제주 용담해안도로에서

한 개인이

조직생활을 하다보면

항시 부딪히는 것이 바로 '리더십'이다.

 

그 실체가 없기에

정답 또한 없는 것 같고

그래서 행하기도 힘들고, 만족하기도 어렵다.

 

그렇지만

그 리더십을 밖에서 찾고자 하지 말고

내 안에서 찾고, 구현하고자 한다면

능히 가능하고, 만족할 수 있다.

 

이렇게 판단하는 이유는

리더십은 바로 <'나'라는 사람이 풍기는 고유의 색깔이요, 향기>라고 생각하기 때문이다.

 

이에 손자병법(孫子兵法)의 오사(五事)와 칠계(七計)를 바탕으로 리더십에 아래와 같이 정리를 해 보았다.

 

 

 

1. 들어가며

 

당신은 이 일을 해낼 수 있습니까?”라고 그 누군가가 당신에게 질문한다면, 당신은 어떻게 대답하겠는가?

 

자신 있게 ! 할 수 있습니다.” 라고 대답하는 사람도 있을 것이고, “아니오, 할 수 없습니다.”라고 대답하는 사람도 있을 것이다.

 

여기서 ~ 할 수 있습니다.’ 또는 아니오~ 할 수 없습니다.’라는 선택은 당신 자유의 영역이다. 그렇기에 이와 같은 당신 자신의 선택 그 자체에 문제가 있음을 논하는 것은, 자기결정영역에 대해 논하는 것은 무의미하다. 나 자신의 선택 이유가 뚜렷하고, 그 이유에 대한 나 자신의 인식이 확실하다면, 선택에 의한 삶을 영위함에 있어 결과적으로 아쉬움은 있을지언정 불만은 존재할 수 없기 때문이다.

 

다만 , 내가 그 순간 그와 같은 답변을, 선택을 했을까?”에 대한 성찰과 논의는 의미를 갖는다. 우리 인간의 삶은 네 또는 아니오라는 선택의 연속적 과정이면서, 그 과정에서 시도와 실천, 성공과 실패 등을 통해 조각되는 과정이기 때문에 그렇다.

 

이에 사회복지인의 천방지출 생존전략다섯 번째 주제는 당신이 해내지 못할 일은 없다이다. 이 주제는 지금까지 연재 되었던, ‘나는 왜 이 일을 하고 있는가.’라는 성찰’, ‘당신의 존재가치에 눈을 떠라라는 자존감 인식그리고 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라.’라는 변화 지향대비 실천적 측면에서 살펴보고자 한다.

 

가수 강산에의 대표곡인 넌 할 수 있어라는 노래 가사를 음미하면서, 다음 장으로 넘어가 보자.

 

후회하고 있다면, 깨끗이 잊어버려, 가위로 오려낸 것처럼.

다 지난 일이야.

(중략)

어려워마, 두려워마, 아무것도 아니야.

천천히 눈을 감고 다시 생각해 보는 거야.

세상이 너를 무릎 꿇게 하여도, 당당히 네 꿈을 펼쳐 보여줘.

너라면 할 수 있을 거야, 할 수가 있어, 그게 바로 너야.

 

 

2. 당신이 해내지 못할 일은 없다.

 

가. ‘가능(可能)’이 기본이요, 원칙이다.

 

누군가가 당신에게 이 세상은 할 수 있는 일과 할 수 없는 일로 나누어져 있다고 생각하십니까?”라고 질문한다면, 당신은 무엇이라고 대답하겠는가.

 

아마도 대답 이전에 당신의 머리 속은 가능과 불가능, 할 수 있음과 할 수 없음, 성공과 실패 등의 단어가 쏟아지면서, 복잡하게 얽혀 들어갈 것이다.

 

비틀어 생각해보자. ‘가능이 있기에 불가능이 존재하는 것일까, 아니면 그 반대일까. 할 수 있음과 할 수 없음의 관계도 동일할 것이다. 당신은 이에 대해 어떻게 생각하는가.

 

필자는 가능이 기본이요, 원칙이기에 상대적으로 불가능이라는 개념이 존재한다고 생각한다. , ‘시대적, 시기적, 계절적, 능력적, 연령적, 제도적, 관계적, 심리적 등과 같은 장애 요인에 의해 가능이라는 원칙이요, 기본인 그 상태에 나 자신이 다다르지 못함에 대해 안타까움, 답답함 등을 담아 불가능 혹은 할 수 없음이라는 표현이 존재하고 있다고 본다. 달리 표현하면, ‘불가능가능이라는 기본에 다다르지 못함에 관한 욕망의 또 다른 분출이요, 표현이라는 것이다.

 

쉽게 수긍하지 못할 것이다. 그런 당신에게 아래와 같이 질문해보겠다.

 

당신은 라이트형제가 만약 비행기를 발명하지 못했다면, 21세기의 인류는 여전히 하늘을 날지 못하는 상태에 처했을 것이라고 생각하십니까?”

 

당신은 어떻게 대답할 것인가. 필자의 답변은 아니오.”이다. 왜냐하면, ‘비행기의 발명이라는 것은 하늘을 날고 싶다는 인간의 꿈의 실현이라는 관점에서 보면, ‘가능이라는 가장 기본에 관한 영역에 해당하기 때문이다. , 인간이 꿈꾸는, 바래는 것은 다 가능하다는 것이다. 그것이 기본이고 원칙인 것이다. 그렇기에 누가 비행기를 발명했는가.’가 중요한 것이 아니라, ‘인류가 언제부터 하늘을 날기 시작했는가.’가가 중요한 것이다. ‘날고 싶다는 꿈은, 바램은 인류가 공통적으로 지향했던 기본이요, 원칙이었기에 시대별 인류의 제 노력을 발판삼아 필연적으로 이뤄질 수밖에 없는 결과물이었던 것이다. 이 과정에서, 시대별 특정 개개인의 하늘을 나는 꿈이 성취되지 못했다고 해서 불가능 혹은 실패라는 표현을 당연히 갖다 붙일 수는 없는 것이다.

 

, 정리해보자.

 

당신과 나는 그 어떤 것이라도 행하면 할 수 있는 존재이다. 이와 같은 존재가치는 가능그 자체가 된다. 단지 그 가능이라는 기본이자 원칙 대비 우리 개개인이 혹은 인류가 시대적, 시기적, 계절적, 능력적, 연령적, 제도적, 관계적, 심리적 등과 같은 장애 요인을 어느 정도 객관적으로 인지 및 수용 혹은 대처하는가의 정도 차이, 즉 만족, 불만족 또는 성공 혹은 실패 등이 관념적으로만 존재할 뿐인 것이다.

 

이렇게 본다면, 사회복지현장에서 활동하고 있는 당신은 해내지 못할 일이 없다. 단지, 그 무엇인가를 선택할 것인가, 실천할 것인가에 대한 자기결정이 존재하는 것이다. 이는 곧 당신은 그 무엇이든지 해낼 수 있는 능력을 갖고 있는 존재라는 것이다.

 

, 이제 당신은 스스로에게 사회복지현장에서 내가 해내지 못할 일은 없다.”라고 자신할 수 있겠는가. 소속된 조직에서 당신에게 당신은 이 일을 해낼 수 있습니까?”라고 질문한다면, 당신은 , 할 수 있습니다.”라고 대답할 수 있겠는가. 그 어떤 것도 두려워하지 말라. 두려워할 필요도 없다. 당신이 행하고자하면, 온전히 행함이 되는 것이 기본이요, 지극히 자연적 원칙임을 절대 잊지 않기를 바란다.

 

나. 당신 자신을 믿어라.

 

당신은 당신 자신을 어느 정도 믿는가.

 

이 질문과 관련된 개념이 있는데, 그것은 바로 자기효능감(self-efficacy)’이다.

 

본 개념은 캐나다의 심리학자인 알버트 밴듀라(Albert Bandura)라는 학자가 제시하였는데, 일반적으로 주어진 수행의 유형들을 조직하고, 실행하는 자기 자신의 능력에 대한 판단으로 정의된다.

 

흥미로운 점은 자기 효능감이 높은 사람은 자신이 자신의 삶을 통제하고 있고, 자신의 행동과 선택이 자신의 삶을 결정한다고 믿는 반면에, 자기 효능감이 낮은 사람은 자신의 삶이 자신의 통제 밖에 있다고 생각(출처: [네이버 지식백과] 자기 효능감 [self-efficacy] (심리학용어사전, 2014. 4.))한다는 것이다.

 

여기서 주의해야 할 점이 있다. 그것은 바로 자기효능감은 나 자신에게 어떠한 일을 수행할 능력이 있는지 여부에 대한 판단이 아니라는 것이다. , 자기효능감은 그 어떠한 일 혹은 직무 등 대비해서 현재 그 능력을 갖고 있는지에 대한 판단이 아니라, 현재 그런 능력이 있고 없음을 떠나서 그 일 혹은 직무를 수행할 능력이 나 자신에게 있다는 것에 대한 믿음 정도에 관한 개념인 것이다. 이에 구체적인 문제해결능력이 없는 상태에서도, 그 일 혹은 직무 등에 대해 나 자신이 문제를 해결할 수 있다고 믿으면 자기효능감이 높은 것이다.

 

그런데 이 나 자신에 대한 이와 같은 믿음의 힘이 생각보다 크다. 그래서 자기효능감은 인간의 행동에 영향을 미치는 요소로써, 개인이 행동을 선택하고, 난관에 직면하더라도 그 행동을 지속하게 만드는 중요한 동기로 작용한다. 충분한 능력, 즉 많은 기술과 지식을 보유하더라도 이것이 행동으로 직결되지는 않는데, 이때 자기효능감이 이를 이어주는 교량 역할을 하는 것이다.

 

우리 인간은 반복해서 행동하는 존재다. 그러므로 탁월한 것은 행위가 아니라 습관이다. 원하는 미래를 향해 한 발씩 나아가기를 끝까지 해낸다면, 당신의 꿈은 실현된다.

 

 

이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 아래와 같이 연재되고 있습니다. 
당신이 해내지 못할 일은 없다. < 시론 < 오피니언 < 기사본문 - 제주사회복지신문 (jejubokjinews.com)

 

당신이 해내지 못할 일은 없다. - 제주사회복지신문

1. 들어가며“당신은 이 일을 해낼 수 있습니까?”라고 그 누군가가 당신에게 질문한다면, 당신은 어떻게 대답하겠는가?자신 있게 “네! 할 수 있습니다.” 라고 대답하는 사람도 있을 것이고,

www.jejubokjinews.com

 

 

3. 이것만은 조심하자.

 

가. 고객만 생각하라.

 

라이트형제가 비행기를 제일 먼저 발명할 수 있었던 것은 비행기 발명에 집착한 것이 아니라, ‘하늘을 날고 싶다.’는 인류의 꿈에 집착한 결과라고 필자는 생각한다.

 

당신에게 그 어떤 직무가, 직위가 주어졌을 때, 나 자신의 이익을 생각하지 말고, 그 직무와 관련되어 있는 고객의 꿈을, 욕구를 먼저 깊이 생각했으면 좋겠다.

 

고객에게 이로우면, 그 고객이 사는 지역사회에도 이로운 것이고, 그 지역사회에 소재하는 당신의 조직에게도 이로운 것이며, 이는 곧 당신 자신에게 이로운 것이 된다.

 

사회복지현장에서 근무하는 당신의 1차 고객은 지역주민이겠지만, 0순위 고객은 바로 당신 자신임을 잊지 말았으면 좋겠다. 그렇다고 나 자신만의 이익을 최우선적으로 고려하라는 의미는 아니다.

 

세계 최대 유기농 농산품 체인점인 홀푸드마켓은 빈곤하고 낙후된 도시로 알려진 디트로이트에 2013년 새로운 매장을 오픈했다. 고객기반을 확대한다는 점에서 볼 때 성과 측면에 이득이 되는 결정임은 분명했다. 놀라운 것은 공동 CEO인 월터 롭이 제안한 아이디어인데, 디트로이트 매장을 통해 빈곤계층에게도 건강한 식재료에 쉽게 접근하고 값싸게 구매할 수 있는 기회를 제공하고자 하는 의미가 숨어있었던 것이다. 유기농 음식은 고소득층 백인들이 누리는 특권이라는 인식을 깨고, 더 나아가 지역주민들을 위해 건강식과 조리법에 대한 교육 프로그램을 지속적으로 제공하고 있다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 긍정 리더십 모델의 4가지 핵심요소, 2016.04.30.)

 

나. 혼자서 해내지는 못한다.

 

질문 하나 해보겠다. ‘()’이라는 사회복지현장가에게 후원사업이 직무로 분장되었을 때, ()은 그 조직의 후원사업 관련 기획, 마케팅, 후원인 모집 및 관리, 후원금품 관리, 피후원인 선정 및 관리 등의 업무를 다 담당해야 할까.

 

과거에는, 20세기말까지는 이런 형태의 업무분장과 직무수행이 기본 골격이었다(물론 이런 틀을 깨고 나간 사회복지시설도 많았지만...). 이와 같은 형태의 사업경영구조는 연말에 사업계획을 수립할 때 그 직무를 담당하는 직원의 제 역량 또는 의지 정도 등에 절대적인 영향을 받는다. 한 마디로 자영업 수준의 후원사업형태가 되는 것이다.

 

21세기 글로벌 네트워크 시대에는 상기와 같은 후원사업 골격은 고객으로부터 환영을 받지 못한다. 고객과 지역자원 등이 주체적으로 어우러질 수 있는 사업경영구조가 마련되어져야 한다. 달리 표현하면, 후원사업 담당자가 ‘00후원사업이라는 자회사를 하나 설립, 운영하는 것과 같은 형태가 되어져야 하는 것이다. 고객의 다양화, 고객의 욕구의 다양화, 급변하는 사회의 문화 등을 고려할 때, 20세기에 후원사업담당자를 필요로 했다면, 21세기에는 후원사업 전문 경영인을 필요로 하고 있는 것이다.

 

최고경영자 과정의 학생들을 대상으로 이들이 새로운 인간관계를 어떤 방식으로 맺어 가는지 실험을 한 연구가 있다. 이들을 한 자리에 모아놓고 그 안에서 자유롭게 돌아다니며 새로운 사람들을 만나도록 한 결과, 대부분의 최고경영자들이 자신과 가장 비슷한 사람들을 만나는 것으로 나타났다 (: 투자자문가는 투자자문가끼리, 마케팅 임원은 마케팅 임원끼리~). 물론 자신과 경험과 교육, 직업, 세계관이 비슷한 사람이 함께 일하기도 편하고 더 쉽게 신뢰할 수 있는 것이 사실이다. 하지만 문제는 나와 비슷한 사람들은 내가 모르는 새로운 정보나 기회를 알 가능성이 매우 적다는 사실이다. 요즘처럼 참신한 아이디어와 혁신적인 문제해결 방법이 중요한 시대에는 큰 단점이 아닐 수 없다. 보다 더 다양한 집단과 사회의 사람들과 네트워크를 형성하고 싶다면, 메리 게이츠의 비영리단체 이사회처럼 공동의 활동에 참여하는 것을 추천한다. 스포츠 동호회나 사회봉사단체, 부서 간 단합대회, 자선 단체 등에 소속되어 활동하게 되면, 같은 목표를 위해 함께 노력하고 땀 흘리는 과정에서 다양한 사람들과 끈끈한 유대감과 공감대가 형성되고, 이는 지속적이며 의미 있는 인간관계를 가능하게 한다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 리더에게 요구되는 네트워킹 역량, 2016.07.24.)

 

다. 정보를 적극적으로 공유하라.

 

나와 고객 그리고 함께 일하는 동료 직원 및 지역자원 사이에 관련 정보가 막히지 않도록 하는 것이 제일 중요하다.

 

이렇게 해야 하는 이유는, 사회복지서비스의 기본원칙은 고객의 바람을 고객 자신이 이루도록 조력하는 것이 원칙이지, 당신과 같은 사회복지현장 전문가 혹은 지역자원이 그 이룸을 대행해주는 것은 바람직한 것이 아니기 때문이다. 달리 표현하면, 고객의 자기결정권, 즉 선택과 실천의 제 조건을 최대한 강화시켜주는 것이 21세기 사회복지현장 전문가의 가장 핵심적 제 기능과 역할이라는 것이다.

 

이와 같은 환경을, 조건을 도출하기 위해서는 정보의 공유가 필수이다.

 

생각해보라. ‘이 없으면, ‘꿈 혹은 욕구라는 것은 존재하지 않으며, 이는 곧 실천의 부재로 귀결된다. , 인간은 정보를 취해야 주인의식을 갖는, 자기효능감을 강화시키는, 자기결정권을 100% 발휘하는 존재인 것이다.

 

미국의 최대 국내선 항공사인 사우스웨스트 항공은 20042월 당시 급등한 유가로 인해 경영상 어려움에 봉착하게 되었다. 이 때 CEO는 임직원 전체에게 메시지를 보냈는데, 각자가 하루에 5달러씩 절약할 수 있는 방법을 제안해 준다면 사우스웨스트 항공은 연간 5천만 달러를 절약할 수 있게 되고, 이는 기업의 수익성 유지에 결정적인 도움이 될 것이라는 내용이었다. CEO의 메시지를 받은 임직원들이 곧바로 절약 아이디어들을 답신으로 보내기 시작했고, 불과 6주 만에 2백만 달러 이상을 절약할 수 있는 아이디어들이 모였다. 조직에 위기가 찾아왔을 때 직원들을 아웃사이더로 취급하고 경영진 내부적으로만 위기를 해결하려고 하면, 직원들은 현 상황에 대해 무관심하거나 소극적으로 대응할 수밖에 없다. 반대로 조직의 위기 타개를 위해 직원들에게 도움을 구하고 적극적인 동참을 요청할 때, 직원들은 조직에 대해 더 큰 애착을 가지게 되고 스스로 조직을 살려 내는 데 기여한다는 주인의식까지 고취시키는 효과를 얻을 수 있다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 직원들의 동참을 이끌어내는 위기 경영 기법, 2016.10.16.)

 

라. 부끄러워하거나, 창피해하지 마라.

 

당신 자신과 고객을 위한 혹은 지역사회를 위한 일이라면, 그 일의 유형이 어떤 것이든지 간에 절대 부끄러워하지 마라. 나 자신의 행위 혹은 직무 등에 대해 부끄러워하는 것은, 초라하게 여기는 것은 전문가가 가져야 할 인식이요, 자세가 아니다.

 

만약, 사회복지현장의 전문가인 나 자신이 나의 일에 대해, 내가 맡고 있는 직무에 대해 낮게 평가한다면, 그 상태에서 제공되는 서비스를 통해 고객의 자기효능감 및 자존감 등은 어떻게 향상시켜줄 수 있겠는가.

 

예를 들어 다이어트를 할 때, 우리는 다이어트를 하고 있음을, 왜 다이어트를 하고 있는지, 목표는 무엇인지, 어떻게 다이어트를 하고자 하는지, 가장 크게 생각하는 다이어트 장애요인은 무엇인지 등에 대한 정보를 주변 사람과 공유하고자 하지 않는다. 그러면서 자신의 다이어트가 주변요인에 의해 방해 받을 때마다 불편해하거나 신경질적으로 반응한다. 그러다가 결국 다이어트 실패의 책임을 타인의, 환경요인의 탓 등으로 돌려버린다.

 

, 우리 인간은 이와 같은 모습을 보일까. 인간은 이성으로 그 모든 것을 통제할 수 없는 존재이고, 그렇기에 창피를 당하고 싶어 하지 않는 존재이기 때문일 것이다.

 

자신의 사회적 네트워크가 빈약하고 다른 사람들에 대해 영향력이 별로 없다고 생각하는 사람과, 자신의 사회적 네트워크가 풍부하고 다른 사람들에 대한 영향력이 크다고 생각하는 사람, 이 두 부류의 사람들은 어려움이 닥쳤을 때 대처하는 방법도 다르다. 전자의 경우 자기 자신에 대한 확신이 없기 때문에 자신감이 떨어지고, 저조한 성과의 원인을 스스로의 무능력함 탓으로 돌린다. 실직과 같은 어려운 상황에 부딪치면 무능력을 더 이상 드러내지 않기 위해 주위에 도움을 청하는 대신 가족이나 친구 등 몇몇 친한 사람들과 익숙한 공간 속으로 숨어버린다. 결국 자신이 맺고 있는 인간관계 및 사회적 네트워크로부터 받을 수 있는 도움이나 유용한 정보를 활용할 기회를 잃어버리는 것이다. 반면 후자는 어려움이 닥쳐도 자신감을 잃지 않고 난관을 타개하는데 적극적으로 나선다. 주변 동료들이나 친구들, 선후배들로부터 정보와 조언을 구하고 도움을 이끌어낸다. 결국 남들보다 빠른 속도로 난관을 이겨내고 정상 궤도로 복귀한다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 리더에게 요구되는 네트워킹 역량, 2016.07.24.)

 

재차 강조한다. ‘가능(可能)’이 기본이요, 원칙이다.

 

이와 같은 가능을 이끌어내기 위해서는, 무엇보다도 우리 인간은 부끄러움을, 창피를, 달리 표현하면 나 자신을 감춤에서 탈출해야 한다. 창피할수록 더욱 더 당신 자신이 맡고 있는 일 혹은 직무를, 그 일과 직무 등을 통해 구현하고자 하는 바램 등을 공유하고 실천하자. 만약 당신이 그렇게만 할 수 있다면, 고객으로부터, 동료로부터, 지역사회로부터 전폭적인 지지와 격려라는 크나큰 선물을 받게 될 것이다.

 

마. 절대 ‘포기’하지 말라.

 

창의성과 혁신의지는 리더와 구성원들간에 신뢰가 형성되어 있을 때 강화된다. 혁신적인 아이디어는 새로운 만큼 실패가능성도 크기 때문에, 희한하고 어설픈 아이디어를 제안해도 비난받고 질책당하지 않을 것이라는 믿음이 없다면 혁신은 불가능하다. 세계적인 디자인 회사 IDEO의 브레인스토밍 미팅을 관찰하면, 팀원들이 주저 없이 서로 기발한 아이디어를 주고받는 모습을 볼 수 있다. 미팅의 활기 그 자체를 즐기고 서로의 아이디어를 통해 지적 자극을 받는 것이다.(출처: 중앙일보, [이승윤의 경영리더십 강의] 긍정 리더십 모델의 4가지 핵심요소, 2016.04.30.)

 

위험을 감수하고 실패를 통한 학습이 혁신의 원동력임을 강조하는 리더십 또한 기업과 조직, 국가에 긍정적인 변화를 일으키는 리더의 핵심 역할이다. 방향이 정해지면, 계획 대비 행하면 된다. 그 과정에서 변동 요인이 발생하면, 계획을 능동적으로 수정하면 된다. 그렇기에 장애에 직면했을 때, 포기를 떠올릴 것이 아니라, 수정 전략을 꾀함에 집중하는 것이 무엇보다 중요하다.

 

여기서 당신에게 묻고 싶다.

 

당신은 당신 삶의 리더가, 당신이 현재 담당하고 있는 직무의 리더가 누구라고 생각하는가?”

 

필자는 단언한다. 당신 삶의 리더는 당신이요, 당신의 직무 대비 리더도 바로 당신이다. 그렇기에 사회복지현장의 전문가인 당신은 그 어떤 직무를 맡음에 두려워하지 말고, 그 직무 수행 과정에서 선택을 함에 주저하지 말며, 그 직무와 관련된 권한을 행사함에 눈치 보지 말고, 그 직무 수행 과정과 결과에 대한 책임을 짐에 당당해져야 한다. ‘리더(leader)’라는 것은 바로 이런 것이다.

 

바. 끊임없이 변화를 추구하라.

 

조직에서 직접 실무를 맡은 사람이 자율적으로 결정할 수 있는 일은 그리 많지 않다. 대부분의 조직에서 실무를 맡은 사람에게 요구하는 건 상급자를 대하는 '아랫사람'의 센스, 그리고 '지금껏 그 조직에서 해왔던' 문제 처리 방식을 빨리 파악하는 것이다. 보통 이 두 가지를 빨리 익히지 못할 때 '일을 못한다'는 딱지가 붙는다. 그렇지만 생각보다 많은 경우 '지금껏 해온' 문제처리방식을 익히는 것과 '문제해결능력' 자체는 별개일 수 있다. 조직의 방식이 무조건 옳다는 법은 없기 때문이다. 이 때 훌륭한 조직이라면 실무를 맡은 사람의 일 처리 방식이 조직과 다를 때 이유를 파악하고, 실무자의 의견을 경청해 새로운 합의를 이끌어낸다. 무조건 조직의 방식을 '따라오지 못한다'고 배척하는 대신 말이다. 만약 당신이 '일을 못한다'는 소리를 듣는다면, 그건 당신 잘못이 아닌 당신의 방식을 아랫사람의 센스가 없다며 배척하는 조직의 잘못일 수 있다고 저자들은 지적한다. 무조건 움츠러들 일은 아니라는 얘기다.(출처: HUFF BOOKS, 일을 못하는 게 결코 당신 탓만은 아닌 이유 3가지, 2017.02.05.)

 

지난해 528일 일어난 구의역 스크린도어 사망 사건을 생각해보자. 사고의 원인 중 하나는 스크린 도어 고장을 21조로 수리해야 하는 원칙이 지켜지지 않아 김 군 혼자 수리를 시도했기 때문이었다. 하지만 솔직히 생각해보자. 만약 사고가 일어나지 않고 무사히 넘어갔다면, 안전수칙을 지키지 않고 혼자서 수리를 해낸 사람을 유능하다고 생각했을까, 21조의 '원칙'을 지키겠다며 수리 요구에 응하지 않은 사람을 유능하다고 생각했을까? 슬프게도 우린 그 답을 알고 있다. 문제는 이런 사례가 우리 조직 곳곳에 너무 많다는 점이다. 우린 '원칙'을 지키는 사람을 '센스' 없고 '융통성'이 부족한 무능한 사람으로 여기는 데 너무 익숙해져 있다. 그리고 '원칙'을 지켰을 때의 피해도, '융통성' 때문에 터진 사고도 모두 '실무자의 책임'으로 돌리는 데 익숙해져 있기도 하다. 결국 유능과 무능은 조직이 찍는 방점에 따라 달라질 수 있다고 저자들은 주장한다. 저자들의 말대로라면 정말 유능한 인재는 조금이라도 그런 문화를 바꾸는 이들이다.(출처: HUFF BOOKS, 일을 못하는 게 결코 당신 탓만은 아닌 이유 3가지, 2017.02.05.)

 

 

4. 나가며

 

우리 인간은 삶의 의미에 대해 스스로 답을 찾아내야 하며, 우리 자신의 존재를 책임져야 한다. 삶은 우리 인간이 마지막 숨을 거두는 순간까지 의미가 있으며, 지금 궁극적인 의미를 이해하지 못하더라도 우리는 믿음을 갖고 그 의미를 추구해야 한다. 우리 자신이 선택한 반응에 따라 삶은 달라질 수 있다. , 삶이란 바꿀 수 없는 주어진 조건이 아니라, 우리 스스로 선택하여 결정한 것들의 결과물인 것이다.(출처: 무엇이 내 인생을 만드는가, 2012)

 

이 글을 읽고 있는 사회복지현장가인 당신이 자원봉사 업무를 담당하고 있든, 후원사업을 담당하고 있든, 상담업무를 담당하거나, 사례관리 업무 혹은 재가복지서비스 업무, 또는 교육훈련 업무 등을 담당하고 있는 그것 자체가 중요한 것이 아니다. 정말 중요한 것은 당신이 그 직무를 왜 하고 있는지, 무엇을 위해 행하여야 할 것인지에 대한 설정과 그 설정에 대한 신념, 즉 믿음이 어느 정도 있는가가 중요한 것이다.

 

자동차를 비유로 해서 살펴보자. 사회복지현장가인 당신은 직무 유형에 따라, 경력에 따라, 조직의 특성에 따라, 봉고차를 운전할 수도 있고, 버스를 운전할 수도 있으며, 트럭을 운전할 수도 있다. 물론 소형 자동차외에 멋진 리무진 차량 혹은 외제 고급차 등을 운전할 수도 있다. 다양한 차가 존재함은 다양한 복지사업이 존재하는 것과 같다. 그 사업의 성격에 따라 다양한 모습의 차량이 필요하다. , 도로 위를 달리고 있는 자동차의 외형은 당신에게 그리 중요하지 않은 것이다. 그 자동차 외형은 사업에 따라 결정되기 때문이다. 핵심은 왜 그 자동차가 그 도로 위를 운행해야 하는가라는 가치 혹은 의미이며, 그 가치 혹은 의미 달성을 위해 움직일 수 있는 믿음, 즉 적절한 엔진을 갖추고 있는가이다. 한마디로, 운전자의 전문직업적 정체성이 핵심이 되는 것이다.

 

사회복지현장가인 당신에게 아래 내용을 진심으로 권하며, 이 글을 마치고자 한다.

 

당신은 지금 담당하고 있는 사업을 바탕으로 고객에게, 지역사회에 그리고 우리나라에 더불어 전 세계적으로 어떤 변화를 일으키고 싶은가. 그 어떤 변화가 도래해야 이 세상의 특정 사회문제가 예방 및 해소될 수 있다고 생각하는가. 그리고 이와 같은 변화 도모를 위해 당신은 그 어떤 일이라도 행할 긍정적 의지가 있는가.

 

인류가 과거에는 하늘을 나는 것을 꿈꿨다면, 21세기의 인류는 우주개척을 꿈꾸고 있다. 이 꿈 또한 어느 정도 실현 궤도에 올라서 있다. 그렇다면, 21세기 사회복지현장뿐만 아니라 사회복지현장가 또한 사회복지 발전 혹은 사회보장 구현 차원에서 공통적으로 추구해야 할 그 어떤 가능(可能)’에 함께 올인 해 보는 것이 필요하지 않을까 생각한다. 비록 그 가능(可能)’을 나와 당신이 직접 구현하지 못한다고 하더라도 말이다. ‘희생이 없이 개인적 행복과 조직의 발전 그리고 인류공영 등은 추수할 수 없다. 시대별로 오롯이 미래의 그 가능(可能)을 위해 헌신하고자 하는 전문가의 헌신적 실천 의지가 필요하다. 이와 같은 모습이 진정한 리더의 모습이요, 전문가집단의 연대이고, 문명인 것이다. ()

 

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가치를 창출하는 변화의 주체로 당신을 변화시켜라(사회복지인의 천방지축 생존전략 6)

http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=2406 이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 아래와 같이 연.

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (1)

바램 하나 - 직장생활이 행복했으면 좋겠다. 바램 둘 - 이 지긋 지긋한 직무에서 벗어났으면 좋겠어. 바램 셋 - 동료직원 또는 고객과 좋은 관계를 유지했으면 좋겠다. 바램 넷 - 계속해서 급여도

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (2) (나는 왜 이 일을 하고 있는가)

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사회복지인의 천방지축 생존전략 (3) - 당신의 존재가치에 눈을 떠라.

이 글은 현재 '제주사회복지신문(발간: 제주특별자치도사회복지협의회)'에 '사회복지인의 천방지축 생존전략'이라는 타이틀하에 연재되고 있습니다. 당신의 존재가치에 눈을 떠라 < 시론 < 오피

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사회복지인 천방지축 생존전략 4 - 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라.

http://www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=1724 잠자는 당신 자신의 꿈을 깨워라. - 제주사회복지신문 1. 들어가며필자는 에서 ‘나는 왜 이 일을 하고 있는가’라는 질문에 대해 (1) 존재론적인..

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4차 산업혁명의 본질은 온·오프라인의 일치이며, 그 핵심은 현실세계와 가상세계의 융합이다.

 

이는 4차 산업혁명은 천연자원으로 최대한 많은 물건, 제품을 만들어 내는 13차 산업혁명과 달리 상상력을 통해 거대한 혁신을 만들어 내는 시대임을 가리킨다.

 

 

그래서 21세기 리더는 인간에 대한 이해와 사회에 대한 통찰, 자연과학적 근본 원리에 대한 이해, 세상에 없는 것을 상상하는 능력 등을 고루 갖춰야 한다.

 

4차 산업혁명이 개척하는 21세기에서 전문성은 과거와 같이 지식의 양이 아니라 학습 능력과 문제해결 능력이기 때문이다.

 

따라서 우리 사회복지사는 변화하는 세상에 적응하는 것뿐만이 아닌 새로운 통찰을 발휘해 바뀐 시대에 우리의 역할이 무엇인지 고민해야 한다.

 

 

명심하자.

 

  • 기억의 반대말은 망각이 아니라 상상이다.
  • 기억한다는 것은 과거로 돌아가는 것이고 상상한다는 것은 이제까지 못 본 미래를 향해서 가는 것이다.

 

 

 

 

* 상기 글은 아래와 같이 '서울신문(2016.10.16)'에 'keyword'라는 주제 하에 실린 기사 내용을 바탕으로 재작성된 것임.

 

4차 산업혁명 핵심은 상상력

기억의 반대말은 망각이 아니라 상상이다. 기억한다는 것은 과거로 돌아가는 것이고 상상한다는 것은 이제까지 못 본 미래를 향해서 가는 것이다. 13차 산업혁명이 천연자원으로 최대한 많은 물건, 제품을 만들어 내는 시기였다면 4차 산업혁명은 천연자원 대신 상상력을 통해 거대한 혁신을 만들어 내는 시대다. 4차 산업혁명에서는 우수한 상상력이 가장 중요하다. 소프트파워를 높일 수 있는 소프트웨어 중심 교육시스템을 통해 영역의 한계가 없는 디지털 세계로 나가야 한다.(윤종록 정보통신산업진흥원장)

 

4차 혁명이 세계 부(富)의 절반 생산

4차 산업혁명의 핵심은 현실세계와 가상세계의 융합이다. 예를 들어 우버를 통해 전통 택시 산업과 택시 운전기사 일자리가 근본적으로 바뀌고 있다. 앞으로 4차 산업혁명을 통해 전 세계 총생산(GDP)의 절반가량인 50조 달러가 생산될 것이다. 이는 관련 일자리의 절반도 덩달아 변화를 맞이하게 된다는 의미다.(이민화 창조경제연구회 이사장)

 

지식의 양보다 문제 해결 능력 중요

현재 초등학생들이 사회에 진출할 나이가 되면 그들의 절반 이상은 지금은 없는 새로운 일자리를 갖게 될 것이다. 새 직업들이 요구하는 전문성도 지금과는 전혀 다를 것이기 때문에 앞으로는 지식의 양이 아닌 학습 능력과 문제 해결 능력을 키우는 게 중요하게 될 것이다. 특히 청년 실업률이 높은 한국에선 인공지능(AI)과 로봇이 도래하면 더 많은 일자리가 사라질 수도 있다. 암기 위주의 현 교육 시스템을 근본부터 바꿔야 한다.(박형주 국가수리과학연구소장)

 

4차 혁명 본질은 온·오프라인 일치

4차 산업혁명의 본질은 온·오프라인의 일치다. 이미 세계적인 기업들이 4차 산업혁명에 맞춰 서비스를 바꿔 가고 있다. 내 상황에 맞게 택시를 부를 수 있는 우버나 미리 주문할 것을 알고 맞춰 배달해 주는 아마존서비스도 하나의 예다. 우리는 변화하는 세상에 적응하는 것뿐만이 아닌 새로운 통찰을 발휘해 바뀐 시대에 우리의 역할이 무엇인지 고민해야 한다. 이 시대의 리더는 인간에 대한 이해와 사회에 대한 통찰, 자연과학적 근본 원리에 대한 이해, 세상에 없는 것을 상상하는 능력 등을고루 갖춰야 한다.(정재승 카이스트 교수)

 

 

 

 

토트넘 홋스퍼와 사우샘프턴 2019/20 잉글랜드 FA 4라운드(32) 재경기

 

무리뉴 감독은 후반 초반 전술 변화를 감행했다. 자신이 교체될 것이라 생각하지 못해서였을까. 베르통언은 고개를 숙인채 천천히 벤치로 향했고, 어두운 표정으로 얼굴을 감싸 쥐었다.

 

무리뉴 감독은 경기 뒤 베르통언의 반응에 대한 질문을 받았다.

(엑스포츠뉴스 / 2020.02.06. / < 교체 지시에 낙담한 베르통언무리뉴 "선수라면 당연한 반응" > 기사 수정 게재)

 

  • 그건 당연하다. 다친 것은 아니다. 내 결정이었다.
  • 슬퍼하는 것은 정상이다. 경기장에서 나오는 걸 좋아하는 선수는 없다.
  • 후반전에 변화가 필요하다고 생각했다. 나는 베르통언을 희생시키기로 했다. 너무 슬프지만, 결국 이겼기 때문에 - 3:2 승 - 행복해야 할 이유가 있다.
  • 아직 이야기를 해보진 않았지만, 베르통언은 똑똑하고 아주 프로다운 선수다. 내가 벌을 주기 위해 그런 결정을 한 것이 아니다.

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자비로운 리더의 길

(*본  내용은 루가복음 6,27-45의 말씀을 리더십 관점에서 재정리해본 것입니다.)


나무는 모두 그 열매를 보면 알 수 있습니다.

좋은 나무는 나쁜 열매를 맺지 않습니다.

또 나쁜 나무는 좋은 열매를 맺지 않습니다.


(사람 또한 이와 같습니다.)


선한 사람은 마음의 선한 곳간에서 선한 것을 내놓고,

악한 자는 악한 곳간에서 악한 것을 내놓습니다.


(나는 어떤 사람일까요)


내가 나를 사랑하는 이들만 사랑한다면 무슨 인정을 받겠습니까?

죄인들도 자기를 사랑하는 이들은 사랑합니다.


내가 나에게 잘해 주는 이들에게만 잘해 준다면 무슨 인정을 받겠습니까?

죄인들도 그것은 합니다.


내가 도로 받을 가망이 있는 이들에게만 꾸어 준다면 무슨 인정을 받겠습니까?

죄인들도 고스란히 되받을 요량으로 서로 꾸어 줍니다.


(어떤 변화가 필요할까요)


먼저 우리 자신의 눈에 있는 들보를 빼낼 수 있어야 할 것입니다.

그래야 내가 이웃의, 동료의 눈에 있는 티를 뚜렷이 보고 빼낼 수 있기 때문입니다.


눈먼 이가 눈먼 이를 인도할 수야 없지 않겠습니까?

둘 다 구덩이에 빠지지 않겠습니까?" 


(무엇을 실천해야 할까요)


동료가 당신에게 해 주기를 바라는 그대로 당신도 동료에게 다음과 같이 해 주세요.


. 동료를 심판하지 마세요. (그러면 당신도 심판받지 않을 것입니다.)

. 동료를 단죄하지 마세요. (그러면 당신도 단죄받지 않을 것입니다.)

. 동료를 용서하세요. (그러면 당신도 용서받을 것입니다.)

. 동료에게 베풀어 주세요. (그러면 당신도 베품을 받을 것입니다.)

 

. 당신을 미워하는 동료에게 잘해 주세요.

. 당신을 저주하는 동료에게 축복해주세요.

. 당신을 학대하는 동료를 위하여 기도하세요.

 

그러면 당신은 자비로운 리더가 될 것입니다.[끝]


직장이라는 조직 생활에 발을 내딛게 되면 우리 누구나 한번쯤은 직면하게 될, 겪어볼 수밖에 없는 것이 바로 중간관리자라는 직책이고, 리더십이라는 무형의 존재이며, 이를 바탕으로 한 성장통이다.


우리는 직장생활을 하면서 항상 직원과 관리자라는 이분법적 차원에서 리더 또는 리더십에 대해 정말 많은 얘기를 나누고 고민을 한다. 업무와 관련해서, 직장분위기에 대해 그리고 직장의 발전 등에 대해 고민할 때마다 우리 마음을 뒤흔들고 가는 그리고 근무시간과 퇴근 후 시간에 대한 구분 없이 심지어 회식자리에서 또한 만개하는 몇 개 안되는 키워드 중 하나가 바로 리더이고 리더십아닌가.


돌이켜보면, 나 또한 팀장이라는 역할을 처음 부여받았을 때 한 동안 기대에 부응하고자, 나 자신에 대한 확신 강화 차원에서, 팀원들과의 신뢰 구축 등에서 긴장의 연속선을 내달렸었고, 지금도 이와 유사한 감정을 품에 안고 직장생활을 하고 있다. 물론 지금 이 시간에도 전국 사회복지현장의 대다수 중간관리자인 사회복지사들은 나와 유사하게 팀원과 관장(또는 사무국장) 사이의 샌드위치 입장을 하소연하면서 사회복지현장에서 활동하고 있을 것이다.



과연 어떻게 해야 우리 사회복지사는 사회복지현장에서 어떻게 중간관리자로서 덜 긴장되게, 즐겁고, 의미 있게 직장생활을 할 수 있을까. 어떻게 하면 이 성장통을 전화위복(轉禍爲福)의 기회로 삼을 수 있을까.


첫째, ‘중간관리직의 존재 가치에 대한 성찰을 당부하고 싶다.


중간관리직이라는 직책이 사전적으로 어떤 의미를 갖는지, 개인적 차원에서 자의적 정의를 어떻게 내리고자 하는지, 조직에서 원하는 중간관리자는 어떤 기능과 역할을 요구하고 있는지 그리고 조직과 동료 그리고 나의 성장을 위해서는 어떤 기능과 역할을 수행하는 중간관리자를 필요로 하는 시점인지 등에 대해 깊고도 깊은 고민이 필요하다는 것이다.


 ‘조직발전에 기여하는 팀장, 팀원을 즐겁고 행복하게 만들어주는 팀장, 팀 사업을 잘 이끌어가는 팀장 등과 같은 막연한 생각을 갖고 있다면 지금이라도 당장 성찰의 시간을 가져볼 것을 권유하고 싶다. 달리 말하면 리더(leader)‘라는 추상적 단어에 대한 나만의 구체적 개념 정립이 필요하다는 것이다. 여기서 유의해야 할 점이 있다면 바로 리더(leader) 개념의 다양성을 전제하에 행해야 한다는 것이다.



둘째, ‘성찰을 통해 중간관리직의 존재 가치를 재정립했다면, 이에 바탕을 두고 그 존재가치 하에 어떤 목적을 앞으로 지향할 것인지에 대해 간단명료하게 수립할 것을 당부하고 싶다.


지금 사회복지현장에서 중간관리자로 활동하고 있는 사회복지사 여러분들은 혹시 누군가가 여러분에 당신은 팀장으로서 무엇을 지향하고 있습니까?”라는 질문을 받는다면 시원하게 대답할 수 있겠는가. 쉽지 않을 것이다


무엇이 문제일까. 바로 리더와 리더십에 대한 개념정리가 안 되어져 있는 것이다. 막연하게 리더와 리더십이라는 단어를 수용 및 반영하고 있는 것이다. 다시 말하면, 중간관리자로서의 성공적 모델 구현은 열심히 노력하는 것에서 막연히 출발하는 것이 아니라 중간관리자라는 리더의 존재가치를 찾는 것에서부터 그리고 그 존재가치를 바탕으로 현재시점에서 그리고 미래지향적 관점에서 무엇을 추구할 것인지를 개념화하는 것과 같이 구체적으로 출발해야 하는 것이다. 이는 곧 중간관리자라는 리더가 품고 부화시켜야 할 이라는 추상적 단어에 대한 나만의 개념적 가치 정립이 매우 중요하다는 것이다


이때 주의해야 할 것이 있다면, 하나는 리더의 꿈은 나의 꿈이 아니라 우리의 꿈이어야 한다(‘리더는 사회적 개념이다라는 것이 포인트)는 것이다. 여기서 우리는 미시적으로는 이 될 것이고 거시적으로는 지역사회가 될 것이다. 또 다른 하나는 나의 꿈과 우리의 꿈을 얼마나 일치시킬 수 있는가가 핵심적 포인트가 된다는 것을 잊지 말아야 한다는 것이다


이는 곧 중간관리직이라는 카테고리 안에서 리더로서의 미션(Mission) 정립을 의미한다고 할 수 있겠다.



셋째, 중간관리자로서 지향하는 꿈을 달성하기 위하여 리더로서 사회복지사인 나는 어떤 기능과 역할을 팀을 바탕으로 수행할 것인가에 대한 구체적 개념화가 필요하다는 것을 당부하고 싶다.


이는 곧 협의적 관점 하의 리더십(leadership)’이라는 추상적 단어에 대한 나만의 개념을 재정립해야 함을 뜻한다고 할 수 있다. 사회복지현장을 포함해서 직장이라는 테두리 안의 거의 대다수의 직장에서 바썸업(Buttom up)과 탑다운(Top down)’에 대한 많은 논쟁이 펼쳐지고 있다. 그렇지만 그 논쟁의 시간과 노력 등 대비 결과는 흡족하지 않은 경우가 많을 것이다. 그 이유는 무엇 때문일까. 나는 불명확한 리더십(leadership)’을 바탕으로 한 소모적 논쟁이기 때문이라고 판단한다


한 번 생각해보자. 첫 번째에서 강조한 리더에 대한 개념 그리고 리더의 꿈에 대한 개념이 명료하고 이를 달성하기 위한 리더십이 구체적으로 수립되어져 있다면, 중간관리자로서 팀장이 바썸업(Buttom up)과 탑다운(Top down)중 어느 하나를 택한다고 하더라도 또는 이를 병행한다고 해서 그 중간관리자에게 제 기능과 역할을 수행하지 못한다고 손가락질 할 수 있을 것인가. 정말 중요한 것은 ‘<리더십을 열심히 행하는 것>이 아니라 <리더로서 무엇을 지향하고, 그 지향하는 것을 달성하기 위해 리더십을 어떻게 발휘하는 것이 적절(또는 바람직)한가에 대한 해답을 찾는 것>이라는 것을 이해했으면 좋겠다


이는 곧 중간관리직이라는 카테고리 안에서 리더로서의 비전(Vision) 정립을 의미한다고 말할 수 있겠다.



넷째, 중간관리자로서 사회복지사 여러분이 정립한 상기 3가지 개념에 대해 나 자신과 그리고 팀원 및 조직원과 지속적 공유를 시도하라고 당부하고 싶다.


꿈은 나눌수록 커지고 그 실현 가능성은 커진다.’라고 얘기하지 않는가. 중간관리자로서 사회복지사인 당신이 갖고 있는 사회복지현장의 노하우 및 전문 스킬을 팀원에게 물려주는 것도 중요하지만, 정말 전수해야 할 것은 바로 꿈의 공유 자세인 것이다


어쩌면, 바람직한 리더의 모습은 리더로서 추대된 그 사회 구성원의 꿈들을 공유할 수 있는 환경을 조성하고 이를 바탕으로 그 꿈들이 조합될 수 있도록 조력함으로써, 사회 구성원 각자의 꿈과 그 사회의 꿈을 실현시키고자 하는 인식과 자세라고 할 수 있을 것이다.



마지막으로 이런 4단계의 과정에서 중간관리자인 리더로서의 나의 인정이라는 욕심에 집착해서는 안 된다는 것이다.


우리 주변의 자연을 돌아보자. 소나무가, 대나무가, 꽃들이 그리고 호수 또는 강물들이 자신의 존재가치 인정에 대해 욕심을 내고 있는지. 달리 말하면, ‘존재 가치리더 또는 리더십 존재가치나 자신이 평가하는 것이 아니라 팀원조직의 동료들그리고 고객과 지역주민이 평가하는 것이다


그렇기에 팀원 모두로부터, 조직의 동료 전체로부터 또는 고객과 지역주민 모두로부터 인정을 받는 중간관리자인 팀장이 되려고 애쓰지, 고민하지 말기를 당부한다. 그것은 강장제(强壯劑)’가 아니라 ()’이 될 수 있기 때문이다


역사적 위인들을 살펴보더라도 모든 사람들에게서 칭송받는 위인은 존재하지 않는다. ‘이 공존하고 있음이 가장 자연스러운 것이다.



상기 5가지 관점을 항상 유념하고 키워나간다면, 이를 바탕으로 사회복지현장에서 활동하고 있는 사회복지사 여러분은 분명히 동료로부터, 조직에서, 고객과 지역사회에서 존중받는 리더, 배우고 싶은 리더십이라는 족적을 남길 수 있지 않을까 생각한다. 


여러분이 동의할지 모르겠지만, 리더십은 '조직의 발전을 토대로 동료의 성장을 이끌어내는 유무형의 인간관계 스킬(전략과 전술의 집합체)'인 것이다.  []. 

무릇 道(도)란 근본으로 돌아가 시작하는 것이요, 義(의)는 마땅한 일을 실행하여 성취하는 것이며, 模(모)란 해악을 막고 이로움에 나아가는 것이요, 要(요)는 업적을 보전하고 성과를 지키는 것입니다.

만약 어느 지도자의 행위가 도에 합당하지 않고, 그 조치가 의에 부합하지 않으면서 지위만 높게 있으면 반드시 재앙이 그에 미치게 됩니다.

... 그러므로 성인은 道(도)를 지켜 만민을 평안케 하고, 義(의)로써 매사를 처리하며, 禮(예)에 따라 행동하고, 仁(인)으로 포용하는 것입니다.

이 네 가지의 덕을 잘 닦으면 나라가 흥성하고, 이를 소홀히 하면 나라가 쇠망하였습니다.

무릇 국가를 잘 다듬고 군사력을 기르려면 반드시 禮(예)를 가르치고 義(의)를 고취하여 국민들로 하여금 부끄러움을 알게 해야 합니다. 사람들이 부끄러움을 알게 되면 크게는 적을 향해 공격하기에 충분하고, 작게는 적의 공격으로부터 나라를 지키기에 충분합니다.

오자병법 중 ‘도국(부국강병)’에서...

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