원불교대사전에 의하면, 천하를 다스리는 방법으로는 정치(政治)도치(道治)덕치(德治)의 세 가지가 있다고 한다. 이 중 덕치(德治)는 인간이 덕()으로 천하를 다스리는 덕으로 사람들을 교화하고 지도함 덕치주의(: 선정덕치(善政德治))를 통칭한다.

 

그리고 본 덕치(德治)는 그 구현 모습에 따라 아래와 같이 최상의 덕치, 차상의 덕치, 최하의 방책으로 나뉜다고 한다.

 

최상의 덕치

 

. 시민을 존중함. 시민의 행복을 위해 내가 무엇을 해야 할 것인가에 집중함. , 시민을 위해 내가 존재함을 생각함.

. 기회에 올라타 위험에 빠진 백성을 구하고자 함.

. 상사인 나의 안락함보다 부하직원의 편안함을 추구함.

. 사상을 바탕으로 언행의 실천에 있어 조직원의 모범이 됨.

. 군주의 덕이 백성들에게 자연스럽게 스며들어 모든 것이 저절로 다스려짐

. ‘아무 작용(作用)을 하지 않아도 저절로 다스려지는 이상적(理想的) 정치(政治) - 무위지치(無爲之治)

. 시민이 감격해함. 자신도 그와 같은 삶을 살겠다는 의지를 갖게 됨.

 

차상의 덕치

 

. 시민과 어울림. 격이 없이 지내고자 함. 예를 들면, 가진 자와 없는 자와 같은 집단 구분을 하지 않음. 나와 . 같은 욕구를 가진 인간으로 대우함.

. 권위의식을 버리고 부하 직원과의 관계를 수평적으로 만듦 (: 화려한 계수나무 마룻대에 허름한 띠로 이은 지붕을 섞고, 옥석을 깎아 만든 섬돌에 흙계단을 석는다.)

. 상사가 부하 직원의 고생을 헤아려 번아웃되지 않게 돌보는 것

. 이미 이뤄져 있는 것을 훼손하지 않고, 여전히 옛 모습을 보존하며, 긴급하지 않은 것을 제거해 줄이고 또 줄인다.

. 시민이 감사하게 생각함.

 

최하의 방책

 

. 시민의 존재가치를 무시함. 나를 위해 시민이 존재한다고 생각함. 집단을 구분지음.

. 노역을 통해 궁궐을 화려하게 지음(: 진시황제와 아방궁).

. 땔감을 등에 지고 불을 끄고자 하고, 끓는 물로 끓는 물을 식히고자 하고, 폭력으로 폭력을 대체코자 함.

시민의 원망이 커지기만 함.

 

그럼, 이와 같은 덕치의 3단계를 매슬로우 욕구 5단계와 연계시켜 생각해보면, ‘리더상을 나름대로 그려볼 수 있지 않을까. 그래서 재차 정리를 해본 것이 아래 표와 같다.

 

나는 지금 조직과 조직원의 관계 속에서 어떤 리더상을 구현하고 있을까. 더불어 조직내에서의 나의 리더상과 사회적 차원의 나의 리더상은 동일할까, 갭이 존재할까.

 

깊이 깊이 살펴보고, 성찰해보자.

 

 

제주 용담해안도로에서

한 개인이

조직생활을 하다보면

항시 부딪히는 것이 바로 '리더십'이다.

 

그 실체가 없기에

정답 또한 없는 것 같고

그래서 행하기도 힘들고, 만족하기도 어렵다.

 

그렇지만

그 리더십을 밖에서 찾고자 하지 말고

내 안에서 찾고, 구현하고자 한다면

능히 가능하고, 만족할 수 있다.

 

이렇게 판단하는 이유는

리더십은 바로 <'나'라는 사람이 풍기는 고유의 색깔이요, 향기>라고 생각하기 때문이다.

 

이에 손자병법(孫子兵法)의 오사(五事)와 칠계(七計)를 바탕으로 리더십에 아래와 같이 정리를 해 보았다.

 

 

 

  • 바램 하나 - 직장생활이 행복했으면 좋겠다.
  • 바램 둘 - 이 지긋 지긋한 직무에서 벗어났으면 좋겠어.
  • 바램 셋 - 동료직원 또는 고객과 좋은 관계를 유지했으면 좋겠다.
  • 바램 넷 - 계속해서 급여도 오르고 승진도 했으면 좋겠어.
  • 바램 다섯 - 고객과 동료들로부터 사랑받는 사람이었으면 좋겠다.

 

상기와 같은 바램들은 직장인이라면 누구나 갖고 있는 소망이요, 꿈이다. 그럼 이와 같은 소망은 그 바램 강도가 크면 클수록 실현 가능성이 높을까.

 

한 마디로 답하면 꿈 깨!”이다. 이와 같은 필자의 부정적 표현에 대해 그 누군가는 우리나라 헌법 제10조를 보면, ‘모든 국민은 인간으로서의 존엄과 가치를 가지며, 행복을 추구할 권리를 가진다.’고 규정하고 있거든. 그렇기 때문에 국가는, 지방자치단체는 그리고 최소한 조직은 나의 행복을 충족시켜줘야 할 의무가 있어.”라고 반박할지 모른다.

 

그러나 권리가 있으면, 반드시 그 뒷면에는 책임이 공존함이 원칙이다. 상기 헌법 제10조 대비해서 우리나라 사회보장기본법 제7(국민의 책임)를 보면, ’모든 국민은 자신의 능력을 최대한 발휘하여 자립ㆍ자활(自活)할 수 있도록 노력해야하며, 더불어 모든 국민은 ~ 보다 나은 삶을 누릴 수 있는 사회환경 조성에 서로 협력하고 노력하여야 한다.‘고 규정하고 있는 것이 바로 그 법칙에 해당한다.

 

필자는 (현재 직장생활에 대해 부정적인) 당신에게 “’행복은 이 세상 그 어딘가에 소재하는 취득할 수 있는 존재 혹은 개념인가.”에 대해 곰곰이 한번 생각해보는 시간을 갖기를 권유한다.

 

우리 삶이 일정한 형태를 띠는 한 우리 삶은 습관 덩어리일 뿐이다.(미국의 심리학자 윌리엄 스미스(1842-1910))‘는 주장도 있고, ’우리 인간이 매일 행하는 행동의 40퍼센트가 의사 결정의 결과가 아니라 습관 때문이다.(듀크 대학교 연구진, 2006)‘는 연구 논문도 있으며, '수신-제가-치국-평천하(修身齊家治國平天下)'라는 고사성어(대학)가 있고, '아무것도 변하지 않을지라도 내가 변하면 모든 것이 변한다(오노레드 발자크)'는 명언도 있다.

 

이처럼 '외부의, 주변 환경의 변화와 성장'나의 변화와 성장의 필수조건이라고 할 수 없다. , 나 자신이 바라는 직장 문화는 나의 동료직원의, 고객의, 중간관리자의 혹은 시설장의 변화로부터가 아니라 바로 나 자신의 변화에서부터 시작되어야 하는 것이다

 

만약, 나 자신이 어떤 변화를 도모하고 있는데... 그로 인한 주변 환경의 변화로 나 자신이 행복하지 않고, 즐겁지 않고, 여전히 불만족스럽고, 스트레스 등에 휩싸여져 있다면타인에게서, 주변 환경에서 그 원인을 찾아려 하지 말고그 무엇보다도 먼저 과거와 현재 그리고 미래의 나 자신을 성찰해볼 것을 (진심으로) 권한다.

 

당신에게 이렇게 권하는 이유는 바로 나 자신이 어떤 형태로든 그 변화에 영향을 미치고 있는 주체적 존재라고 필자는 생각하기 때문이다. 나비효과는 나비만 일으키는 것이 아니다. 나에게서 비롯된 변화가 나 자신의 의지에 기초하여 발생하는 정도가 높으면, 높을수록 그 변화에 대한 나 자신의 만족 및 성취감 등 또한 커진다.

 

 

 

그럼 우리는 행복한 직장생활을 구현하는 가치 있는 변화의 출발점이자 존재가 되기 위해 지금부터 무엇을, 어떻게 해야 하는 것일까.

 

이에 필자는 앞으로 한달에 한 번씩 천방지축 생존전략이라는 제목 하에 아래 표와 같이 월별 주제를 가지고 여러분과 함께 대화를 나누고자 한다.

 

 

 

참고로 상기 표의 월별 주제 내용은 블루오션전략(김위찬/르네 마보안 지음), 나는 왜 이일을 하는가(사이먼시넥 지음), 변화는 마침표가 없다(이태복 지음), 당신은 전략가입니까(신시아 A. 몽고메리 지음), 최고의 나(존 맥스웰 지음), 성공하는 여성들의 리더십(쇼야 지키 지음), 습관의 힘(찰스 두히그 지음)‘이라는 도서와 필자가 운영하는 다음블로그(사회복지사 가치&성장: https://blog.daum.net/swk3951/) 수록 글 등을 주로 참고하면서 이야기를 풀어나갈 계획이다.[]

 

사회복지인의 천방지축 생존전략 (2) (나는 왜 이 일을 하고 있는가) (daum.net)

 

사회복지인의 천방지축 생존전략 (2) (나는 왜 이 일을 하고 있는가)

1. 들어가기 ‘사회복지인의 천방지축 생존전략’이라는 제목 하에 올해 12월말까지 월 1회씩 제주사회복지신문에 연재되고 있는 이 글은 ‘생존전략’이라는 그 표현만 놓고 본다면, “사회복

blog.daum.net

https://blog.daum.net/swk3951/773

 

사회복지인의 천방지축 생존전략 (3) - 당신의 존재가치에 눈을 떠라.

1. 들어가며 사회복지현장가의 천방지축 생존전략 5월 주제는 ‘당신은 왜, 이 일을 하고 있는가’였다. 상기 글에서 필자는 ‘나비효과의 최조 발생지점은 사회 혹은 조직이 아니라 바로 ‘나

blog.daum.net

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상기 글은 '제주특별자치도사회복지협의회'에서 발간하는 '제주사회복지신문'에 월별 게재하는 글이랍니다.(신문 수록 원고 대비 부분 수정되는 내용도 있음을 알려드립니다.)

www.jejubokjinews.com/news/articleView.html?idxno=680&fbclid=IwAR0WteJomgE9gvaQGcggIE201lb3fjMe8OKIxDCZUaDRu44wf7loye-sseY

 

안녕하세요, ‘천방지축 생존전략’입니다! - 제주사회복지신문

안녕하세요, ‘천방지축 생존전략’입니다!● 바람 하나 - 직장생활이 행복했으면 좋겠다.● 바람 둘 - 이 지긋 지긋한 직무에서 벗어났으면 좋겠어.● 바람 셋 - 동료직원 또는 고객과 좋은 관

www.jejubokjinews.com

리더하면 떠오르는 단어가 무엇일까.

 

권력(勸力).

 

'지적인 사람들을 위한 보수주의 안내서(러셀커크)'를 읽다가 권력에 대해 설명한 글이 맘에 들어 편집하면서 옮겨본다.

 

사전적으로 '권력'은 '알아듣도록 타일러서 힘쓰게 함. 남을 복종시키거나 지배할 수 있는 공인된 권리와 힘. 특히 국가나 정부가 국민에 대하여 가지고 있는 강제력'이라는 의미를 갖는다.

 

그래서 권력(勸力)은 반드시 견제하고, 제한하며, 유보하고, 균형을 이뤄 유지해야 한다.(연방주의자 논집)

 

인간은 선한 존재로 태어나지 않는다. 더 정확히 말하자면 인간의 본성에는 선과 악이 복잡하게 얽혀 있다. 선이 지배적인 경우는 대개 경쟁, 습관, 공정한 법률의 준수라는 미덕이 지켜질 때다.

 

(이와 같은 미덕의 가장 근본이 되는) '질서, 정의 그리고 자유'는 자연의 산물이 아니다. (오히려) 정반대로 그것들은 인간이 고안해낸 가장 인위적이고 섬세한 도구이며, 수많은 세대의 경험을 통해 인류가 천천히 고통스럽게 발전시켜온 개념이자 기준이다. 

 

인간인 우리는 명성, 영예, 권력을 갈구하는 존재이고, 우리가 갖고 있는 권력욕은 열정과 마찬가지로 사라지지 않으며, 그 권력욕은 그 어떤 열정보다 더 강력하다는 점을 충분히 수용하고 그러한 갈망을 정의, 질서, 자유의 길로 인도하려 노력해야 한다.

 

진정한 공동체에서는 시민들의 삶에 직접적으로 영향을 미치는 결정이 지역적으로, 또 자발적으로 이뤄진다. 건강한 공동체는 그 구성원들의 폭넓은 합의로 뒷받침될 때 제대로 작동한다. 그러나 이와 같은 공동체 형성과 유지의 특권에 반드시 수반하는 달갑지 않은 부담 즉 책임, 신중함, 효율성, 자비심 그리고 도덕성 등이 존재한다. 만약 다른 이들이 우리 대신 이런 의무를 끌어안거나 강제로 떠안게 된다면, 우리는 스스로의 의무를 실천하지 않는다는 점에서 (권력 앞에서) 사회적, 도덕적으로 위축될 수 밖에 없다. 달리 말하면, 권력이 활용되는 동기와 그것의 남용을 견제하는 제도 등이 제대로 작동하지 않게 된다는 것이다.

 

여기서 우리가 알아두어야 할 점이 있다.

 

  • 그것은 바로 권력 그 자체는 도덕적이거나 비도덕적이지 않다는 것이다.
  • 권력이 활용되는 동기와 그것의 남용을 견제하는 제도에 의해 권력의 도덕성(그 정도)은 결정된다.
  • 그렇기에 적절히 보호, 견제, 활용되는 권력은 모든 개선을 이뤄내는 (긍정적) 수단으로 작동된다. 
  • (이에) 정당하게 견제되고 균형 잡힌 권력은 존중과 칭찬을 받지만,
  • 파렴치하고 고삐 풀린 권력은 두려움을 낳거나 부러움을 산다.
  • 그러나 방치된 권력은 경멸만 받을 뿐이다. 

 

지금까지의 내용을 바탕으로 "진정한 공동체, 건강한 조직을 구현하는 길은 무엇일까?"라는 질문에 대한 답을 찾아보자.

 

이 질문의 문을 열어 젖힐 수 있는 열쇠를

고삐 풀린 권력, 방치된 권력을 예방할 수 있는 기준인

'질서, 정의 그리고 자유'로 설정하면 그 답을 찾을 수 있지 않을까.

 

필자는

 

  • '정의'는 조직의 사명, 비전, 존재 가치 등이고,
  • '질서'는 운영정관 및 사업지침 등이며,
  • '자유'는 자유의지, 주인의식이라고 재정의하고자 한다.

 

이와 같은 접근에 큰 문제가 없다면, 조직 운영 특히, 진정한 공동체, 건강한 조직을 구현을 위해 우리가 그토록 갈망(?)하고 있는 리더십과 관련해서 '그 누가 리더인가, 그 누구의 리더십은 어떠한가 등'이 우선적으로 고려될 것이 아니라

 

  • 조직원 개개인인 너와 내가
  • 우리 조직의 존재가치와 사명을 바탕으로 (정의)
  • 지속적인 우리 조직의 운영정관과 사업지침 등의 연구/개발 및 적용 하에 ((합의를 바탕으로 한) 질서)
  • 사업계획에 근거한 서비스 제공 등을 위해 얼마만큼 헌신하고 있는가 ((주인의식을 바탕으로 한) 자유) 

 

라는 점이 최우선적으로 성찰 및 실천되어야 한다고 본다.

 

  • 우리가 원하는 건강한 공동체는 Top down조직이 아니라 Bottom up조직이며,
  • 리더는 기 완성된 존재가 아니라, 조직의 성장과 발전의 과정에서 조각되어지는 존재이기 때문이다.

 

결론적으로, 이와 같은 모습이 궁극적으로 '모든 개선을 이뤄내는 건강한 권력(리더십)이 살아 숨쉬는 진정한 공동체 구현의 정도(正道)'라고 필자는 생각한다.[끝]

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토트넘 홋스퍼와 사우샘프턴 2019/20 잉글랜드 FA 4라운드(32) 재경기

 

무리뉴 감독은 후반 초반 전술 변화를 감행했다. 자신이 교체될 것이라 생각하지 못해서였을까. 베르통언은 고개를 숙인채 천천히 벤치로 향했고, 어두운 표정으로 얼굴을 감싸 쥐었다.

 

무리뉴 감독은 경기 뒤 베르통언의 반응에 대한 질문을 받았다.

(엑스포츠뉴스 / 2020.02.06. / < 교체 지시에 낙담한 베르통언무리뉴 "선수라면 당연한 반응" > 기사 수정 게재)

 

  • 그건 당연하다. 다친 것은 아니다. 내 결정이었다.
  • 슬퍼하는 것은 정상이다. 경기장에서 나오는 걸 좋아하는 선수는 없다.
  • 후반전에 변화가 필요하다고 생각했다. 나는 베르통언을 희생시키기로 했다. 너무 슬프지만, 결국 이겼기 때문에 - 3:2 승 - 행복해야 할 이유가 있다.
  • 아직 이야기를 해보진 않았지만, 베르통언은 똑똑하고 아주 프로다운 선수다. 내가 벌을 주기 위해 그런 결정을 한 것이 아니다.

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직장이라는 조직 생활에 발을 내딛게 되면 우리 누구나 한번쯤은 직면하게 될, 겪어볼 수밖에 없는 것이 바로 중간관리자라는 직책이고, 리더십이라는 무형의 존재이며, 이를 바탕으로 한 성장통이다.


우리는 직장생활을 하면서 항상 직원과 관리자라는 이분법적 차원에서 리더 또는 리더십에 대해 정말 많은 얘기를 나누고 고민을 한다. 업무와 관련해서, 직장분위기에 대해 그리고 직장의 발전 등에 대해 고민할 때마다 우리 마음을 뒤흔들고 가는 그리고 근무시간과 퇴근 후 시간에 대한 구분 없이 심지어 회식자리에서 또한 만개하는 몇 개 안되는 키워드 중 하나가 바로 리더이고 리더십아닌가.


돌이켜보면, 나 또한 팀장이라는 역할을 처음 부여받았을 때 한 동안 기대에 부응하고자, 나 자신에 대한 확신 강화 차원에서, 팀원들과의 신뢰 구축 등에서 긴장의 연속선을 내달렸었고, 지금도 이와 유사한 감정을 품에 안고 직장생활을 하고 있다. 물론 지금 이 시간에도 전국 사회복지현장의 대다수 중간관리자인 사회복지사들은 나와 유사하게 팀원과 관장(또는 사무국장) 사이의 샌드위치 입장을 하소연하면서 사회복지현장에서 활동하고 있을 것이다.



과연 어떻게 해야 우리 사회복지사는 사회복지현장에서 어떻게 중간관리자로서 덜 긴장되게, 즐겁고, 의미 있게 직장생활을 할 수 있을까. 어떻게 하면 이 성장통을 전화위복(轉禍爲福)의 기회로 삼을 수 있을까.


첫째, ‘중간관리직의 존재 가치에 대한 성찰을 당부하고 싶다.


중간관리직이라는 직책이 사전적으로 어떤 의미를 갖는지, 개인적 차원에서 자의적 정의를 어떻게 내리고자 하는지, 조직에서 원하는 중간관리자는 어떤 기능과 역할을 요구하고 있는지 그리고 조직과 동료 그리고 나의 성장을 위해서는 어떤 기능과 역할을 수행하는 중간관리자를 필요로 하는 시점인지 등에 대해 깊고도 깊은 고민이 필요하다는 것이다.


 ‘조직발전에 기여하는 팀장, 팀원을 즐겁고 행복하게 만들어주는 팀장, 팀 사업을 잘 이끌어가는 팀장 등과 같은 막연한 생각을 갖고 있다면 지금이라도 당장 성찰의 시간을 가져볼 것을 권유하고 싶다. 달리 말하면 리더(leader)‘라는 추상적 단어에 대한 나만의 구체적 개념 정립이 필요하다는 것이다. 여기서 유의해야 할 점이 있다면 바로 리더(leader) 개념의 다양성을 전제하에 행해야 한다는 것이다.



둘째, ‘성찰을 통해 중간관리직의 존재 가치를 재정립했다면, 이에 바탕을 두고 그 존재가치 하에 어떤 목적을 앞으로 지향할 것인지에 대해 간단명료하게 수립할 것을 당부하고 싶다.


지금 사회복지현장에서 중간관리자로 활동하고 있는 사회복지사 여러분들은 혹시 누군가가 여러분에 당신은 팀장으로서 무엇을 지향하고 있습니까?”라는 질문을 받는다면 시원하게 대답할 수 있겠는가. 쉽지 않을 것이다


무엇이 문제일까. 바로 리더와 리더십에 대한 개념정리가 안 되어져 있는 것이다. 막연하게 리더와 리더십이라는 단어를 수용 및 반영하고 있는 것이다. 다시 말하면, 중간관리자로서의 성공적 모델 구현은 열심히 노력하는 것에서 막연히 출발하는 것이 아니라 중간관리자라는 리더의 존재가치를 찾는 것에서부터 그리고 그 존재가치를 바탕으로 현재시점에서 그리고 미래지향적 관점에서 무엇을 추구할 것인지를 개념화하는 것과 같이 구체적으로 출발해야 하는 것이다. 이는 곧 중간관리자라는 리더가 품고 부화시켜야 할 이라는 추상적 단어에 대한 나만의 개념적 가치 정립이 매우 중요하다는 것이다


이때 주의해야 할 것이 있다면, 하나는 리더의 꿈은 나의 꿈이 아니라 우리의 꿈이어야 한다(‘리더는 사회적 개념이다라는 것이 포인트)는 것이다. 여기서 우리는 미시적으로는 이 될 것이고 거시적으로는 지역사회가 될 것이다. 또 다른 하나는 나의 꿈과 우리의 꿈을 얼마나 일치시킬 수 있는가가 핵심적 포인트가 된다는 것을 잊지 말아야 한다는 것이다


이는 곧 중간관리직이라는 카테고리 안에서 리더로서의 미션(Mission) 정립을 의미한다고 할 수 있겠다.



셋째, 중간관리자로서 지향하는 꿈을 달성하기 위하여 리더로서 사회복지사인 나는 어떤 기능과 역할을 팀을 바탕으로 수행할 것인가에 대한 구체적 개념화가 필요하다는 것을 당부하고 싶다.


이는 곧 협의적 관점 하의 리더십(leadership)’이라는 추상적 단어에 대한 나만의 개념을 재정립해야 함을 뜻한다고 할 수 있다. 사회복지현장을 포함해서 직장이라는 테두리 안의 거의 대다수의 직장에서 바썸업(Buttom up)과 탑다운(Top down)’에 대한 많은 논쟁이 펼쳐지고 있다. 그렇지만 그 논쟁의 시간과 노력 등 대비 결과는 흡족하지 않은 경우가 많을 것이다. 그 이유는 무엇 때문일까. 나는 불명확한 리더십(leadership)’을 바탕으로 한 소모적 논쟁이기 때문이라고 판단한다


한 번 생각해보자. 첫 번째에서 강조한 리더에 대한 개념 그리고 리더의 꿈에 대한 개념이 명료하고 이를 달성하기 위한 리더십이 구체적으로 수립되어져 있다면, 중간관리자로서 팀장이 바썸업(Buttom up)과 탑다운(Top down)중 어느 하나를 택한다고 하더라도 또는 이를 병행한다고 해서 그 중간관리자에게 제 기능과 역할을 수행하지 못한다고 손가락질 할 수 있을 것인가. 정말 중요한 것은 ‘<리더십을 열심히 행하는 것>이 아니라 <리더로서 무엇을 지향하고, 그 지향하는 것을 달성하기 위해 리더십을 어떻게 발휘하는 것이 적절(또는 바람직)한가에 대한 해답을 찾는 것>이라는 것을 이해했으면 좋겠다


이는 곧 중간관리직이라는 카테고리 안에서 리더로서의 비전(Vision) 정립을 의미한다고 말할 수 있겠다.



넷째, 중간관리자로서 사회복지사 여러분이 정립한 상기 3가지 개념에 대해 나 자신과 그리고 팀원 및 조직원과 지속적 공유를 시도하라고 당부하고 싶다.


꿈은 나눌수록 커지고 그 실현 가능성은 커진다.’라고 얘기하지 않는가. 중간관리자로서 사회복지사인 당신이 갖고 있는 사회복지현장의 노하우 및 전문 스킬을 팀원에게 물려주는 것도 중요하지만, 정말 전수해야 할 것은 바로 꿈의 공유 자세인 것이다


어쩌면, 바람직한 리더의 모습은 리더로서 추대된 그 사회 구성원의 꿈들을 공유할 수 있는 환경을 조성하고 이를 바탕으로 그 꿈들이 조합될 수 있도록 조력함으로써, 사회 구성원 각자의 꿈과 그 사회의 꿈을 실현시키고자 하는 인식과 자세라고 할 수 있을 것이다.



마지막으로 이런 4단계의 과정에서 중간관리자인 리더로서의 나의 인정이라는 욕심에 집착해서는 안 된다는 것이다.


우리 주변의 자연을 돌아보자. 소나무가, 대나무가, 꽃들이 그리고 호수 또는 강물들이 자신의 존재가치 인정에 대해 욕심을 내고 있는지. 달리 말하면, ‘존재 가치리더 또는 리더십 존재가치나 자신이 평가하는 것이 아니라 팀원조직의 동료들그리고 고객과 지역주민이 평가하는 것이다


그렇기에 팀원 모두로부터, 조직의 동료 전체로부터 또는 고객과 지역주민 모두로부터 인정을 받는 중간관리자인 팀장이 되려고 애쓰지, 고민하지 말기를 당부한다. 그것은 강장제(强壯劑)’가 아니라 ()’이 될 수 있기 때문이다


역사적 위인들을 살펴보더라도 모든 사람들에게서 칭송받는 위인은 존재하지 않는다. ‘이 공존하고 있음이 가장 자연스러운 것이다.



상기 5가지 관점을 항상 유념하고 키워나간다면, 이를 바탕으로 사회복지현장에서 활동하고 있는 사회복지사 여러분은 분명히 동료로부터, 조직에서, 고객과 지역사회에서 존중받는 리더, 배우고 싶은 리더십이라는 족적을 남길 수 있지 않을까 생각한다. 


여러분이 동의할지 모르겠지만, 리더십은 '조직의 발전을 토대로 동료의 성장을 이끌어내는 유무형의 인간관계 스킬(전략과 전술의 집합체)'인 것이다.  []. 

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