 계획 수립·추진, 조직개편 추진, 대외 프로포절 제안 등의 사업을 추진할 때, 기본적으로 ‘Top down ⇆ Middle up down ⇆ Bottom up’형태로 변화 단계를 거친다는 것이다. 단지, 그 과정이 짧기 때문에 우리가 쉽게 인지 못하는 것에 불과한 것이다.

 

 

(1) Top down 경영 단계

 

(가) 출범기 (위기의식을 충분히 설정하라!)

 

변화는 새로운 시스템을 필요로 하고, 이는 항상 리더쉽을 요구한다. 위기 수준이 충분히 올라오지 않으면 변화과정은 성공할 수 없고 조직의 장기적 미래는 마비될 가능성이 높다. 변화가 잘 시작되려면 CEO의 역할이 핵심이다. 부서단위 변화가 필요하면 부서장이 키맨이다. 이런 사람들이 새롭고, 훌륭하거나 변화의 챔피언이 아니라면 1단계는 큰 위기에 봉착하게 된다.

 

다시 말하면 조직 위기 관리 싸이클 1단계인 출범기의 리뉴얼 과정은 전형적으로, 진정한 리더가 승진되거나 고위급 직무를 새로 채용하지 않으면 진행 될 수 없다. 이때 관리자의 권한은 리스크를 최소화하고 현 시스템운영을 유지하는 것이다.

 

그렇다면 다른 단계에 비해 첫 단계는 쉬워보일까(Top down 경영방식 채택 등으로 인하여~).

결코 그렇지 않다.

 

변화를 시도하는 50%의 기업이 이 첫 단계에서 실패한다는 사실을 우리는 알아야 할 것이다. 여기에는 두 가지 측면의 실패 이유가 존재한다.

 

첫째, 사람들을 안전지대에서 끄집어 내는 것이 얼마나 어려운 일인지 경영진들이 과소평가하기 때문이다. 예를들면, 이런 위기상황에도 얼마나 잘해오고 있었는지 과대평가를 해버리곤 한다. 

 

둘째, 인내심 부족을 들 수 있다. "자, 이정도 준비면 충분해. 시작이 반이지." 많은 경우 경영진들은 고참들이 방어적으로 나오거나 사기가 꺾여 통제불가능해지거나 또는 단기 성과가 위태롭게되어 주가가 떨어지는 것을 두려워한 나머지 위기를 만들어낸 사람들을 즉, 리딩하는 권한을 갖고 있는 경영자를 탓하게 된다.

그렇다면 어느 정도의 위기의식이 충분한 것일까. 조직 관리자의 약 75%가 현 상태가 전체적으로 받아들이기 어렵다고 솔직하게 납득할 때다. 이보다 적다면 이 단계에서 심각한 문제가 발생하게 된다.

 

(나)  좌충우돌기

 

ㅇ 강력하고 충분한 혁신지도부를 만들어내라!

 

주요 개선 프로그램은 한 두 사람에서 시작하는 경우가 많다. 성공한 조직변화의 경우를 보면 리더십의 협력이 시간이 지남에 따라 점점 더 커지게 된다는 것을 알 수 있다. 즉, 좌충우돌기 단계에서 최소한의 협력 규모가 달성되지 않으면 조직내 의미있는 변화는 일어나지 않을 가능성이 높다.

 

작은 조직이던 큰 조직이던 성공하는 혁신지도부는 첫해에 세명에서 다섯명으로 이루어진다. 하지만 큰 기업의 경우 3단계가 넘어가면 30~50명까지 늘어날 수 있다. 고위 관리자는 항상 그 그룹의 핵심이다. 하지만 이사진이나 핵심 고객 대표, 또는 노조의 리더가 함께할 수도 있다.

 

만약 어떤 사회복지시설이 위기 대비 변화가 성공하기 위해서는 시설장, 사무국장 플러스 변화에 함께하고 발전시키겠다고 선언하는 5~15명의 혁신지도부가 필요하다. 다시 말하면, 조직내 2.5%의 혁신수용자인 CEO 및 직원과 13.5%의 선각수용자 성향을 갖고 있는 직원 상호간에 매우 강력한 연대체계 구축이 필요한 것이다. 이와 같은 연대체계가 구축이 되면 변화에 따른 위험으로 인하여 주춤거리는 전기다수수용자(34%) 성향의 직원과의 폭넓은 연대도 가능해지게 된다. 이는 곧 조직의 변화 물결에 배타적인, 비판적인 성향을 가지고 있는 34%의 후기다수수용자 성향의 직원으로 인한 변화의 단절을 예방할 수 있는 Power를 갖게 된다.

 

혁신지도부 멤버는 고위관리자가 아닌 사람들도 포함하고 있기 때문에 조직의 일반 위계질서와는 다르게 운영되는 경향이 있다. 좀 이상할수도 있겠지만, 반드시 필요하다. 현 위계질서가 잘 운영되고 있다면 이렇게 큰 변화가 필요하지도 않았을 것이다. 하지만 현 시스템이 잘 작동되지 않기 때문에 개혁은 보통 정식 범위, 기대와 규약을 넘어선 활동을 요구한다.

 

이 단계에서 중요한 것은 'CEO의 적극적인 지원이 없으면 이와 같은 거대한 변화는 불가능하다.'는 것을 명심해야 한다는 것이다.

 

관리자 수준에서 높은 위기의식이 있다는 것은 혁신지도부를 꾸리는데 확실히 도움이 된다. 하지만 더 필요한

것이 있다. 누군가 이사람들과 함께해서 조직의 문제와 기회를 측정할수 있도록, 그리고 최소 수준의 신뢰와 소통을 해낼 수 있도록 도와줘야 한다. 이삼일간의 외부워크샵이 대중적인 방법이다. (*기업 차원에서 5~35명의 경영진이 수개월에 거쳐 이런 일련의 프로그램을 진행하는 것처럼 사회복지시설의 경우 팀장 및 대리 등이 참여하는 워크샵이 필요하다고 본다.)

 

2단계에서 실패하는 조직은 보통 '변화추진의 어려움과 혁신지도부의 중요성'을 과소평가했다. 때로는 상위단위의 팀워크를 이루어낸 경험이 전혀 없어서 이런 방식의 연합체 형태의 중요성을 간과한다. 어떤 조직은 핵심 라인 관리자 대신 인사부서나 기획실의 실무자들이 이 팀을 이끌기를 기대한다. 아무리 능력있고 헌신적인 실무자가 있다 하더라도, 강력한 라인 리더쉽이 없는 그룹은 필요한 힘을 절대 얻을 수 없을 것이다. 충분히 강한 혁신지도부가 없이 노력한다면 한동안 겉으로는 진척이 있어 보일 것이다. 하지만 곧, 반대파들이 합세해 변화를 중단시키게 된다.

 

ㅇ 누구에게나 쉽게 어필하고 소통할 수 있는 미션과 비전을 만들어라!

 

변화에 성공한 조직은 혁신지도부가 고객, 주주, 직원들에게 쉽게 어필하고 소통할 수 있는 청사진을 제시한다. 비전은 조직이 향해 가야하는 방향을 명확하게 제시하도록 돕는다. 비전의 초안은 대부분 한 개인에게서 나온다. 초안은 초기에는 좀 모호하다. 하지만 혁신지도부가 3개월, 5개월 심지어 12개월을 비전을 향해 추진하면, 이들의 거친 사고와 약간 허황된 꿈을 통해 훨씬 나은 '무엇'이 도출된다.

중견 유럽기업의 사례에서 보면, 최종상품에 담긴 아이디어의 2/3가 최초 아이디어에 포함되어 있다. 처음엔 글로벌 확장이 초기 비전이었다. 이 아이디어가 특정 사업영역에서 탁월한 성과를 발휘했다. 하지만 마지막 버전에서 중심에 된 아이디어는 - 저부가가치 활동을 제외하고 - 몇 개월 동안 진행된 토론에서 나온 것이었다.

합리적인 비전이 없다면, 변화의 노력은 조직에 잘못된 방향을 제시하고 아무 곳에도 갈 수 없게 하는 혼란스럽고 양립할 수 없는 리스트로 해체되어버리기 쉽다. 명확한 비전이 없다면 회계부서의 재설계 프로젝트, 인사부의 360도 다면평가, 생산품질향상 프로그램, 마케팅부서의 조직변화 프로그램은 의미있는 방식으로 합산되지 않을 것이다.

실패한 변화를 살펴보면, 아주 많은 계획과 지시, 프로그램이 있지만 비전은 찾아볼 수 없다. 예를 들면 한 회사는 10센치 두께의 문서에 '변화를 위해 수행해야할 노력들'을 기술해 배포했다. 지루하도록 상세한 이 문서는 절차, 목표, 방법 그리고 마감시간을 설명하고 있었다. 하지만 이것이 우리를 어디로 이끄는지 명확하고 주목할 만한 기술문은 어디에도 찾아볼 수 없었다. 직원들은 혼란스러워하거나 이 노력에서 멀어지게 되었다. 크고 두꺼운 문서는 직원들과 함께하거나 변화를 고무시킬 수 없다. 

 

 

(2) Middle up - down 경영 단계 (차차안정기)

 

 

(3) Bottom up 경영 단계 (쌩쌩기)

 

 

그렇다면 여기서 궁금해지는 것이 하나 있다. 바로 “조직의 위기 관리 싸이클 대비 경영 방식의 선택 기간은 어떻게 되는 것일까.”하는 점이다.

 

이러한 의문에 대해 ‘“조직이 처한 여건 대비 경영 방식은 선택적으로 다르게 적용할 수 있다.”는 일반적 사고 하에 무시해버릴까.’하는 생각이 들었지만, 결국 “그것은 아니다.” 라고 생각을 정리했다.

 

그렇다면 [표2] 대비 경영 형태 기간의 배정은 어떻게 하면 좋을까. 이때 떠오른 것이 캐즘 이론의 고객 분포도를 여기에 대비 시켜보자는 것이었다.

 

이런 생각이 든 이유는 내가 블로그에 올린 ‘혁신적 사회복지시가 되세요!’라는 글에서 조직의 인사발표에 따른 후유증 극복을 캐즘 이론을 대비시켜서 설명함으로써, 캐즘 이론을 조직론에 접목시키는 것이 이론적으로 가능하다는 것을 느꼈기 때문이다.

 

이런 생각을 바탕으로 만들어진 것이 아래 [표3]이다.

 

우리 모두 하나의 가정을 해보자. 당신은 특정 사회복지시설의 관장이다. 지금부터 중장기계획을 수립하고 향후 10년 이내에 직원들과 함께 그것을 추진·완료하고 싶다. 자, 그렇다면 현재부터 향후 10년까지 당신은 당신의 사회복지시설을 어떤 경영방식으로 리딩(leading)할 것인가?

 

 

상기 표에 의하면, 사회복지시설 위기 관리 싸이클 관점에서 Top down형태의 경영 방식은 1년 6개월 이내로 설정해야 하는 것으로 나타난다. 즉, 특정 사회복지시설이 향후 10년의 중장기 계획을 수립하여 안정적 그리고 발전적으로 사업을 추진하고자 한다면, 1년 6개월의 기간 안에 Top down 형태로 조직 내 전기 다수 수용 직원의 향후 시설 운영과 사업 방향 등에 대한 적극적 공감대를 이끌어내야 한다는 것이다. 그리고 Middle up down 경영 형태는 약 3년 4개월 정도 적용해야 함을 알 수 있다. 이 과정을 통해 Bottom up 경영의 기반을 다져 놓아야 하는 것이다. 마지막으로 Bottom up 경영 형태는 약 5년이 적정함을 알 수 있다.

 

여기서 감안해야 할 것이 바로 캐즘이다. 즉, 상기의 사례처럼 특정 사회복지시설이 중장기 계획을 수립하여 10년 동안 이를 추진·달성하고자 했을 때 Top down 경영 형태를 유지해야 하는 초기 약 1년 6개월 내외의 기간 중에 다음 단계인 Middle up down 단계로 넘어가야 한다는 것이다. 그렇지 못하면, 캐즘 이론 상 계속해서 Top down 경영 조직으로 남아있게 될 것이다. 이러한 상황이 계속되면 아마도 전기다수수용 직원과 후기다수수용 직원 영역에서 퇴사를 하는 직원이 지속적으로 발생할 것이다. 이런 현상은 결국 본 사회복지시설에서 추진하는 중장기계획의 원활한 달성 원동력을 상실하게 만들어버릴 것이다.

 

마치며

 

우리가 역사를 살펴보는, 연구하는 이유는 바로 그 과정에서 역사가 우리에게 가르치고자 하는 것이 있기 때문이다.

 

“역사는 항상 새롭게 다시 쓰여 지며, 따라서 모든 역사는 현재의 역사이다.(Carl Becker)”

“역사는 모든 과학의 기초이며 인간정신의 최초의 산물이다.(Thomas Carlyle)”

 

내가 알기로는 현재 전 세계 국가의 수는 242개로 알고 있다. 이를 개인으로 본다면 242명이 각자 삶을 살아가고 있는 상태라고 가정할 수 있다. 그리고 이런 상태에서 ‘글로벌(Gobla)’을 지향하고 있다. 즉, 하나의 씨족사회 다시 말하면 지구의 인류라는 씨족사회를 탄생시키려고 하는 것이다. 만약 그렇다면 씨족사회처럼 향후 지구의 경영은 씨족의 수장 또는 원로회의를 통해 Top down형태로 운영하는 사회가 구현될 수도 있을 것이라고 생각한다. 앞서 주장했던 대로 경영 싸이클 순환의 첫 단계로 회귀한다고 할 수 있는 것이다.

 

아직은 개인적 차원의 이론적 사고에 불과하지만, 앞으로 이와 같은 논리를 직·간접적으로 증명해보일 수 있는 자료를 더 찾아볼 계획이다. [끝]

1. '하버드비즈니스리뷰(HBR)에서 고전처럼 꼭 읽어야할 아티클로 꼽히는 [본문으로]