(사상) 49. 혁신적 사회복지사가 되세요.

 

어떤 인사발표에도 후유증 존재한다.

 

 

사회복지현장에서는 매해 말 또는 초에 인사이동(또는 조직개편)이 있습니다. 그 형태는 수평적 인사이동(예: 팀 배치, 새로운 직무 배정 등), 수직적 인사이동(예: 팀장 또는 대리로 임명 등) 등이 보편적이라고 할 수 있죠.

 

이와 같은 인사발령은 조직원에게 어떤 형태로든 특정 기간 동안 기대감, 불안감, 좌절감 등의 감정적 변화를 일으키게 만듭니다. 그래서 인사발령 시기가 오면 조직 전체는 일종의 술렁거림 현상이 나타납니다. ~카더라는 형태의 입소문 등을 대동해서...

 

사회복지시설 인사조치의 목적 즉, 의도가 어떻든간에 조직원 개개인 입장에서는 즉, 주관적으로 '인사발령'을 받아들일 수 밖에 없는 상태이기에 일단 인사발표가 이뤄지면 그 조직과 구성원 상호간에 일정 기간 '인사발령에 따른 후유증'이라는 긴장 상태가 만들어질 수 밖에 없다고 볼 수 있습니다.

 

그리고 이러한 인사발표에 따른 후유증은 크게

 

(1) 인사 이동 당위성 확보

(2) 인사발령에 따른 조직 분위기 쇄신

(3) 인사발령에 따른 조직 개편 및 안정화

(4) 인사발령에 대한 직원 개개인의 적응

 

과 같이 4가지 영역에서 동시다발적으로 나타난다고 할 수 있습니다.

 

그렇다면 위 4가지 영역에서의 인사이동에 따른 후유증의 형태 즉, 후유증 발생으로부터 해소까지의 모습은 각 영역별로 달리 나타날까요 아니면 동일한 형태를 보일까요?

 

 

인사발표 따른 후유증 '캐즘(chasm)'이다.

 

 

제가 이쪽분야에 전문가는 아니지만, 제가 알고 있고 또한 어느 정도 확신을 갖고 있는 지식을 바탕으로 이에 대한 저의 의견을 피력해보도록 하겠습니다.

 

우선, 상기 질문에 대한 저의 답변은 "4가지 영역별 후유증을 극복하는 형태는 동일하다~!"입니다.

 

저는 2014년 2월24일자에 제가 운영하는 다음 블로그(사회복지사 사상&가치 / http://blog.daum.net/swk3951) '이렇게 think'에 '사회복지와 캐즘(chasm)'에 관한 글을 올린 적이 있습니다.

 

첨단기술이나 어떤 상품이 개발되면, 이 상품이 초기시장과 주류시장으로 진입하기까지의 사이에는 일시적으로 수요가 정체되거나 후퇴하는 단절현상이 발생하게 된다.

 

즉, 처음에는 사업이 잘되는 것처럼 보이다가 더 이상 발전하지 못하고 마치 깊은 수렁에 빠지는 것과 같은 심각한 정체 상태에 빠지게 되는데 이 때의 상태를 캐즘(chasm)이라고 한다.

 

여기서 우리가 알아야 할 점은 모든 제품 · 서비스는 한번 시장에 출시되면 모두 캐즘(chasm)에 빠지게 되며 이중 극히 일부 제품만이 소비자의 관심과 사랑을 받는다는 것이다.

 

 

 

결론적으로, 저는 이와 같은 ' 캐즘(chasm) 이론 ' 으로 사회복지시설의 인사조치 단계로부터 완료까지 즉, 후유증 해소 단계까지 설명이 가능하다고 말씀드리겠습니다.

 

위 그림에서 보면, 시장에 어떤 신제품이 나왔을 때 혁신수용자와 선각수용자가 이 상품을 소비하게 되는데 이러한 흐름이 전기다수 수용자와 후기다수 수용자의 수요를 통해 주류시장이 형성되기까지에는 일시적으로 상품의 판매가 저조해지는 일종의 슬럼프 현상이 발생하는 기간이 존재하게 되는데 이것이 캐즘(chasm)이라고 말씀드렸습니다.

 

그렇다면, 상기 개념을 사회복지시설의 인사조치와 관련해서 아래와 같이 개념을 재 배치해보도록 하겠습니다.

 

ㅇ 신상품 -> 인사조치 (* 인사조치에는 특정 목적과 목표가 있다는 것을 상기해주시면 좋을 듯 싶습니다)

 

ㅇ 혁신수용자(innovators) -> 혁신 직원(* 조직 내 인사위원은 인사조치의 목적과 목표를 수립하고 인사의 필요성을 제안, 반영하는 조직원이라고 할 수 있겠죠)

 

ㅇ 선각수용자(early adopters) -> 선각 수용 직원 (진취적, 긍정적 직원 - 결단력 높고 가치 판단력 및 이해 능력 높음)

 

ㅇ 전기다수수용자(early majority) -> 전기 수용 직원 (변화에 대해 수동적 직원, 상황을 예의주시하는 성향 직원)

 

ㅇ 후기다수수용자(late majority) -> 후기 수용 직원 (변화를 거부하는 직원)

 

ㅇ 지각수용자(laggards) -> 지각 수용 직원 (변화 등 그 자체에 관심이 없는 직원)

 

 

 

이제 개념의 재배치가 이뤄졌으니, 다음으로는 캐즘 이론을 인사조치의 제반 과정 대비해서 한 번 살펴보도록 할까요.

 

1 단계: 혁신직원들이 참여(예: 인사위원회) 하에 사회복지시설 인사 목적(표) 설정 및 인사(안) 기획

 

2 단계: 전 직원 대상 인사발표(혁신 직원이 담당)

 

3 단계: 인사발표에 따른 조직원의 개별적 반응 발생

 

 

 

4단계: 3단계 반응의 결집에 의한 일정기간의 인사발표에 따른 후유증 기간 발생 (캐즘(chasm)발생)

 

 

인사발표 따른 후유증 '캐즘(chasm) 이론'으로 극복해보자.

 

 

여기서 한 번 더 얘기를 나누고 갑시다.

 

'인사발표에 따른 캐즘(chasm)은 어떤 인사발표(안)이더라도 존재한다'고 저는 믿습니다. 단지, 그 기간을 얼마나 단축시키느냐 하는 것이 중요한 것이죠.

 

달리 말하면, 인사발표에 따른 혼란을 해소하고 인사의 목적(표)에 조직원이 동화되어 조직원이 인사의 방향과 틀안에서 안정적으로 사업을 수행할 수 있는 형태를 만드는 것이 정말 중요한 핵심 포인트가 되겠죠.

 

그렇다면, 캐즘 단계를 고려하여 누가, 무엇을, 어떻게 해야할까요?

 

제 생각으로는 '캐즘 기간을 단축시키는 주 역할은 혁신 직원이 해야한다' 고 봅니다. 왜, 그렇게 생각하냐고요. 아래 그림에서 캐즘 이론 상 각 수용자의 비율(또는 단계별 비율)을 살펴보면 그 이유를 알게 될 것입니다.

 

 

 

상기 그림에 의하면, 혁신 직원에 해당하는 Innovators에 해당하는 비율은 2.5%입니다. 보편적으로 조직을 이끌어가는 조직원의 비율은 약 1~5%정도라는 사실 알고 계시죠. 선각 수용 직원의 비율은 13.5%, 전기 수용 직원의 비율은 34%, 후기 수용 직원 비율 또한 34% 그리고 지각 수용 직원의 비율은 16%이네요.

 

즉, 그 어떤 조직이라도 이러한 조직 구성원의 성향 비율은 존재한다는 것이고, 이 성향 대비 인사발표가 이뤄졌을 때 대응 자세 또한 이 정도의 비율로 달리 나타난다는 것입니다.

 

만약 혁신 직원이 인사발표에 의한 캐즘 현상을 빨리 해소시키고자 한다면, 이와 같은 비율 분포 현황을 의미있게 받아들여야 한다고 말씀드리고 싶습니다. 이와 더불어 경영학적 관점의 위기 관리 싸이클과 그 과정에서 조직원이 겪는 심리적 변화 싸이클 또한 고려해야면 좋겠다고 생각됩니다.

 

경영학적으로 살펴보면

 

조직에는 '출범기 -> 좌충우돌기 -> 차차안정기 -> 쌩쌩기'라는 위기관리 싸이클이 존재하며, 그 사이클 안에서 조직원은 '거부(예: "에이 그럴리가?!) -> 저항 (예: "아니 어떻게~?!") -> 탐색 (예: "아~ 이런 뜻이 담겨져 있구나~) -> 몰입 (예: "더 좋은 인사방안은 없을까?)' 라는 심리적 변화 싸이클을 보인다

 

고 합니다. (중소기업 관리자를 위한 위기관리 리더십 스킬, 한국생산성본부)

 

결론적으로 '사회복지시설은 인사발표 이후에 조직내 혁신 직원(또는 선각 수용 직원과 합심하여)에 의해 34%에 해당하는 전기 수용 직원을 대상으로 신속하게 금번 인사의 목적(표)와 그에 따른 인사 행태에 대한 긍정적 이해와 지지를 이끌어낼 수 있도록 도모해야 인사발표에 따른 조직 내 캐즘 현상을 최소화 시킬 수 있다.'라고 말할 수 있겠습니다.

 

달리 말하면, 아래 표 처럼 사회복지서설의 인사발표에 따른 후유증 최소화는 '전기 수용 직원의 공감을 어느 만큼 이끌어 내는가, 후기 수용 직원의 거부감을 얼마나 신속히 해소시키느냐에 달려 있다' 고 할 수 있는 것입니다.

 

 

 

만약, 이러한 지지를 이끌어내지 못하면 전기 수용 직원과 비슷한 비율을 차지하고 있는 후기 수용 직원의 불만적 인식 또는 태도에 전기 수용 직원이 휩쓸리게 될 가능성이 높습니다. 그 결과 인사발표에 따른 조직 내 캐즘(chasm)의 골은 깊어지고 장기화 되고, 결국 당해 년도 인사는 실패로 끝나겠죠.

 

결국 '인사발표와 관련해서 혁신 직원과 선각 수용 직원은 '창'의 역할을 해야 하며, 전기 수용 직원은 '방패'역할을 할 수 있도록 도모해야 한다' 는 것이죠. 다시 말하며, '창과 방패의 역할'이라는 조화를 이끌어 냈을 때, 후기 수용 직원의 인사발표에 따른 부정적 반발을 최소화할 수 있는 것이죠. 이는 곧 이 글의 서두에서 함께 공유했던 인사발표에 따른 후유증 4가지 중 아래와 같은 3가지가 해소된다는 것을 의미합니다.

 

(1) 인사 이동 당위성 확보 OK 

(2) 인사발령에 따른 조직 분위기 쇄신 OK 

(3) 인사발령에 따른 조직 개편 및 안정화 OK

 

지각 수용 직원에 대해서는 크게 염려할 필요가 없습니다. 여기에 해당하는 직원은 어떤 결과가 발생하더라도 크게 신경쓰지 않는 직원이기 때문입니다.

 

 

나의 직장 생활에도 캐즘(chasm) 싸이클은 존재한다.

 

 

그렇다면 인사발표에 따른 후유증 4가지 중 해결하지 못한 한 가지 즉, (4) 인사발령에 대한 직원 개개인의 적응 은 어떻게 해소시킬 수 있을까요. 앞에서 저는 이 네 번째 후유증에도 캐즘(chasm) 이론이 적용 가능하다고 했는데 이것은 무엇을 의미하는 것일까요.

 

앞서 조직의 위기관리 싸이클내에서 조직원은 심리적 변화 사이클(거부-저항-탐색-몰입)을 겪게 된다고 말했습니다. 이와 같은 심리적 변화 사이클은 사회복지시설의 인사발표 시 아래와 같이 3가지 관점에서 나타나게 됩니다.

 

1) 인사발표 전체에 대한 심리적 변화 사이클

2) 인사발표 대비 나 자신에 대한 인사발령 관련 심리적 변화 사이클

3) 인사발표에 의한 앞으로의 나의 상사(예: 팀장 또는 대리 등)에 대한 심리적 변화 사이클

 

상기 심리적 변화 사이클 3가지 측면 중 첫번째에 해당하는 '인사발표 전체에 대한 심리적 변화 사이클'은 '조직의 위기관리 사이클'과 연동해서 해결됨을 설명하였기에 여기서는 두번째 '나 자신에 대한 인사발령 관련 심리적 변화 사이클'과 세번째 '나의 상사에 대한 심리적 변화 사이클'에 초점을 맞춰 이야기 해보도록 하겠습니다.

 

만약, 이 글을 읽고 있는 여러분이 특정 사회복지시설의 팀장으로 임명되었다고 가정해봅시다. 아직은 나 자신이 팀장으로서 제 기능과 역할을 수행할 수 있을만큼 충분한 성장을 하지 못했다는 상태에서 말입니다.

 

이와 같은 상태에서 '팀장 발령'이라는 인사 소식을 접했을 때, 여러분은 분명히 내면적으로 (1) 내가 팀장직을 수행할 수 있을까? (2) 나는 팀을 성장시키고, 팀원을 잘 리딩할 수 있을까? 라는 불안에 휩쌓이게 될 것입니다.

 

 

 

반면에 앞으로 팀장으로 선임된 여러분과 함께 할 팀원들은 팀장인 여러분에게 아래와 같은 모습을 취하게 될 것입니다. 

 

 

 

 

즉, 팀장으로 발령이 난 여러분은 (1) 팀장으로서의 나의 역량에 대한 또는 그 가능성에 대한 확신을 자기 자신에게 가져야 하며, (2) 이와 같은 자신감을 바탕으로 팀내 혁신 팀원, 선각 수용 팀원, 전기 수용 팀원, 후기 수용 팀원, 지각 수용 팀원을 구분하고 (3) 혁신 팀원과 선각 수용 팀원의 지지를 바탕으로 전기 수용 직원의 신뢰를 이끌어내야 할 것입니다. 

 

이와 같은 3단계의 초기 과정이 1차 완성되면, 이후 이를 바탕으로 (4) 후기 수용 직원의 거부 및 저항을 직/간접적으로 해소시키기 위한 노력을 기울여야 할 것입니다. 만약 상기 3가지 조치를 취하지 못한 상태에서 (4)단계로 올인했을 경우, 또는 (3)단계까지만 행하고 (4)단계 조치를 두려워했을 경우에는 여러분의 팀장으로서의 입지는 계속 불안정한 상태인 캐즘(chasm) 상태로 놓이게 됩니다.

 

만약 이와 같은 캐즘 상태가 장기화된다면 어떤 문제에 직면하게 될지는 예상이 되시죠?!

 

상기 4단계의 조치가 일단락되면 여러분이 팀장으로 맡게 될 팀은 조직 위기 사이클 관점에서 '출범기(인사발령) -> 좌충우돌기 (화합 도모)'까지 도달하였다고 할 수 있겠습니다. 다음 단계로 무엇에 집중해야 할까요.

 

그렇죠, 바로 '차차 안정기'를 도모해야겠죠.

 

팀장의 역량을 키워나가야 한다는 나 자신의 입장에서, 팀과 팀원을 리딩하는 권한과 책임을 부여 받은 팀장으로서의 입장에서 말이죠.  

 

이 세번째 단계에서 중요한 키워드는 저는 '역량과 신뢰'라고 말씀드리고 싶습니다.

 

때로는 온유하게, 때로는 대범하게, 때로는 저돌적으로 리딩하는... 그 리딩의 바탕에는 전문 지식과 경험적 노하우로 무장되어져 있는... 역량과 신뢰를 지속적으로 창출해나갈려고 노력해야.... 팀장인 당신은, 여러분의 팀원은 하나가 되어 '함께 성장'하는 '쌩쌩기'를 맞이할 수 있는 것입니다. [끝].